Вы уверены, что знаете, как именно работает ваш бизнес? А в том, что это знают и понимают другие сотрудники: от учредителя до рядового исполнителя? На самом деле, как показывает практика, все видят бизнес по-своему. Разные подразделения вообще чаще всего воспринимают лишь отдельные фрагменты.
В результате в работе компании периодически случаются сбои, а на стыке подразделений — конфликты. Почему так происходит и как руководителям добиться общего понимания бизнес-процессов и результата, рассказывает специалист по повышению операционной эффективности бизнеса, аккредитованный консультант ЕБРР Олег Чумаков.
— Пока идеалисты рассуждают про «бирюзовые» организации, а пессимисты про смысл ведения бизнеса в принципе, в реальности немало белорусских компаний существуют в этаких мирах Зазеркалья. Учредители видят одну картинку происходящего, топ-менеджмент — другую, среднее звено и исполнители — каждый свою. Добавим сюда еще фрагментарное зрение, как у насекомых, которое присуще представителям разных подразделений. В чем все это проявляется?
Как налоговая поймёт о дроблении бизнеса и что за это будет?
Попросите все перечисленные этажи управления компанией и отдельные подразделения описать, как именно бизнес функционирует. То есть обозначить схему основных бизнес-процессов, благодаря которым компания создает какие-то ценности для клиентов и зарабатывает деньги. Например, путь от разработки продукта/услуги до получения денег.
Начните с самого верха, постепенно опускаясь вниз по вертикали власти. В итоге, скорее всего, вы получите несколько картинок, имеющих общий базис и при этом существенные отличия в деталях. При этом каждое отдельное подразделение вообще будет уверено, что именно оно приносит больше всех пользы, слабо понимая пользу, приносимую остальными.
Все видят бизнес по-разному: примеры
Рассмотрим, как это происходит, на реальных примерах:
Пример 1: Строительно-монтажная компания. Директор, он же учредитель, охарактеризовал рабочий процесс примерно так: «Я точно не знаю, как именно это происходит. Но мы берем заказ и закрываем его». Затем он описал свое видение сквозных бизнес-процессов (тех, которые проходят «сквозь» несколько подразделений сразу).
После него то же самое проделали представители разных подразделений. Чем больше людей начинало принимать участие в описании того, как именно компания работает, тем больше изменялось стартовое видение, предложенное первым лицом. Получается, что многие годы сотрудники компании, вместе работая, видели свою работу и работу коллег по-разному. При этом рабочих претензий друг к другу накопилось немало.
Только когда была собрана рабочая группа, сообща засевшая за оптимизацию бизнес-процессов, удалось после жарких споров договориться по самым проблемным моментам. Чтобы найти консенсус, потребовалось несколько недель плотной совместной работы. Но это ничто в сравнении с годами «до», когда проблемы были, но не решались.
Почему не стоит открывать свой бизнес?
Что пошло не так: Учредитель-директор заявил: «Я не хочу, чтобы много сотрудников компании знали о грядущих изменениях в бизнес-процессах. Поэтому будем отталкиваться от моего описания и еще пары основных „делателей“ — увлеченных сотрудников, дающих результат». К доводам «против» не прислушался, настоял на своем. Его видение проверили на практике.
Это привело к тому, что целый месяц привлеченные к описанию и оптимизации бизнес-процессов топы правили по очереди карты процессов.
Посмотрел один — внес свои корректировки. Потом посмотрел второй — внес свои. И так по замкнутому кругу. Почему так?
Да потому что одни и те же процессы каждый из них, опять-таки, видел по-своему. Как только их собрали в одну рабочую группу, по всем наиболее спорным вопросам они договорились за несколько уделенных обсуждению часов.
Пример 2: Торговая компания. Сложности при описании одного из бизнес-процессов у сотрудников компании возникли уже на самом старте. Хотя сразу звучали фразы наподобие «Да мы много лет этим занимаемся! Все знаем!». В итоге даже последовательность действий вызывала немало разногласий и споров.
А когда дошли до определения зон ответственности и необходимых для каждого шага «входов» и «выходов», рабочая группа моментально обрастала участниками, потому как кворума не хватало — мало кто реально знал, как это происходит на самом деле. Классические же претензии разных подразделений друг к другу сделали работу группы весьма шумной. Каждый отстаивал свои интересы, потому что имел свое представление о том, как должен протекать тот или иной бизнес-процесс. Каждая встреча рабочей группы сопровождалась жаркими спорами.
Что пошло не так: Каждый факт отсутствия в составе рабочей группы «лидера» одной из спорящих сторон приводил к тому, что принятые решения по изменению в бизнес-процессах потом приходилось пересогласовывать и всем заново договариваться. Вывод: лидеры всех формальных и неформальных групп, чьи интересы затрагивают изменения в бизнес-процессах компании, должны участвовать во всех встречах рабочей группы. Иначе временные рамки изменений удлинятся сами по себе. А то и вообще договоренность достигнута не будет, что приведет к саботажу изменений со стороны тех, чьи интересы будут ущемлены.
Пример 3: Торгово-сервисная компания. С самого начала учредитель (он же директор) описал бизнес-процессы своей компании совсем крупными мазками. Никаких зафиксированных на бумаге описаний не было. Свои отдельные блоки раскладывали уже представители разных подразделений.
То есть спустя 15 лет работы на рынке компания, по сути, являлась набором отдельных фрагментов — бизнес-блоков. Продажи и снабжение отдельно, склад сам по себе, бухгалтерия и юристы — тоже самостоятельно. Очевидно, что на стыках этих отдельных блоков хватало рабочих проблем, связанных с прохождением финансовых документов, передачей дальше по цепочке бизнес-процессов результатов труда каждого подразделения и так далее. Рабочая группа в этом случае в процессе своей работы формировала единые сквозные процессы, проходящие через всю компанию, с нуля. А собирать целое приходилось из интеграции фрагментарного видения каждого отдельного блока бизнеса.
Что пошло не так: До начала изменений компания пришла к решению установить новое ПО, с целью повысить эффективность управления происходящим. Однако, как часто бывает, сначала оплатили и установили, а уже потом начали предъявлять требования к тому, как правильно должны отображаться в ПО протекающие бизнес-процессы.
Не надо автоматизировать хаос — это будет просто автоматизированный хаос и недопиленное ПО, с которым будет сложно работать. А сотрудники вернутся к Excel или другой старой программе.
Сначала опишите и оптимизируйте свои бизнес-процессы, потом автоматизируйте работу компании. В вышеописанном примере недоделанная программа в какой-то момент вообще остановила работу компании на целый месяц.
Как влияет разное видение бизнес-процессов на эффективность компании
ТОП-5 наиболее распространенных операционных проблем (на основании реальных примеров):
1. Цельной картинки сквозных бизнес-процессов в компании ни у кого нет и потому сложно добиться результата от исполнителей: не всегда то, что требуют «сверху», коррелирует с реальным положением вещей «внизу».
2. Руководитель каждого блока бизнеса заботится в первую очередь о том, чтобы все хорошо было в его вотчине и уже потом об эффективности бизнеса в целом.
3. Чем больше подразделений взаимодействуют между собой при реализации бизнес-процессов, тем сложнее добиться высокой скорости, низких издержек, необходимого качества всего процесса в целом.
4. Многие действия бизнес-процессов не имеют четко закрепленных за ними исполнителей и требований к их исполнению.
5. Без понимания оптимальной последовательности действий на пути от старта работы до удовлетворения хотелок клиента участники этих действий выполняют их так, как посчитают нужным.
Зачем вообще всем в компании иметь одинаковое представление о том, как работает бизнес? Понятно, что рядовому исполнителю стратегическое видение уровня учредителя или директора ни к чему.
Но цели, задачи, планы и прочие атрибуты управления, идущие сверху вниз, могут быть из разных миров, если верхи и низы по-разному видят картину происходящего. И тогда руководство компании ставит не совсем адекватные задачи, а исполнители саботируют их, как могут, потому как испытывают раздражение: «да они там вообще не понимают, как тут у нас что происходит!». Кроме того, как показывает практика, наибольший объем операционных проблем¸ увеличивающих издержки, съедающих энную часть прибыли и накапливающий негатив между коллегами, встречается именно на стыках подразделений.
Вот и получается, что операционная эффективность компании (а это в первую очередь — соотношение издержек и прибыли) и ее рабочий микроклимат напрямую зависят от общности восприятия происходящего всеми участниками действия. А потому необходимо избавляться от кривых зеркал Зазеркалья.
Как описать и оптимизировать бизнес-процессы
Что еще нужно компании для выхода из Зазеркалья кроме создания рабочей группы, которая позволяет создать кворум носителей знаний по бизнесу и создать площадку для того, чтобы они договорились относительно общего видения на то, как должны протекать бизнес-процессы?
Ответ: технологии описания и оптимизации бизнес-процессов. Тогда «договариваться» намного легче: прозрачная, понятная всем модель выполнения действий, распределения ответственности и определения требований к происходящему устраняет разногласия и различность подходов к предмету спора.
Рекомендация: из проверенных в деле инструментов оптимизации бизнес-процессов пока самым простым (для компаний¸ которые только начинают изменять свои миры Зазеркалья) и при этом эффективным, на мой взгляд, себя зарекомендовал Lean Six Sigma и в частности, такой его элемент, как таблица SIPOC:
Раскладка всего бизнес-процесса пошагово с помощью SIPOC позволяет:
- Понять последовательность выполняемых действий
- Четко разграничить зоны ответственности и требования к началу и завершению каждого действия
- А когда каждый шаг бизнес-процесса разложен подобным образом, его можно уже описать в виде карты процесса.
А вот в какой нотации описывать регламентированные бизнес-процессы (в том числе и для последующей автоматизации), то есть рисовать карты процессов — на вкус и цвет товарищей нет.
Могу лишь в качестве рекомендации предложить использовать BPMN — эта нотация моделирования бизнес-процессов самая молодая и потому актуальная. И она довольно простая для восприятия всеми — от директора до рядового исполнителя любого подразделения.
И вот, когда используя эти инструменты, рабочая группа разберет все бизнес-процессы компании и опишет их, — не только собственник бизнеса, но и все сотрудники смогут понять, как именно бизнес работает. Кто и за что отвечает, какой продукт собственного труда и с какими требованиями к качеству, срокам и стоимости кому передает. А миры Зазеркалья исчезнут сами собой.
Олег Чумаков
- Виновата ли машина, что поломалась: когда начинать изменения в компании
- Шок и право на ошибку: бизнес рассказывает, как справляется с Черными лебедями
Источник: probusiness.io
Путь к финансовой свободе!
И сегодня в своей статье я решила ответить на этот вопрос сразу все моим читателям.
Начну с небольшой предыстории.
Лет 5 назад в моих руках оказалась одна фантастическая книга «Инвестируй и богатей», она на столько перевернула мой взгляд на то, какой жизнью я могу жить, какую свободу я могу получить, и какие мечты я могу осуществить.
В первые несколько месяцев после ее прочтения я настолько загорелась ее идеями, что эту книгу перечитали многие мои родственники и друзья:)
Они кстати ими тоже загорелись, и очень многие из них уже научились грамотно сохранять и приумножать свои деньги, и сейчас находятся на полпути к своей финансовой свободе…
Так вот эти идеи настолько захватили меня, что не давали даже спать по ночам. Мне казалось, что о них должен знать каждый человек в этом мире, и что я должна с ними этой информацией поделиться.
Шли годы, я создала свой сайт в интернете, и занималась консультированием людей, которые хотят достичь финансовой свободы, делилась с ними идеями, прочитанными в книге.
Но я понимала, что масштаб моих действий очень мал.. А хотелось объять весь мир и научить всех и каждого.
Спустя несколько лет меня познакомили с Международной Школой Инвестиций и Финансов, прочитав на сайте про миссию компании и ее основные идеи, я поняла, что именно это мне и нужно. Именно это я искала, как способ помочь миллионам людей во всем мире достичь успеха и благосостояния.
Обучение в школе как раз и было направлено на то, чем я горела. На то, чтобы помочь людям достичь финансовой свободы и начать жить жизнью своей мечты.
На сегодняшний день прошло уже ровно два года, с тех пор как я стала представителем этой школы. За это время с идеями финансовой свободы, успеха и саморазвития, благодаря обучащим курсам Школы и мне:), познакомились уже более десяти тысяч человек. И я знаю, что это только начало.
Уверена что уже очень скоро таких людей станет миллионы. Я знаю, что путь к финансовой свободе, успеху и осуществлению своих мечт у этих людей займет долгие годы. Но также я точно знаю, что если они не остановятся, то они их точно достигнут.
Поэтому я занимаюсь именно этим бизнесом, а не каким-то другим. Для меня, как бы пафосно это не звучало, — это способ помочь миллионам людей стать богаче, успешнее, счастливее.
И я очень рада, что в свое время в моих руках оказалась тоненькая книжка «Инвестируй и богатей», а еще несколько лет назад я начала сотрудничать с Международной Школой Инвестиций и Финансов. И теперь несу эти идеи в люди.
Источник: freedomway.ru
9 ключевых причин покупать именно у вас
Что нужно, чтобы клиенты валом валили к вам, а не к конкурентам?
Не надо плясать с бубном в порыве хоть как-то выделиться и привлечь к себе внимание.
Все просто — чтобы клиент пришел к вам, нужна простая и понятная ему причина, которая мотивирует его работать с вами, а не с кем-то другим.
Если клиент не увидел в вашем предложении ответов на свои вопросы:
- Зачем ему это нужно?
- Почему надо покупать вас?
- Почему надо покупать именно этот коучинг (курс, тренинг)?
- Чем ваши услуги лучше подобных других?
- Почему надо покупать сейчас, не откладывая на потом?
. то он не видит причин отдавать вам деньги.
Итак, что же это за 9 ПРИЧИН, которые движут желанием клиента купить у вас то, что вы продаете прямо сейчас.
1 причина. Результат
Наверное это самая простая и очевидная причина, по которой у вас купят.
Вам надо точно знать, чего хотят клиенты, каких конкретных результатов и за какой срок вы им обещаете его получить. Этот результат должен быть очень и очень желанным.
Если вы попали в десятку, то продажа состоится.
2 причина. Доверие
Если вы вызываете доверие у людей, вас рекомендуют друзьям, пишут благодарные отзывы — то люди часто покупают даже если цена достаточно высокая.
Доверие не накрутишь ботами, не получишь применяя маркетинговые инструменты, его надо заработать — отношением к клиентам, качеством предоставляемых материалов и услуг, искренним желание помочь, профессионализмом.
3 причина. Более низкая цена
Вы не просто снижаете цену (демпингуете), а вполне сознательно управляете процессом.
Вы работаете над снижение своих затрат (например, за счёт оплаты разным специалистам, повышением эффективности работы и т.д.)
Цена ниже потому что вы предлагаете сделать что-то, что выгодно и клиенту и вам — ранний заказ, предоплату, 2 по цене 1.
4 причина. Более высокая цена
Есть категория клиентов, которые не обратят внимание на низкие цены, им не нужны скидки. Они хотят самое лучшее, а в их понимании лучшее, это самое дорогое.
Безусловно, высокую цену за работу с вами надо обосновать самыми крутыми результатами для клиента.
5 причина. Больше за те же деньги
Добавьте к вашим услугам то, чего нет у продавцов таких же услуг.
Например: подарки, тематические бонусы, индивидуальный подход, закрытые группы, чаты, ваша гарантия результата и/или возврата, доступ в закрытый клуб.
6 причина. Лучшее качество по цене обычного
Причина купить у вас в том, что у других коучей эти же услуги стоят столько же, но вы смогли показать клиенту, что у вас это же круче, лучше, сработает эффективнее, результаты будут выше.
Например: вы не просто (как все) составите гороскоп на новый 2019 год, а сопроводите пошаговым инструкциями, как на практике применить полученную информацию (стоимость, как за обычный гороскоп).
7 причина. Дефицит
Это есть только у вас и больше ни у кого.
Если вы предоставляете эксклюзивные услуги, владеете уникальными методиками и на это есть большой спрос, то для клиента это весомый аргумент сделать покупку
8 причина. ВАУ!
Вы составили такое офигительное предложение для клиента, что он просто в восторге.
Тут не нужны скидки, акции или какие-то маркетинговые ходы. Эффект ВАУ, продает сам. Тут вся штука его вызвать
9 причина. Бесплатный тестовый период
Согласитесь, что клиенту не надо напрягаться, чтобы получить что-то бесплатно.
Вы предлагаете пройти 2-3 урока бесплатно или 1-2 бесплатных коучинговых сессии, психологических сеанса.
Пусть клиент попробует, увидит ценность, ощутит изменения, возможно получит первые результаты, а потом, если посчитает необходимым продолжить — купит.
Конечно, это не все причины, которые влияют на принятие решения купить у вас.
Ваша задача отлично знать свою целевую аудиторию, их проблемы, боли, то, чего они страстно хотят и как они свои желания и цели формулируют (язык клиента).
Ну и как вы им преподнесете ваше предложение зависит от вашей креативности и гибкости ума.
PS. Подписывайтесь на новости группы ВК ПРО МАРКЕТИНГ коучам и спихологам
и получайте полезные материалы, пошаговые инструкции о продвижении и продажах, развитии коучингового бизнеса и психологической практики в интернет.
С уважением и верой в Ваш успех, Марина Метель
Рекомендуем прочитать:
комментариев 10
19 июля 2019 в 14:23 Ответить
Здравствуйте, Марина! Очень интересная статья, написана доступными словами и от души. Все правильно, я согласна с вашими мыслями , а может быть и опытом. Спасибо.
19 июля 2019 в 21:05 Ответить
Здравствуйте, Нелли! Конечно же это опыт, в бизнесе одних мыслей недостаточно )) Желаю Успехов!
25 января 2019 в 23:29 Ответить
Марина, большое Вам спасибо за статью. Информацию Вы изложили очень грамотно и информативно. В настоящее время в интернете очень много предложений. И в таких условиях очень сложно выдержать конкуренцию. Лично я сама работаю только с тем, чему я доверяю.
Поэтому я считаю, что прежде всего доверие к личности играет большую роль при выборе компании и продукта. Как можно покупать продукт у человека, который сам говорит не уверенно, и к которому нет доверия. Ваши рекомендации я возьму, как пример для применения в своей деятельности. Еще раз спасибо Вам большое. Удачи Вамю С уважением, Бахитжан Сатвалдинова Основатель системы SecretUspehavInete
28 января 2019 в 10:05 Ответить
Да, доверие клиента — это мощная мотивация к покупке. Желаю удачи, Бахитжан!
19 ноября 2018 в 01:37 Ответить
Здравствуйте Марина! Хочу заметить, что каждая причина может оказаться решающей в зависимости от того, в каком сегменте вы работаете. Согласна с Олегом (выше), что для стоматолога — ключевой фактор = Доверие. А например, для агентства праздников = эффект Вау! По моему опыту, также хорошо сочетание нескольких причин в нужной пропорции, но это уже поле для экспериментов С уважением, Юлия Политкина «МЛМ Успех Тут!»
19 ноября 2018 в 09:04 Ответить
Здравствуйте, Юлия! «для стоматолога — ключевой фактор = Доверие» — неважно, что является ключевым фактором для стоматолога, важно, что является ключевым фактором для клиента. Безусловно, доверие для кого-то будет решающим, для меня лично к доверию обязательно надо добавить компетентность и профессионализм. Кому-то будет достаточно рекомендации знакомого (тут срабатывает доверие к мнению другого человека). Сколько клиентов, столько и решающих факторов.
9 октября 2018 в 14:06 Ответить
Марина, большое спасибо за статью. Изложили системно и без воды. На сегодняшний день, когда каждый потребитель с утра до ночи бомбардируется различными рекламными предложениями, нелегко поддерживать стабильный рост интереса к своему продукту. Я бы выделил «Доверие», как ключевой фактор в этом списке.
Именно доверие к продукту и компании сыграет ключевую роль при выборе поставщика товара/услуги. К примеру, я лечу зубы у одного и того же специалиста уже много лет. Он берёт за свои услуги не мало, но я не пойду ни к кому другому даже бесплатно. Я считаю, что выживут те организации и специалисты, которые будут предоставлять лучший продукт, и продавать его за справедливую цену. И никакие маркетинговые уловки со стороны конкурентов не возымеют эффекта на длительной дистанции.
9 октября 2018 в 14:14 Ответить
Олег, согласна, что доверие, это основа продаж на сегодня. Я бы сказала, что особую роль играет доверие к конкретному человеку (как Вы в примере говорите). Маркетинг — великий двигатель продаж и в маркетинг же вписываются доверительные отношения «продавец-клиент». Всё больше внимание уделяется этике продаж. Успехов Вам!
10 октября 2018 в 22:27 Ответить
Доверие, и цены. Люди сперва смотрят на цены, а потом уже определяют доверие.
11 октября 2018 в 16:27 Ответить
Это не всегда так. При достаточном и обоснованном доверии к человеку и признании в нем специалиста, если клиенту действительно нужна та или иная услуга или инфопродукт — цена становится на второе место при принятии решения купить.
Источник: marinametel.ru
