Понятие стратегическая единица бизнеса это

Стратегическая единица бизнеса – хозяйственное структурное подразделение, отвечающее за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка. СЕБ должна отвечать следующим требованиям: стремиться обслуживать внешний, а не внутренний рынок компании. Если ориентирован на внутренний рынок – то это центр затрат, СЕБ должен иметь своих конкурентов и очерченный круг клиентов, определяются ключевые факторы успеха.

Под (СБЕ) понимается любая организационная единица, имеющая свою стратегию бизнеса и менеджера, отвечающего за обеспечение продаж и получение прибыли. СБЕ может владеть единственной торговой маркой, выпускать единственный товар, обслуживать единственный рынок.

Уровень агрегации бизнеса в значительной степени зависит от двух факторов:

Если два бизнеса характеризуются значительным сходством в сферах производства и распределения или в целевых потребительских сегментах, стратегическую важность для них приобретает вопрос о недопущении несоответствий. Их объединение в одну СБЕ обеспечит координацию разработки стратегий и их внедрения. Второй фактор — размер: СБЕ должна быть достаточно крупной для самостоятельной деятельности. Конечно, ради экономии издержек у двух бизнес-единиц могут быть общие элементы, например общий торговый персонал или оборудование, однако функционирование СБЕ предполагает значительную степень автономии.

Годовая стратегическая сессия: главные правила проведения. Свой бизнес | Бизнес Конструктор

Функциональная стратегия представляет собой управленческий план работы основных подразделений бизнеса: производства, отдела маркетинга, сервисной службы, отдела кадров и т.д. Бизнес должен иметь столько же функциональных стратегий, сколько и основных функциональных служб.

Функциональные стратегии, хотя они и имеют более узкую сферу деятельности, чем стратегия бизнеса, добавляют важные детали к общему плану бизнеса установлением тех действий, которые будут использоваться при управлении конкретным подразделением или функциональной службой. Главная задача функциональной стратегии заключается в поддержке общей стратегии бизнеса компании и ее конкурентных подходов. Создание совместимых, взаимно укрепляющих друг друга функциональных стратегий — важнейшее условие максимальной поддержки общей стратегии бизнеса.

Оперативные стратегии определяют, как управлять ключевыми подразделениями бизнеса и решать стратегически важные оперативные задачи (рекламные компании, управление запасами, поставки).

Базовые корпоративные стратегии: роста, стабилизации, выживания, сокращения

Матрица Томпсона Стрикленда

Быстрый рост рынка

Стратегическая идея / Зачем нужна визия, миссия, ценности для бизнеса

Медленный рост рынка

К стратегиям роста относятся все типы следующих стратегий – концентрация, интеграция и диверсификация (см следующий вопрос).

Горизонтальная интеграция, которая заключается во взятии под контроль своих конкурентов. Условия целесообразности: получение большей доли рынка, эффекта масштаба, получение конкурентных преимуществ и секретов поглощенных компаний.

Стратегии стабильности — вариант приостановки роста:

§ «Стратегия паузы» — намеренная приостановка темпов роста сбыта (например, когда дальнейший рост чреват ростом издержек). Меры стратегии паузы:

— снижение объемов рекламы

— снижение комиссионных дилерам и торговым агентам

— повышение цен на отдельные виды товаров

Применяется когда необходимо накопить средства для дальнейшего развития.

§ Стратегия «осторожного продвижения» — продолжение начатых программ в ожидании успеха

§ Стратегия «без изменений» — замораживание ситуации, прекращение перспективных (новых) инвестиций.

§ Стратегия снятия прибыли — снижаются не только перспективные, но и текущие инвестиции в бизнес (продукт)

Стратегии сокращения – реализуются, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности. В таких случаях, фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного сокращения производства. Необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития, как и стратеги роста.

Выделяют четыре типа стратегий сокращения:

§ Стратегия ликвидации. Если ни одна из нижеперечисленных стратегий не работает, то применяется ликвидация. Она может быть инициирована извне.

§ Стратегия «сбора урожая» — отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимизации доходов в краткосрочном периоде. Применяет по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан. Данная стратегия предполагает в период сокращения конкретного вида деятельности до нулевого уровня получение максимально возможного дохода.

§ Стратегия сокращения (сокращается подразделение или бизнес) предполагает продажу хоз. подразделения или выделения его в самостоятельную структурную единицу, от которого материнская компания либо отказывается вообще, либо сохраняет лишь частичный контроль.

§ Стратегия сокращения расходов (поиск возможностей уменьшения издержек)

Последнее изменение этой страницы: 2018-05-30; просмотров: 174.

stydopedya.ru не претендует на авторское право материалов, которые вылажены, но предоставляет бесплатный доступ к ним. В случае нарушения авторского права или персональных данных напишите сюда.

Источник: stydopedya.ru

Понятие стратегической бизнес-единицы

После характеристики понятия термина «стратегия» рассмотрим эволюцию представлений о разбиении компании на отдельные структурные единицы, для которых разрабатывается стратегия.

Крупные фирмы по мере их роста и расширения имеют тенденцию к определенному изменению структуры управления. Изменения происходят независимо от того, какой идеологии развития они придерживаются. Известный менеджерист Альфред Чандлер выделил три последовательные стадии структурного развития, каждая из которых является реакцией со стороны организации на повышение сложности управленческой деятельности.

Первая стадия отражает особенности построения системы управления вновь созданной фирмы. Фирма имеет простую структуру, позволяет предпринимателю самостоятельно управлять деятельностью подчиненных исключительно на основе реализации своего творческого потенциала.

На второй стадии (функциональная структура), по мере развития организации, к управлению привлекаются специалисты, имеющие специальную менеджерскую подготовку. Организационное рост и развитие основаны на четко планируемой работе и профессиональном менеджменте. Преимущества функциональной структуры позволяют фирме успешно функционировать в какой-то одной привлекательной для нее отрасли. Но при диверсификации деятельности преимущества функциональной структуры могут резко уменьшиться.

Третья стадия (филиальная структура) характеризуется интенсивной диверсификации деятельности фирмы. Бывшая функциональная структура реорганизуется в филиальную структуру, при которой часть управленческих функций выполняется высшим руководством фирмы, а другая — руководителями отдельных подразделений, которым делегируются с верхних уровней управления полномочия по принятию определенных решений. Постепенно подразделения могут выделиться в стратегические бизнес-подразделения, обычно имеют достаточно высокую степень самостоятельности.

Опыт развитых западных стран (в первую очередь СЕЛА) показывает, что 60-е годы XX в. характеризовались интенсивной диверсификации деятельности крупных корпораций. По сути, курс на усиление горизонтальной интеграции или диверсификации производственной деятельности был главной стратегической целью многих корпораций. Диверсификация сделала самое непосредственное влияние на внедрение филиальной структуры и создание концептуальных подходов, положенных в основу стратегического планирования.

Содержание этих подходов заключался в сегментации всего спектра производственно-хозяйственных операций фирмы, то есть в разделе этих операций на однородные и более управляемые составляющие на основе ряда критериев, выбираются заранее. Следует отметить, что усиление внутренней координации деятельности отдельных структурных единиц ряда компаний к этому времени уже осуществлялось на основе внедрения в корпоративную практику управления дивизиональной (виддиловои) организационной структуры. При этом отделение образовывались по продуктовому признаку на основе внутренних производственных критериев. Концепция же сегментирование бизнеса строилась на основе учета состояния и прогноза возможных изменений факторов внешней среды. Квинтэссенция концепции заключалась в понимании уникальности и необходимости учета внешнего окружения каждого бизнеса компании и необходимости разработки для каждого бизнеса индивидуальной стратегии.

Инициатором такого подхода стала американская корпорация «Дженерал электрик» и консалтинговая фирма «МакКинси»; он был реализован в структуре «Дженерал электрик» в 1974 [98]. К тому времени корпорация превратилась в широко диверсифицированную компанию и вела производственно-хозяйственные операции в 32 отраслях промышленности.

Рост корпорации привело к резкому усложнению управления по следующим причинам: увеличилась диверсификация хозяйственных операций, внедрялось много новых технологий, усилилась интернационализация деятельности. Учитывая сложившуюся ситуацию корпорация вынуждена была внедрить дивизиональную структуру управления. В результате таких преобразований в корпорации было создано почти 200 автономных отделений, были названы — «центры прибыли». Наделение «центров прибыли» относительно большой автономией зачастую не отражало интересов корпорации в целом, а по отдельным видам бизнеса приводило даже к снижению производственно-сбытовой деятельности. Как видим, проведена реорганизация не привнесла существенных изменений в управленческую деятельность корпорации, а, с другой стороны, возможности корпоративного управления были почти полностью исчерпаны.

Указанные проблемы, возникшие перед одной из крупнейших и диверсифицированных корпораций, определили необходимость проведения более радикальных преобразований. Суть этих преобразований состояла в том, что все виды бизнеса корпорации были разделены на несколько десятков независимых, автономных единиц, по сути, независимо действующих компаний. Эти новые структурные образования назвали стратегическими хозяйственными центрами (СГЦ).

СГЦ — это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка.

Деятельность СГЦ базируется на следующих принципах: независимость производственно-хозяйственной миссии; почти полная автономия в определении рыночно-сбытовой политики; полная ответственность руководителя центра за прибыль и убытки. В состав СГЦ включают производственные, научные, сбытовые и другие подразделения, для каждого из которых разрабатываются тактические программы действий, исходя из стратегии СГЦ. Роль высшего руководства корпорации сводится к оценке значимости целей и стратегии каждого СГЦ, анализа ресурсов, необходимых для осуществления стратегии каждого центра и в общей координации деятельности центров.

Одной из серьезных проблем, которая встала перед руководством корпорации «Дженерал электрик», была проблема выбора критериев выделения СГЦ. Подтверждением этому может служить тот факт, что ученые, которые исследовали эту проблематику, предлагали различные наборы критериев [7, 20, 28, 47, 56]. Приведем перечень требований к выбору СГЦ, разработанный корпорацией «Дженерал электрик» и консалтинговой фирмой «МакКинси» [98]:

— СГЦ должен обслуживать в первую очередь внешний рынок, а не смежные производства компании;

— СГЦ должен иметь четко определенный круг конкурентов, с которыми он будет вести постоянную конкурентную борьбу;

— СГЦ должен самостоятельно решать, что делать и как, когда выходить на рынок и организовывать процесс ресурсного обеспечения;

— Руководство СГЦ соответствует доходности деятельности центра.

Выделение СГЦ значительной степени зависит от двух факторов: сходства деятельности и размера. Если несколько бизнесов компании характеризуются значительной сходством в сферах производства и распределения или в целевых потребительских сегментах, то они могут быть отнесены к одному СГЦ, что обеспечит координацию разработки стратегий и их внедрение. Что касается размера, то СГЦ должен быть достаточно большим для эффективной самостоятельной деятельности. Необходимость учета, особенно второго фактора, отметил ведущий специалист фирмы «МакКинси» Ф. Клюк: «СГЦ должен быть достаточно большим по размерам, чтобы оправдать внимание со стороны высшего руководства, и в то же время его размеры не должны быть чрезмерно большими, что сделало бы его неудобным объектом распределения ресурсов «.

В целом реорганизации в корпорации «Дженерал электрик» было направлено на развитие духа предпринимательства, предоставление СГЦ широкой автономии и снижение степени централизации процесса разработки стратегии.

В последнее время в литературе по стратегическому менеджменту все чаще используется термин «стратегическое бизнес-единица» (СБО) вместо термина СГЦ. Поддерживая эту тенденцию, в дальнейшем будем использовать термин СБО, одну из возможных схем которой показано на рис. 1.4. Самостоятельная однопрофильными фирма может рассматриваться как аналог СБО.

Вся совокупность СБО одной корпорации в стратегическом менеджменте называется корпоративным портфелем.

Источник: studentopedia.ru

Основные составляющие стратегического менеджмента. Понятие стратегической единицы бизнеса и портфеля предприятия.

Стратегическая единица бизнеса (СЕБ) – это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка.

В основе выделения стратегических единиц бизнеса лежит концепция сегментации рынка.

Сегмент – это определенным образом выделенная часть рынка, где может быть реализована продукция предприятия.

Объекты, входящие в сегмент, должны обладать общими признаками. Чаще всего выделяют сегменты рынка, ориентированные на определенные группы покупателей. Процесс рыночной сегментации предусматривает определение критериев, на основании которых рынок разбивается на сегменты.

1) Географические критерии (мировой рынок, российский, местный).

2) Социально-демографические критерии (пол, возраст, уровень дохода, семейное положение, социальный статус).

3) Поведенческие (образ жизни, специфические занятия – садоводы, автолюбители, туристы).

Рынок можно сегментировать по размеру, форме собственности, отраслям деятельности предприятий-потребителей.

Идентификация стратегических единиц бизнеса во многом является предметом субъективного выбора, однако, фирмой General Electric был сформулирован ряд критериев их выделения:

· СЕБ имеет определенный круг клиентов и заказчиков.

· Бизнес – единица самостоятельно планирует и осуществляет производственно- сбытовую деятельность, МТС.

· Деятельность СБЕ оценивается на основе учета прибылей и убытков.

В настоящее время любое крупное отечественное предприятия состоит из ряда хозяйственных подразделений, которые реализуют свою продукцию разным потребителям. Многие предприятия имеют функциональную или дивизионную структуру в условиях диверсификации. Для сохранения конкурентоспособности предприятия организационная структура должна быть такой, чтобы вся работа была сконцентрирована на конкретной продукции и на конкретном конечном потребителе.

Современные исследователи приходят к выводу, что следующая стадия в развитии организационных структур управления – это сетевая структура. Сетевыми структурами называют «оболочечные» или «пустотелые» фирмы, в которых часть бизнес-функций, прежде всего производство, передана на контрактной основе сторонним подрядчикам.

В чистом виде «оболочечная» фирма представляет собой управляющую организацию, которая нанимает небольшое число менеджеров, координирующих по компьютерной сети (Internet) как работу дочерних компаний, так и независимых организаций, при этом различные функции бизнеса могут быть рассеяны по всему свету.

Так, мировой лидер в производстве спортивной обуви – фирма Nike Inc с момента создания в 1964 году передавала производственные функции подрядчикам из развивающихся стран.

Сегодня Nike рассматривает себя как организацию, занимающуюся разработкой и маркетингом продукции и связанную контрактами с производителями по всему миру.

Разновидностью сетевых структур является франчайзинговая система продажи товаров под торговой маркой «Довгань».

Совокупность бизнес единиц, принадлежащая одному и тому же владельцу, в стратегическом маркетинге называется портфелем. Такой портфель иногда называют корпоративным, чтобы отличить его от портфеля ценных бумаг.

Дата добавления: 2015-07-07 ; просмотров: 281 | Нарушение авторских прав

Читайте в этой же книге: УПРАВЛЕНИЮ ПРЕДПРИЯТИЕМ. | Схема процесса принятия и реализации управленческого решения. | Матричный метод выбора альтернативного решения. | Экспертный метод принятия решения. | Матричная структура. | Предпосылки развития стратегического управления на российских предприятиях. | Анализ стратегических факторов внешней среды. | Анализ отрасли | Методы управленческого анализа | Формирование спроса и стимулирование сбыта |

mybiblioteka.su — 2015-2023 год. (0.011 сек.)

Источник: mybiblioteka.su