5. Практическое применение модели MACS для обоснования выбора стратегий развития бизнес-единиц с точки зрения сделок слияний и поглощений либо органического роста.
Учебная информация по теме
После определения вектора роста компании на следующем этапе разработки стратегии диверсифицированной компании рекомендовано применение портфельных матриц BCG, DE/McKinsey, ADL /LC, Hoffer-Shendel и других, рассмотренных в курсе «Современный стратегический анализ». Решения относительно бизнес-единиц корпорации позволяют разработать для них комплекс портфельных стратегий, позволяющих обосновывать приоритетность развития различных видов бизнеса.
В данном разделе по материалам сайта http://www.vestnikmckinsey.ru
предлагается новый метод формирования стратегии — MACS (market–activated corporate strategy, или активированная рынком корпоративная стратегия). MACS включает в себя последние разработки компании McKinsey в области стратегии и финансов. Как и старая матрица портфельного анализа, MACS позволяет определить относительную стоимость бизнес–единицы внутри холдинга, но добавляет новое измерение — целесообразность продажи бизнес–единицы другим владельцам.
Как создать стратегический план развития бизнеса
Основная идея модели MACS заключается в следующем:
— Если корпорация может извлекать из принадлежащей ей бизнес–единицы больше стоимости, чем другие потенциальные собственники, то такую бизнес–единицу следует сохранять.
— Решения о продаже нужно принимать, исходя не из привлекательности бизнес–единиц для корпорации, а из того, является ли для них эта фирма наилучшим владельцем.
Оси старой матрицы портфельного анализа, отображающие привлекательность отрасли и конкурентоспособность бизнес–единиц, совмещены в одну горизонтальную ось, которая показывает способность бизнес–единицы создавать стоимость. По вертикальной оси в MACS представлена относительная (по сравнению с возможностями других потенциальных владельцев) способность материнской компании извлекать стоимость из бизнес–единицы.
Руководители корпораций могут использовать MACS так же, как матрицу портфельного анализа, представляя каждую из бизнес–единиц в виде окружности, радиус которой пропорционален какому–либо параметру — объему продаж, сумме инвестированного капитала, величине создаваемой данной бизнес–единицей добавленной стоимости. В итоге составляется общая картина, ориентируясь на которую, можно планировать процесс поглощений и продаж бизнес–единиц, определять стратегию приобретения новых корпоративных умений и навыков (рисунок 15).
Горизонтальная ось: потенциал создания стоимости
Горизонтальная ось матрицы MACS показывает потенциальную стоимость бизнес–единицы как эффективно управляемого независимого предприятия. Иногда здесь достаточно дать качественную оценку, но когда необходима особая точность, следует рассчитать максимально возможную чистую приведенную стоимость компании (net present value, NPV) и увеличить ее на значение одного из трех параметров (объем продаж, сумма инвестированного капитала или величина добавленной стоимости). Тогда стоимость этой бизнес–единицы окажется сопоставимой со стоимостями других бизнес–единиц. Если бизнес–единица управляется плохо, при ее оценке нужно сделать допущение, что она будет управляться эффективно, поскольку задача заключается в определении оптимальной, а не существующей на данный момент стоимости.
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ
Рисунок 15 — Матрица корпоративной стратегии, активированной рынком (MACS)
Оптимальная стоимость зависит от трех основных факторов.
- Привлекательность отрасли. Это функция двух параметров — структуры отрасли и поведения основных участников рынка, которые можно оценить с помощью модели SCP (структура — поведение — эффективность) (рисунок 16). Начинать нужно с оценки внешних сил, воздействующих на индустрию, таких как новые технологии, изменения законодательства и образа жизни. Затем следует рассмотреть структуру отрасли, включая экономические характеристики цепочек поставщиков, производителей и потребителей. В заключение требуется исследовать поведение и финансовые показатели главных игроков. Подобный анализ необходимо проводить постоянно, чтобы оценивать привлекательность отрасли в каждый конкретный момент.
- Позиция бизнес–единицы на отраслевом рынке. Она определяется способностью этой единицы поддерживать более высокие цены на свою продукцию или меньший, чем у конкурентов, уровень затрат.
- Шансы повышения привлекательности отрасли или упрочения конкурентной позиции бизнес–единицы. Они определяются двумя возможностями — увеличения эффективности внутреннего управления и изменения структуры индустрии и поведения игроков.
Рисунок 16 — Модель SCP (структура — поведение — эффективность)
Вертикальная ось: способность извлекать стоимость
Вертикальная ось матрицы MACS позволяет измерить относительную (по сравнению с возможностями других потенциальных собственников) способность корпорации извлекать стоимость из функционирования ее бизнес–единиц. Вертикальная ось задает четкое требование к эффективности работы компаний: получать от деятельности своих бизнес–единиц больше стоимости, чем способны любые другие владельцы.
Сделать корпорацию «естественным» владельцем бизнес–единицы позволяют самые разные ее достоинства. Допустим, она в состоянии достаточно точно спрогнозировать будущую структуру отрасли. Тогда материнская компания будет покупать и продавать активы так, чтобы наилучшим образом подготовиться к грядущим изменениям.
Можно добиться и первоклассного выполнения функций внутреннего контроля — снижения затрат, достижения выгодных условий сотрудничества с поставщиками и т.д. Бизнес–единицы корпорации способны использовать общие ресурсы и производить внутренний обмен товарами и услугами. Существуют и многие другие финансовые и технические факторы, тем или иным образом определяющие «естественного» владельца бизнес–единицы.
Использование матрицы MACS
Получив итоговую картину «размещения» бизнес–единиц в матрице и проанализировав их позиции, можно перейти к планированию предварительных стратегий для каждой из них. Основной принцип этой работы совпадает с главным принципом MACS: решение о сохранении конкретной бизнес–единицы в портфеле корпорации зависит прежде всего от способности последней извлекать из данной единицы максимальную стоимость, а не от возможности бизнес–единицы создавать стоимость в качестве независимой компании.
Кроме того, матрица MACS позволяет сформулировать несколько полезных стратегических советов:
- даже очень привлекательные бизнес–единицы должны быть проданы тем владельцам, которые способны извлечь из них большую стоимость;
- необходимо оставить в портфеле посредственные бизнес–единицы, если вы можете извлечь из них большую стоимость, чем другие потенциальные владельцы;
- максимального внимания требуют те бизнес–единицы, которые расположены в верхнем левом углу матрицы: если вы являетесь наилучшим владельцем, их нужно развивать внутри корпорации, а в противном случае — поскорее продать;
- если потенциал повышения эффективности тех или иных бизнес–единиц еще не исчерпан, следует рассмотреть возможности его максимальной реализации и последующей продажи этих единиц другим владельцам.
Естественно, матрица MACS позволяет получить лишь одномоментное отображение текущей ситуации. В некоторых случаях корпорация может найти новые способы извлечения стоимости и стать «естественным» собственником тех бизнес–единиц, которые прежде не попадали в сферу ее «естественного» владения. Но значительные изменения, как правило, требуют и от материнской компании, и от бизнес–единиц существенных затрат. В результате задача управленцев сводится к тому, чтобы определить комбинации корпоративных навыков и бизнес–единиц, обеспечивающие самые благоприятные условия для создания стоимости.
Развитие классической портфельной модели DE/McKinsey и разработка корпоративной портфельной стратегии консалтинговой компанией McKinsey в виде матрицы MACS дает новые возможности объективного обоснования выбора стратегий развития бизнес-единиц с точки зрения сделок слияний и поглощений либо органического роста.
Матрица «жизненного цикла» ADL
ADL матрица была впервые предложена компанией Arthur D. Little в 1970 году. В ее основу были включены 2 показателя: степень жизненного цикла отрасли и конкурентная позиция компании в отрасли. Преимущество матрицы (рисунок 17) заключается в том, что она оценивает распределение бизнес-единиц диверсифицированной компании с учетом стадий жизненного цикла бизнеса. В этой матрице бизнес-единицы расположены с учетом стадии эволюции отрасли и уровня конкурентоспособности.
В модели ADL предусмотрено 20 различных стратегий, которые формируются на основе разного сочетания зрелости отрасли и конкурентной позиции компании в отрасли.
1 параметр — Стадии жизненного цикла отрасли
Стадия зарождения отрасли. Характеризуется высокими темпами роста рынка, низким количеством игроков, использованием новых технологий, высоким уровнем инвестиций в отрасль и высоким уровнем цен. На стадии становления отрасли процент потребления товара или услуги среди населения мал. Потенциал роста рынка высок.
Стадия роста отрасли. Характеризуется укреплением рынка, который продолжает расти, показывая высокие темпы увеличения продаж и прибыли. Конкуренция на стадии роста еще невелика, поэтому компании, оперирующие в отрасли, «пожинают плоды» своих инвестиций. Уровень цен стабилен. Но новые игроки, постепенно заимствуя технологию, начинают входить на рынок.
К концу стадии роста потребление товара или услуги достигает своего максимума. Потенциал роста рынка высок.
Стадия зрелости отрасли. На данном этапе жизненного цикла отрасли рынок стабилизируется, темпы роста замедляются. Конкуренция растет за счет увеличения количества игроков. Начинается период развития дифференциации между многочисленными товарами. Уровень цен снижается.
Потребление товара или услуги среди населения максимальна, растет частота использования.
Стадия старения. Динамика продаж и спрос на рынке снижается. Компании начинают уходить с рынка или начинаются процессы консолидации. За рыночную долю сохраняют борьбу только сильные игроки.
2 параметр – конкурентная позиция компании в отрасли
Доминирующая. Существует редко и, как правило, такая позиция ограничена во времени. Означает преобладание компании в отрасли. Компания «задает тон» категории, определяет уровень цен и ключевые свойства товара, имеет масштабное покрытие по всему рынку. Является приоритетной для потребителей рынка.
Обладает высоким уровнем знания и высокой репутацией и доверием со стороны потребителя. Очень часто владеет уникальной технологией, которая позволяет ее сохранять монополистическую позицию. Доля рынка доминирующей компании более 50% рынка.
Сильная. Означает стабильное положение компании в отрасли. Компания растет с рынком или быстрее него. Компания обладает высокой долей лояльных потребителей (не переключающихся на конкурентов даже в условиях снижения цен). Обычно компания имеет устойчивое конкурентное преимущество и постепенно захватывает рыночную позицию.
Положение компании остается стабильным, независимо от того, какие действия предпринимают конкуренты.
Благоприятная. Компания с такой позицией имеет конкурентные преимущества в определенных сегментах рынка. Тем не менее, у компании существует много конкурентов, на которых могут переключиться потребители или к которым могут уйти клиенты в случае, например, снижения цен. Компания вынуждена постоянно поддерживать свою актуальность и много усилий прилагать к сохранению конкурентных позиций, чтобы поддерживать и растить свою рыночную долю.
Неустойчивая. Компания имеет небольшую долю рынка, которая основана на присутствии в определенной рыночной нише и удовлетворении узкого числа потребителей. Компания может обладать конкурентными преимуществами, обеспечивающими ей стабильное положение в рыночной нише – преимущество географического положения или дифференциации товара. Крупные игроки способны легко нарушить стабильное положение компании, если войдут в сегмент со своим товаром.
Слабая. Компания постоянно теряет долю рынка. Объем продаж слишком мал, чтобы сохранять прибыльность в долгосрочной перспективе.
Рисунок 17 – Модель портфельных стратегий ADL
Вопросы для самоконтроля
1. С какой целью в стратегическом планировании используются классические портфельные матрицы?
2. В чем заключается принципиальное отличие модели MACS от классической модели DE/McKinsey?
3. Почему название модели переводится как «активированная рынком стратегия»?
4. В чем сущность модели SCP (структура – поведение – эффективность)?
5. Почему применение данной модели особенно значимо в эпоху слияний и поглощений?
- Почему модель ADL называется матрицей «жизненного цикла»?
- Каким характеристикам должен соответствовать оптимальный бизнес-портфель?
Источник: infopedia.su
Стратегии бизнес-единиц диверсифицированной компании
Что включает в себя процесс выбора стратегий для бизнес-единиц диверсифицированной компании ? Что такое анализ стратегического соответствия бизнес-единиц организации? Какие методы используются для анализа ресурсной базы диверсифицированной компании? Каким образом можно определить приоритет при размещении ресурсов в ту или иную бизнес-единицу? Чем следует руководствоваться при определении стратегических инициатив с целью повышения общей эффективности диверсифицированной компании?
22.1.
Этапы выбора стратегии диверсифицированной компании
После проведения стратегического анализа внешней среды и конкурентного положения бизнес-единиц диверсифицированной компании, необходимо определить конкретные стратегии для данных бизнес-единиц . Для этого нужно провести ряд исследований, а именно, провести следующие виды анализа:
1) анализ стратегического соответствия ;
2) анализ ресурсной базы ;
3) определение приоритетности бизнес-единиц для размещения ресурсов.
После этого можно будет вплотную заняться определением новых стратегических инициатив для повышения общей эффективности корпорации, другими словами, произвести стратегический выбор для каждой бизнес-единицы. Рассмотрим эти этапы разработки стратегий бизнес-единиц диверсифицированной компании подробнее.
22.2.
Анализ стратегического соответствия
Анализ стратегического соответствия представляет собой изучение бизнес-единиц организации на предмет наличия у них схожих элементов цепочки ценности .
1. В каких бизнес-единицах совпадают звенья цепочек ценности, которые можно было бы объединить для повышения эффективности и снижения издержек?
Такие совпадения могут быть на этапах:
§ закупок — объединение закупочной деятельности нескольких подразделений позволяет оказывать давление на поставщиков;
§ производства — позволяет совместно использовать одни и те же производственные мощности;
§ распространения — позволяет совместно использовать складские помещения, торговый персонал, дистрибьюторов, дилеров, электронные каналы продаж и т.д.
2. В каких подразделениях совпадение цепочек ценности позволяет обмениваться опытом, навыками, технологиями и другими формами интеллектуального капитала?
3. Какие подразделения могут совместно использовать популярную марку организации для укрепления доверия со стороны дистрибьюторов и потребителей?
4. Какие подразделения обладают стратегическим соответствием, позволяющим создавать новые конкурентно ценные возможности или эффективнее использовать имеющиеся ресурсы?
При наличии соответствий бизнес-единицы считаются стратегически привлекательными за исключением случаев, если:
§ их направление деятельности не соответствует долгосрочным стратегическим целям корпорации;
§ им не хватает потенциала роста и прибыльности;
§ требуются значительные капиталовложения в обновление устаревших мощностей и оборудования.
В таких случаях от бизнес-единиц, даже при наличии стратегического соответствия, лучше избавиться, так как часто они становятся обузой и только отвлекают внимание руководства.
22.3.
Анализ ресурсной базы
Для усиления конкурентных возможностей диверсифицированной компании , ее бизнес-единицы должны обладать элементами не только стратегического, но и ресурсного соответствия. В противном случае корпорация должна обладать достаточными ресурсами для поддержания всех своих подразделений не в ущерб общей производительности.
Основной показатель, характеризующий достаточность ресурсной базы корпорации — это соответствие состава бизнес-единиц корпорации ее финансовым возможностям.
Считается, что в каждый момент времени бизнес-портфель организации должен быть сбалансирован, то есть должно быть обеспечено правильное сочетание бизнес-единиц, испытывающих потребность в инвестировании, для обеспечения роста подразделений, располагающих избытком денежной наличности.
Для определения сбалансированности бизнес-портфеля может быть использован метод, предложенный специалистами Бостонской консалтинговой группы ( матрица BCG ). Он основан на разделении бизнес-единиц диверсифицированной компании на группы по двум критериям:
1) относительной доли рынка (доли рынка подразделения по отношению к доле крупнейшего конкурента в отрасли);
2) темпу роста отрасли, определяемому на основе экспертных оценок будущих объемов продаж.
Для анализа бизнес-портфеля используется матрица, построение которой осуществляется в следующей последовательности.
§ по горизонтальной оси — относительная доля рынка;
§ по вертикальной оси — темп роста отрасли.
2. Полученная плоскость делится на четыре части. Берется с одной стороны среднее значение роста отрасли, а с другой — средняя относительная доля рынка. Полученную матрицу можно представить в виде следующей схемы (рис. 22.1 ).
3. Каждое подразделение в соответствии с имеющейся (фактической) долей рынка и темпом роста отрасли, в которой оно работает, отображается в полученных квадрантах с помощью круга, площадь которого отражает относительную значимость подразделения для компании, оцениваемую по величине используемых активов или генерируемой прибыли.
Анализ матрицы BCG основан на следующих гипотезах.
1. В рассматриваемых отраслях проявляются эффекты масштаба и обучаемости, предполагающие, что чем существенней доля рынка, тем больше конкурентное преимущество по издержкам. Из этого следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность и денежные потоки.
2. Бизнес-единицы, функционирующие в зарождающихся и динамичных отраслях, нуждаются в повышенном объеме финансовых ресурсов (для обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т. д.). При невысоких темпах роста (в условиях зрелой или застойной отраслей) подразделения не нуждаются в значительном финансировании.
В случае, если обе гипотезы выполняются (а это бывает не всегда), можно выделить четыре группы бизнес-единиц с разными стратегическими целями и финансовыми потребностями.
1. «Вопросительные знаки» — бизнес-единицы, имеющие малую долю рынка в формирующейся отрасли, характеризуемой высокими темпами роста. Они в долгосрочном периоде могут оказаться очень перспективными, но так как в настоящем не имеют прибыли (из-за слабой конкурентной позиции), то нуждаются в существенных инвестициях.
2. «Звезды» — бизнес-единицы, имеющие высокую долю динамично развивающегося рынка (лидеры) и высокие темпы роста. Для поддержания устойчивого развития (реализации эффектов масштаба и опыта) им также требуется большой объем денежных средств, который они часто лишь частично способны генерировать самостоятельно. При переходе отрасли в стадию зрелости «звезды» перестают нуждаться в помощи и превращаются в «дойных коров».
3. «Дойные коровы» — бизнес-единицы, имеющие высокую долю рынка при его низких темпах роста и воспроизводящие значительную прибыль. Для устойчивого функционирования им не требуется значительных инвестиций, поэтому их прибыль может быть использована для финансирования других, развивающихся подразделений («знаков вопроса» и «звезд»).
4. «Собаки» — подразделения, имеющие низкую долю рынка при его низких темпах роста, не имеющие возможностей для развития.
Рассмотрение бизнес-портфеля как набора центров прибыли («дойных коров») и затратных участков («вопросительных знаков» и «звезд») позволяет:
- оптимально распределять финансовые средства внутри корпорации;
- улучшить производительность всего бизнес-портфеля, создав оптимальные финансовые стратегии для каждого подразделения;
- определить, какие бизнес-единицы следует поддерживать, а от каких лучше избавиться.
Основные стратегии, применяемые в отношении указанных групп бизнес-единиц, представлены в таблице 22.1.
Источник: lektsia.com
Стратегии бизнес-единиц диверсифицированной компании
Важнейшей задачей высшего руководства диверсифицированной компании является разработка и реализация стратегии, направленной на сохранение и улучшение общей привлекательности корпорации и укрепление конкурентных позиций ее бизнес-единиц.
Ответы на вышеперечисленные вопросы определяются на основе проведения стратегического анализа, включающего следующие этапы:
1) анализ реализуемой стратегии;
2) анализ привлекательности отраслей;
3) анализ конкурентоспособности бизнес-единиц;
4) анализ стратегического положения бизнес-единиц.
Анализ реализуемой (действующей) стратегии проводится для получения ясного представления об ее приоритетах, сильных и слабых сторонах. Включает исследование следующих параметров:
1) масштаба диверсификации;
2) характера диверсификации;
3) географии операций;
4) наличия в бизнес-портфеле бизнес-единиц, работающих в формирующихся и динамичных отраслях;
5) наличия в бизнес-портфеле слабых или непривлекательных подразделений;
6) позиций и производительности бизнес-единиц, работающих в ключевых отраслях;
7) процента капитальных вложений в каждое подразделение в предыдущие годы как показателя приоритетных направлений развития корпорации.
Перспективы прибыльности корпорации напрямую зависят от привлекательности отрасли , оцениваемой по трем параметрам:
1) привлекательность каждой отдельной отрасли;
2) относительная привлекательность отраслей;
3) общая привлекательность всех отраслей.
Анализ конкурентоспособности бизнес-единиц нацелен на определение их внутриотраслевого конкурентного положения и возможности превращения их в сильных конкурентов.
На основе результатов анализа привлекательности отраслей и конкурентоспособности бизнес-единиц определяется стратегическое положение каждого подразделения диверсифицированной компании. Для этого используется матрица Мак-Кинси—General Electric («привлекательность отрасли — конкурентоспособность подразделения»).
1. Назовите основные этапы стратегического анализа диверсифицированной компании.
2. Какие параметры исследуются при проведении анализа реализуемой стратегии?
3. По каким параметрам происходит анализ и сопоставление отраслей, в которых работает диверсифицированная компания?
4. На что направлен анализ конкурентоспособности бизнес-единиц?
5. Опишите механизм использования матрицы Мак-Кинси при определении стратегического положения бизнес-единиц диверсифицированной компании.
1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: пер. с англ. — СПб.: Питер, 1998.
2. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2004.
3. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов: пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
Источник: studopedia.su