В трудных ситуациях руководители обычно просчитывают все возможные риски. Но в случае неопределенности, которая не поддается прогнозу, эти расчеты могут оказаться ошибочными. Добавить определенности поможет построение сценариев и проработка плана конкретных действий внутри каждого из них. Классические сценарии — пессимистичный, реалистичный (базовый) и оптимистичный. Например, в HRLink мы заложили в пессимистичный сценарий нулевые продажи в течение трех месяцев, в реалистичный — падение продаж на 50%, в оптимистичный — выполнение ранее намеченного плана продаж.
План действий отражает, что мы будем делать в каждой ситуации, чтобы сохранить штат сотрудников. Это приоритет, потому что кризисы проходят, а репутация и человеческий капитал — те ценности, которые помогают преодолеть сложные времена и двигаться дальше.
В каждом сценарии нужно понять, насколько хватит финансовой подушки для поддержания бизнеса, а также расставить приоритеты по издержкам. Коммерческие расходы — те, что связаны с продажей основного продукта, — должны быть первостепенными. Их сокращают в последнюю очередь. Расходы на бэк-офис и бонусы топ-менеджеров идут под нож практически сразу.
ПРОСТО СЛЕДУЙ ЭТИМ 3 ПРОСТЫМ ПРАВИЛАМ! Позитивное мышление изменит всё в твоей жизни!
Например, мы разделили затраты по степени важности. Первое и главное — персонал. Второе — все, что касается маркетинга, PR, софта и других поддерживающих бизнес функций. Третье — выпуск брендированной продукции, фрукты в офис и другие приятные мелочи.
Важно честно рассказывать команде о том, какие варианты развития ситуации возможны в компании. Нужно говорить, какие меры принимаются руководством, чтобы стабилизировать ситуацию и снизить риски. Если кто-то из сотрудников не поддерживает выбранную тактику и не готов подстраиваться под изменения, лучше расстаться сразу. В сложные времена как никогда важен командный дух и единство в коллективе.
Внутренние коммуникации: открытость и персонализация
В условиях неопределенности сейчас оказались не только компании, но и люди. Важно помочь сотрудникам снизить стресс, добавив предсказуемости и порядка в корпоративные процессы. Потребуются следующие меры.
Внесение изменений в правила корпоративной этики. В новых реалиях нужно запретить обсуждать в рабочих чатах или на совещаниях политические, религиозные или другие острые темы. Надо объяснить, что все люди разные и каждый имеет право на собственное мнение, но работа — это не место для дебатов. Нарушения этого правила нужно жестко пресекать.
Реальная помощь сотрудникам. Многие столкнулись с проблемами: кто-то испытывает стресс и подавленность, кто-то не знает, как сохранить сбережения. Хорошо, если есть возможность пригласить для консультаций психолога или провести уроки финансовой грамотности, на которых каждый сможет разобрать свою ситуацию с экспертом.
Руководитель должен показывать людям, что жизнь продолжается несмотря ни на что. Важно сохранить привычный распорядок и регулярные активности. Например, проводить обучение, тренинги, корпоративные мероприятия или неформальные встречи. В условиях сокращения расходов тренерами могут выступать топ-менеджеры, собственники или инвесторы компании.
ТЕХНОЛОГИЯ ПОЗИТИВНЫХ ПЕРЕМЕН «Азбука фасилитации»
Например, в начале марта один из наших учредителей проводил тренинг по продажам. Также мы организовали занятия по английскому языку для всех желающих.
Индивидуальный подход к каждому сотруднику. Такой подход помогает поддержать людей и в итоге повышает их лояльность компании. Если человек испытывает стресс и ему нужен дополнительный выходной — нужно его дать. Если есть объективные причины для пересмотра плана продаж — нужно его пересмотреть.
Я провел встречу с каждым продавцом: мы проанализировали текущее количество и статус клиентов, изменили план продаж в зависимости от реальной картины. При этом каждый сам определял показатели.
Источник: big-i.ru
Концепция «позитивной реинтеграции»
«Полит.ру» продолжает публикацию фрагментов книги «Взаимодействие государства, бизнеса и общества: позитивная реинтеграция». В главе, предлагаемой ниже, речь пойдет об основных принципах и методах позитивной реинтеграции — нового подхода, целью которого является повышение общественно-экономической эффективности малого и среднего бизнеса в странах с переходной экономикой. В рамках позитивной реинтеграции приоритетным становится развитие частного сектора экономики, а государство интерпретируется как «поставщик сервисных услуг» бизнесу и обществу. Практическая реализация проекта в Казахстане планируется уже в этом году.
См. также:
- Значение и место субъектов малого и среднего бизнеса в трансформационных экономиках
- Александр Аузан. Общественный договор: взгляд из 2009 года
Два подхода к решению модернизационных задач
В решении масштабных модернизационных задач, которые ставит перед собой страна, находящаяся в процессе социально-экономической трансформации, что в полной мере применимо к Республике Казахстан, возможны два альтернативных подхода.
В рамках первого подхода эти задачи реализуются исключительно государством. Сконцентрировав в своих руках все основные ресурсы, установив наилучшие с его точки зрения способы решения задач, государство использует данный потенциал в соответствии с установленными планами и программами. Этот путь представляется простым, ясным и наиболее очевидно ведущим к цели.
В рамках второго подхода решение масштабных задач осуществляется в ходе непростого взаимодействия государства, бизнеса и общества. В процессе переговоров выбираются способы достижения целей, определяются конкретные мероприятия и т.д. Данный подход представляется более сложным с точки зрения реализации, но он позволяет избежать фатальных ошибок, практически неизбежных при централизованном выборе целей развития страны и способов их достижения. Именно таким способом успешно осуществляются масштабные программы развития в большинстве стран мира при значительных различиях политического устройства.
В Республике Казахстан мы рекомендуем реализовать второй из названных подходов, несмотря на все сопряженные с ним сложности и обманчивую простоту прямого государственного управления трансформациями. Именно этим определяется характер предложений, содержащихся в данной работе. Они нацелены на формирование долгосрочных и устойчивых институциональных связей между всеми общественными субъектами, на создание основ и стимулов сбалансированного развития. В этом смысле данные предложения, безусловно, являются более сложными, предполагающими длительный и непростой процесс создания среды для развития бизнеса по сравнению с мерами прямого государственного регулирования (1).
Однако первый и, казалось бы, более очевидный подход, не позволяет решать задачи устойчивого модернизационного развития страны, стабильного в течение длительного времени, создавать адаптивные механизмы, дающие возможность Казахстану на протяжении долгого времени адекватно отвечать на постоянно возникающие все новые и новые вызовы.
Цель трансформации и ее основные характеристики
Конечная цель институциональной трансформации
Для того чтобы в стране начала формироваться среда для развития малого и среднего бизнеса и среднего класса как производителя адаптивных изменений, необходимо, чтобы трансформационные усилия были четко определены по 1) содержанию, 2) объектам приложения и 3) очередности осуществления.
Все три характеристики действий правительства (2) зависят как от намечаемых целей изменений, так и от условий или предпосылок, которые в определенный момент времени сложились в том или ином секторе экономики.
Конечной целью (желаемым конечным результатом) всех преобразований в данном направлении в соответствии с общими задачами проекта является благоприятная и адаптивная институциональная среда функционирования и развития МСБ.
Это означает, что:
• издержки входа в рынок и выхода из него минимальны, равно как и издержки функционирования на нем (3) (то есть потери, продуцируемые административными барьерами, — среда должна быть «расчищена» от них), так что возможности роста фирм ограничены только спросом и ресурсными факторами;
• рынки характеризуются достаточно высоким уровнем конкуренции, причем факты недобросовестной конкуренции (на уровне национального, регионального, местного рынка) влекут за собой санкции по отношению к нарушителю, сдерживая тем самым новые попытки нарушения антимонопольного законодательства;
• при возникновении затруднений в функционировании и развитии субъектов МСБ срабатывает специальный механизм пересмотра регуляций, учитывающий требования хозяйствующих субъектов в той мере, в какой их реализация будет способствовать росту стоимости (повышению общественного благосостояния, положительных внешних эффектов).
Асинхронность процесса формирования среды: первый шаг
Важно подчеркнуть, что такая институциональная среда (особенно ее третий компонент — действенный механизм адаптации) может формироваться асинхронно, то есть разными темпами для разных секторов экономики (разных товарных рынков) (4).
Связано это с тем, что только первый компонент может быть в какой-то мере сформирован исключительно законодательными решениями и нормативными документами центральной исполнительной власти. Все остальные характеристики адекватной институциональной среды могут быть следствием и результатом взаимодействия центральной власти с бизнесом, гражданами и некоммерческими организациями (НКО), а также, разумеется, непосредственных действий граждан и бизнеса.
Действительно, можно создать систему формальных правил, призванных резко снизить издержки входа на рынок и функционирования на нем (в частности, препятствующие коррупции со стороны контрольно-надзорных органов). Однако реальное исполнение этих правил может существенно отличаться от того, что записано в законах. Привести их в соответствие может только «контроль снизу», то есть активная позиция граждан и бизнеса в отношении нарушений, поддерживаемая «сверху» системой разрешения конфликтов — независимой и беспристрастной судебной системой или иными действенными механизмами, наказывающими нарушителей установленных правил, как из числа бизнесменов, так и из числа чиновников.
Создание конкурентной среды
Высоко конкурентная среда не может возникнуть без действий со стороны бизнеса, предпринимателей, которые, собственно, и создают фирмы, становящиеся конкурентами на рынке. Чтобы нарушения антимонопольного законодательства становились объектом разбирательства в судах или антимонопольных органах, информация о них должна доходить до этих органов, быть надежной и проверяемой (во избежание поддержки ложных обвинений как формы недобросовестной конкуренции).
Поскольку подача заявлений (исков) и участие в последующих разбирательствах сопряжены с издержками для заявителя, у него должны быть стимулы к участию в этих процессах, то есть прямая или косвенная выгода, не перекрываемая ожидаемыми издержками.
К таким издержкам можно отнести в первую очередь будущие противодействия и препоны, которых может ожидать потенциальный заявитель со стороны конкурентов. Поэтому одно из условий возникновения стимулов к подаче заявления — это прямая денежная компенсация ущерба, понесенного заявителем от действий недобросовестного конкурента, например со стороны органа, признавшего факт нарушения и присудившего нарушителю штраф, покрывающий как ущерб, так и издержки разбирательства и вынесения решения.
Адаптация к изменениям
Механизм адаптации регуляций, который быстро откликался бы на меняющиеся условия хозяйствования, немыслим без массового наблюдения за этими условиями самими хозяйствующими субъектами и их прямого участия в коррекции действующих регуляций.
Поскольку это участие также сопряжено с издержками, необходимы соответствующие стимулы, поддерживаемые и подкрепляемые успешными решениями, преодолевающими сложившиеся проблемные ситуации. Одно из основных препятствий для создания такого механизма — массовая практика решения бизнесом возникающих проблем непосредственно с чиновниками, «по месту», а не в форме участия в выработке общезначимых решений, то есть новых регуляций. Здесь существует и проявляет себя классическая проблема «безбилетника», требующая решения.
Другими словами, непосредственное привлечение субъектов МСБ к формированию благоприятной общеэкономической институциональной среды может столкнуться с серьезными трудностями и даже привести к негативным последствиям.
Системность подхода
Процесс трансформации нынешней институциональной среды, существенно затрудняющей развитие экономики, должен носить системный характер, включать взаимодополняющие и эшелонированные во времени действия различных субъектов, осуществляемых по отношению к тем секторам экономики, где уже имеются или возникают условия для формирования благоприятной и адаптивной институциональной среды хозяйствования.
Общие предпосылки формирования новой институциональной среды
Готовность правительства к преобразованиям и «развилки» развития
Как следует из описания благоприятной и адаптивной институциональной среды, наиболее общей предпосылкой ее успешного формирования является готовность правительства проводить преобразования по определенному плану. Данный план должен включать в себя действия как в области разработки и принятия нормативных актов, так и в области организационных и информационных мероприятий, разъясняющих гражданам и предпринимателям суть осуществляемых преобразований и их роль в этих преобразованиях.
Эффективность расширенного правительства и компенсации
Вторая общая предпосылка — повышение эффективности работы расширенного правительства, включая органы власти на местах. Под эффективностью в данном контексте понимается реализуемая на практике способность правительства осуществлять базовые функции государства с наименьшими совокупными издержками (как для бюджета, так и для граждан и бизнеса).
Существенные сдвиги в этой сфере возможны только в результате вовлечения в процесс принятия решений и контроля за их исполнением граждан, НКО и бизнес-ассоциаций. Они должны выступать и как источники информации о действиях органов власти на местах, и как источники предложений по совершенствованию направлений, форм и методов осуществления этих действий.
Не менее важную роль в данных процессах может сыграть самое широкое использование информационных технологий, поскольку обеспечиваемая ими прозрачность действий органов власти сама по себе может стимулировать госслужащих к более эффективным (и/или менее оппортунистическим) действиям.
Поскольку эффективная с точки зрения развития экономики деятельность чиновников может означать для них сокращение административной ренты, необходимо заключение договоренностей о компенсациях, без чего действия центрального правительства могут столкнуться с широкой оппозицией в ведомствах и территориальных органах власти. Это крайне затруднит (если не сделает вообще невозможным) достижение конечной цели преобразований.
Привлечение «третьей стороны» и повышение ее переговорной силы
Третья предпосылка — это привлечение к процессу выработки правил и контролю за их исполнением НКО и бизнес-ассоциаций. Чтобы участие этих субъектов было продуктивным и конструктивным требуется повышение их ресурсной обеспеченности, переговорной силы и «качества» их экспертного потенциала. Это необходимо для продуктивного участия в механизмах формирования и коррекции регуляций.
Активное участие граждан и предпринимателей в такой деятельности должно стать более привлекательным, чем привычное «решение конкретных вопросов по месту», то есть коррупционное поведение. Для изменения стереотипов поведения требуется специальная программа действий, сочетающая как принятие нормативных правовых актов, так и практическую организационную и информационную работу.
Принцип учета предпосылок для реализации трансформационного процесса
Означает ли сказанное, что все три предпосылки должны быть созданы до начала формирования благоприятной и адаптивной институциональной среды хозяйствования МСБ? Иначе говоря, не откладывается ли тем самым эта задача на неопределенный срок из-за необходимости вызревания названных предпосылок?
С нашей точки зрения, затягивания решения общей задачи не происходит. Создание названных предпосылок в значительной мере и есть процесс решения самой задачи. Другими словами, меры по созданию предпосылок — это первоочередные меры в упомянутом выше плане решения задачи создания благоприятной и адаптивной институциональной среды хозяйствования.
Кроме того, общая задача может решаться асинхронно, по отдельным секторам экономики, начиная с тех, где для создания желаемой институциональной среды наличествуют объективные возможности.
Источник: polit.ru
КАК У ВАС ДЕЛА С УСТОЙЧИВОСТЬЮ В БИЗНЕСЕ?
Устойчивость – это свойство системы возвращаться в некоторое установившееся состояние или режим после нарушения какими-либо внешними или внутренними факторами. А любой бизнес, да мы с вами сами как организм – очень даже сложная, нелинейная система.
Как вы оцените устойчивость вашего бизнеса в условиях турбулентности этого мира?
А свою личную устойчивость? Вас легко вывести из себя? Чуть «ожидания» разошлись с «фактом», и вы уже «не в себе», устойчивость надолго потеряна. А «эмоциональные качели начинают свой разбег»… Или вас ничем не проймешь, а в душе сплошной дзен и кристальная осознанность? Я таких еще не видел, честно говоря)
Чтобы дальше обсудить инструменты сохранения и развития устойчивости, давайте пофантазируем… Какие внутренние факторы могут нам с вами «портить жизнь» в компании, нарушая эту пресловутую устойчивость?
- Уволился или хочет уволиться ключевой сотрудник
- Перестал работать какой-либо бизнес-процесс: стал слишком дорогим, неудобным, долгим и т.п.
- Обнаружилась дыра в бюджете, оказывается неправильно управляли дебиторкой и перед носом маячит хороший кассовый разрыв
Что из внешних факторов может «прилететь» и вывести из состояния устойчивости любой бизнес?
- Появление нового, сильного конкурента. А ему до вашей устойчивости глубоко параллельно.
- Выход на сцену технологии, которая подрывает вашу бизнес-модель. Думаю, не один таксист всплакнул. И продолжает проклинать тот день, когда Яндекс запустил и развернул свою платформу в России. Облегчив жизнь клиентам и сильно снизив стоимость поездки для тех, кто ждал поднятой руки. В 1995 году я за такси платил больше, чем сейчас при одинаковых расстояниях. Вот только цены тогда были раз в 8 примерно ниже…
Разобрались с термином «устойчивость» бизнес-системы или осталось непонимание? Тогда делаем следующий шаг – как ей можно управлять? Способов много, сегодня посмотрим на один из самых доступных и эффективных:
На устойчивость любой системы влияет наличие, точка приложения и глубина обратной связи
Во как:) Думаю, пока мало что понятно. Разберем пример с нашим организмом. На улице лютый мороз, где-то в районе -32 градусов. Проведем мысленный эксперимент, представили? Снег хрустит под ногами, звенит в ушах от холода.
Вы вышли на улицу, и, как это ни странно, очень легко оделись. Бывает ведь:
- Ваши терморецепторы = датчики температуры, которых около 250 000 по всей периферии нашей кожи, посылают сигнал гипоталамусу (участок мозга): «Температура падает! Надо что-то делать…». Здесь и далее я сильно упрощаю картину происходящего.
- Принимается решение и дается команда: «Согреваться!». Она распространяется через гипофиз, средний, продолговатый мозг, гормональную систему, к исполнительным механизмам.
- И начинается теплообразование: усиливается работа мышц, в том числе не произвольная, повышается обмен веществ, кровоток, пульс, давление и т.п.
- Растет температура тела, вы застегиваетесь, укоряете шаг.
- Проходит время и датчики говорят: «Ситуация приходит в норму. Шеф, усе в порядке». Гипоталамус замедляет процесс теплообразования и …
- Дальше сами можете пофантазировать, что будет если вы зайдете в подъезд, а там +23 гр. С. Цикл закрутится в другую сторону.
Это пример работы контура обратной связи в нашем организме: терморецепторы – мозг, точнее его участок – процесс теплообразования. Частый случай гомеостаза. Все вроде хорошо, вот только…
- У каждой системы есть предел регулирования — сохранения устойчивости. Если вас в нижнем белье или даже без него выставить на мороз… Без подготовки и помощи вы протянете 25 – 30 минут. Потом, к сожалению, начнутся необратимые переходные процессы в организме, обморожение и прочие неприятности.
- Если гипоталамус, датчики, каналы связи «больны», все начинает работать очень плохо… Вы потеете, когда нужно согреваться. А в жару пытаетесь усиливать теплообмен. Центр принятия решений, каналы связи и обработки информации «сбоят».
Также и в компании, бизнес-системе, команде. Возьмем для примера следующую ситуацию. Ваш сотрудник что-то сделал не так, как вы хотели. Бывает такое? И вы на него наехали, накричали, отчитали. Что может произойти дальше в этом «участке» бизнес-системы:
- Обида сотрудника: «Он меня не ценит, только критикует постоянно и не замечает моего вклада».
- Фрустрация, а затем снижение эффективности сотрудника. Мозг даст команду на понижение активности, вы же, как руководитель, «все равно не цените» …
- Падение удовлетворенности и вовлеченности сотрудника. Он смотрит по сторонам, сравнивает «а как еще бывает в других компаниях, командах». Жалуется жене, друзьям, они его поддерживают.
- Если так продолжать, не за горами ранее выгорание. Уже совсем ничего не нравится, растет уровень норадреналина, а потом кортизола (гормон стресса) в крови при общении с вами. Надоели вы, как руководитель. Да и работа, вместе с компанией. Это в психологии называется «перенос». Попутно идут поиски альтернативы = нового рабочего места. Потому что долго быть «не довольным», в стрессе — очень неприятное занятие, надо сказать. Так и до депрессии рукой подать.
- Увольнение: «Злые вы, уйду я от вас». Звук хлопающей двери, занавес…
Выше пример работы контура «усиливающей обратной связи».