В данной статье описана методология т.н. «ускоренного» метода описания бизнес-процессов. Дело в том, что такой метод в настоящее время широко распространен. Многие организации занимаются описанием процессов с его использованием. Название предложено из-за следующих особенностей этой методологии:
- ориентация на «быстрое» (2-3 месяца) достижение результатов проекта описания процессов;
- отсутствие проработанных целей описания и концепции дальнейшего использования моделей процессов.
К сожалению, применение данной методологии на практике часто приводит к получению отрицательных результатов. Дело в том, что в таких проектах осуществляется попытка быстро описать все основные процессы организации, причем сделать это детально. На выполнение этапа описания, как правило, руководство выделяет около 2-3 месяцев. Еще столько же времени выделяется на «анализ и оптимизацию» процессов. Практический опыт показывает, что полученные за короткое время (2-3 месяца) модели бизнес-процессов характеризовались следующими параметрами:
- больший объем (содержат много процессов, функций, документов — более 10000 объектов)
- низкое качество (фрагментарность описания, «потерянные» функции и документы, отсутствие описания необходимых элементов процесса, отсутствие комментариев к процессам, анализа проблем и т.
Такое состояние полученных моделей процессов можно попытаться объяснить несоответствием привлеченных для работы ресурсов (время, люди) масштабам работ. Но простой расчет показывает, что для корректного, детального описания процессов деятельности организации среднего размера (3-5 тыс. человек) потребуется 2-3 года работы 5-8 человек аналитиков.
Тем не менее, руководители организаций, инициирующие проекты, часто не оценивают сложность такой работы. В некоторых проектах были попытки задействовать одновременно более 15 аналитиков для описания процессов. Но такой подход, к сожалению, не решает проблему. Дело в том, полученный огромный комплект моделей процессов никто не может оперативно (те же 2-3 месяца) проанализировать, выявить причины проблем, определить адекватные мероприятия по реорганизации.
Рассмотрим основные шаги «ускоренного» метода описания бизнес- процессов организации.
Шаг 1. Определить внешних клиентов организации и входы/выходы для организации в целом.
Рис.1 Шаг 1. Определение окружения организации и внешних входов/выходов.
На рис.1 показана организация в целом, ее внешнее окружение, а также входы и выходы. Под внешним окружением организации подразумеваются основные потребители готовой продукции, поставщики сырья, кредиторы, государственные органы и т.д. Входы и выходы представляют собой основные информационные и материальные потоки, посредством которых организация взаимодействует со своим окружением. При описании деятельности организации на этом этапе важно показать основных субъектов окружения и основные потоки так, чтобы модель не стала слишком сложной, но в то же время была достаточно информативной для целей дальнейшего выделения основных бизнес-процессов.
Шаг 2. Составить перечень основных бизнес-процессов организации, формирующих внешние выходы.
Рис.2 Шаг 2. Составление перечня основных бизнес-процессов организации.
Выделение основных бизнес-процессов организации осуществляется на основе информации о внешнем окружении и основных информационных и материальных потоках по принципу «клиент процесса -> потребляемый им продукт -> основной бизнес-процесс организации». Количество основных бизнес-процессов, которые могут быть выделены, желательно ограничивать (не более 7± 2). Кроме основных процессов, должны быть определены вспомогательные процессы. Общее количество процессов верхнего уровня не должно превышать 13-15.
Как показано на рис.2., основные внешние входы и выходы должны быть привязаны к выделенным основным бизнес-процессам организации.
Шаг 3. Определить внутренние входы/выходы каждого процесса и определить недостающие вспомогательные бизнес-процессы.
На этом этапе определяются внутренние входы и выходы основных процессов организации. Основные процессы обмениваются между собой и окружением компании информацией и материальными ресурсами. Кроме того, они потребляют информацию и ресурсы вспомогательных процессов организации. Поэтому на третьем этапе выделяются вспомогательные, обслуживающие процессы и потоки между ними и основными процессами, как показано на рис.3
Рис.3. Шаг 3. Определение внутренних входов/выходов процессов.
Итогом выполнения работ на этом шаге является спецификация основных и вспомогательных процессов и внешних/внутренних входов/выходов, связанных с этими процессами.
Шаг 4. Описать каждый бизнес-процесс в виде набора функций.
Рис.4 Шаг 4. Описание бизнес-процесса в виде набора функций.
Каждый процесс, выделенный при выполнении шагов 2-3, описывается в виде набора функций (подпроцессов нижнего уровня). Формируется перечень функций, входящих в процесс. Эта работа может выполняться как с использованием специальной среды моделирования, так и простейшим средствами MS Word или Excel. Как определять функции, входящие в процесс? Для этого пользуются существующей документацией (положения о подразделениях, инструкции и т.д.) Рабочей группе приходится собирать информацию путем интервьюирования или анкетирования сотрудников и руководителей функциональных подразделений организации.
Шаг 5. Распределить полученные функции по подразделениям организации.
Рис.5 Шаг 5. Распределение функций бизнес-процесса по подразделениям.
Полученные при выполнении шага 4 функции должны быть приписаны к конкретным функциональным подразделениям организации.
Эта простая, на первый взгляд, задача на практике решается достаточно сложно, т.к. возникают противоречия по распределению ответственности и полномочий между руководителями функциональных подразделений. Подчеркнем, что такая ситуация обусловлена субъективностью определения границ бизнес-процессов и распределения функций между ними. Его суть состоит в том, что деятельность каждого подразделения может рассматриваться, как процесс. Поэтому задача распределения частей «большого» процесса между подразделениями существенно упрощается.
Шаг 6. Детально описать каждый процесс при помощи выбранной методики (IDEF0, IDEF3, DFD, ARIS VAD, ARIS eEPC)
Рис.6 Шаг 6. Детальное описание бизнес-процесса.
Имея формальные перечни процессов, входящих в них функций, входов и выходов можно заняться формированием схем процессов при помощи выбранной нотации (нотации ARIS, стандарты IDEF, DFD, блок-схемы и т.д), как показано на рис.6. Существует ряд практически важных, проверенных приемов создания качественных моделей бизнес-процессов.
Шаг 7. Составить регламенты по каждому бизнес-процессу. Сформировать матрицы ответственности по каждому бизнес-процессу.
Рис.7 Шаг 7. Составление регламентов по бизнес-процессу.
Разработанные при выполнении шага 6 модели бизнес-процессов документируются, т.е. создается комплект документов, описывающий процессы. К числу таких документов можно отнести:
- «регламент выполнения процесса»;
- положения о подразделениях;
- должностные инструкции исполнителей;
- рабочие инструкции исполнителей.
Следует особенно подчеркнуть, что информация о процессах, полученная путем применения «ускоренного» метода, не позволят создавать полную и практически важную документацию.
Так, например, не могут быть созданы законченные положения о подразделениях, поскольку не вся деятельность этих подразделений оказалась отражена в моделях нескольких субъективно выбранных процессов. То же самое касается должностных инструкций. Если процесс является «сквозным» (проходит через несколько крупных подразделений), то сформированный для него «Регламент выполнения процесса» может так и не стать реальным рабочим документом. Так будет тех пор, пока у этого «сквозного» процесса не появится конкретный руководитель (владелец процесса), обладающий реальными рычагами управления подразделениями, выполняющими процесс. В этом случае «Регламент выполнения процесса» должен стать для руководителя реальным рабочим документом.
Документированные, существующие «как есть» процессы организации служат для дальнейшего анализа и реорганизации. Отметим, что анализ процессов следует проводить по ходу описания моделей процессов «как есть». Возможность такого оперативного анализа зависит от правильной организации работ по сбору информации и моделированию бизнес-процессов.
Рассмотренный «ускоренный» метод описания бизнес-процессов организации обладает рядом недостатков, к числу которых относятся:
- Субъективность определения перечня процессов верхнего уровня и привязки к ним внешних входов/выходов;
- Сложность и субъективность определения внутренних входов/выходов для основных и вспомогательных процессов
- Субъективность определения вспомогательных процессов;
- Сложность и субъективность отнесения функций организации к тем или иным процессам;
- При детальном описании границы процессов подвержены сильным изменениям;
- Субъективность при детальном описания процессов в части набора включаемых в процесс функций и взаимодействия между ними;
- При создании сети процессов часть функций подразделений оказывается не привязанной к определенному процессу.
Все указанные недостатки приводят к тому, что данный метод сложен в применении и требует больших ресурсов. Проект, выполняемый с использованием данного метода, подвержен очень высоким рискам. Практический опыт показывает, что применение «ускоренного» метода описания процессов в масштабных проектах часто оказывались неудачными.
Под неудачей понимается тот факт, что полученные результаты (комплект схем бизнес-процессов организации) не находят практического применения. Таким образом, организация тратит значительные средства не получая положительный (хоты бы в виде используемой документации) эффект. В каких случаях можно эффективно применять метод 1 («ускоренный»)?
В случае, когда организация не готова к комплексному внедрению процессного подхода к управлению, но руководство желает улучшить деятельность по отдельным бизнес-процессам. Выбирается один (несколько) процессов, которые подлежат улучшению. Создаются описания этих процессов, которые затем пытаются улучшать. При этом однако, как мы уже не раз указывали, возникают проблемы взаимодействия процесса с другими процессами (функциями подразделений), становится трудно или невозможно предлагать решения по реорганизации процесса, не затрагивая соседние процессы, что в итоге приводит к увеличению сроков и бюджета проекта.
Источник: apteka95-management.blogspot.com
Как интегрировать СВК в деятельность компании: карта бизнес-процессов и типичные ошибки
На последнем этапе внедрения системы внутреннего контроля в операционную и управленческую деятельность компании нужно проделать немалую работу. Классифицировать бизнес-процессы, оценить возможные риски в каждом из них и запланировать соответствующие контрольные процедуры. Как внедрить СВК в организации, не допустив типичные ошибки, и при этом снизить уровень сопротивления сотрудников системам контроля — рассказывает финансовый эксперт Татьяна Мнацаканова.
Создаем карту бизнес-процессов верхнего уровня
- в основании блок «Внутренняя среда»;
- затем идут блоки «Процессы и структура компании», «Компетентный персонал»;
- и в верхушке пирамиды — блок «Структура СВК и УР».
Для эффективного управления компанией важно после создания сильной контрольной среды организовать ее деятельность как цепочку бизнес-процессов, применяя процессный подход. Здесь соглашусь с высказыванием американского консультанта по менеджменту Эдвардса Деминга: «Если вы не способны описать то, что вы делаете, как процесс — вы не знаете, что вы делаете». Если мы не знаем, как организована деятельность компании, то можно сказать, что мы ею не управляем и не контролируем результаты своей деятельности.
Для удобства описания бизнес-процессов нужно выделить в них отдельные части — подпроцессы и операции. Каждая из этих частей (процесс, подпроцесс и операция) будет определенным уровнем управления, а в совокупности они формируют иерархию процессов компании.
Разработка и внедрение процессного подхода к управлению — достаточно сложная и ресурсоемкая задача. Поэтому такой подход имеет смысл применять для сквозных, межфункциональных бизнес-процессов верхнего уровня, и для некоторых наиболее проблемных подпроцессов.
Схема организации деятельности компании с применением процессного подхода может состоять из этапов:
- разработка единого классификатора бизнес-процессов и матрицы ответственности за эти процессы;
- определение задач, результатов процессов и их взаимосвязи, и разработка карты бизнес-процессов верхнего уровня, в которой все процессы разделены на управленческие, операционные и сервисные;
- описание бизнес-процессов — при описании задачи раскрываются функции подразделений, распределяются обязанности и полномочия, а также фиксируются результаты действий подразделений и их адресаты/потребители.
Рассмотрим на примере — ниже классификатор и карта бизнес-процессов для строительной компании.
В классификаторе есть 3 вида процессов: управленческие, операционные и сервисные. Управленческие процессы необходимо разрабатывать с учетом всех стадий цикла управления:
- постановка целей и планирование;
- организация;
- контроль;
- информация, учет и коммуникации;
- координация и корректировка;
- принятие управленческих решений.
Описать бизнес-процессы можно как в таблице, так и с использованием графических стандартов, что обеспечивает полноту и наглядность представления деятельности компании.
На базе разработанной карты взаимоувязанных бизнес-процессов и их описания в формате, принятом в компании, формируются:
- классификатор структурных подразделений — исполнителей бизнес-процессов;
- классификатор документов для управленческих целей (управленческого учета, мониторинга), которые связаны между собой и имеют понятных исполнителей, потребителей;
- функциональная структура — распределение задач, функций и должностных обязанностей по подразделениям, определение профессиональных компетенций;
- организационная структура — иерархия подчиненности, распределение полномочий и ответственности;
- регламенты по сквозным бизнес-процессам верхнего уровня.
Описанный выше порядок построения блока «Процессы и структура компании» позволяет увязать две модели: процессную (динамическую) — в виде карты бизнес-процессов и модель компании в виде организационно-функциональной структуры (статическую). Таким образом можно выстроить рациональный документооборот, который позволит получать своевременную и нужную информацию для эффективного функционирования подразделений и принятия управленческих решений.
Связь между первой моделью и формированием второй приведена на схеме:
Важно!
- Разработка карты бизнес-процессов верхнего уровня позволит сформировать интегрированную систему управления компанией, в которую встроены:
- контрольные функции управления;
- средства контроля;
- процессы обмена информацией и мониторинга, управления рисками.
- Достоверное описание бизнес-процессов организации способствует выявлению и оценке всех существенных рисков. Независимо от того, проводится ли в них внутренний контроль в настоящее время. Также можно доработать систему контрольных процедур с учетом рисков, выявленных при описании процессов.
- Если формировать состав и функционал подразделений строго на основании карты бизнес-процессов, и при этом соблюдать взаимосвязь динамической и статической моделей компании, то можно:
- избежать дублирования, размытых или раздутых функций и «слепых» зон;
- построить оптимальную оргструктуру, адекватную целям и задачам компании.
А теперь рассмотрим, как выстроить бизнес-процессы на основе риск-ориентированного подхода.
Как разработать бизнес-процессы с учетом рисков и контрольных процедур
Если компания вышла из стадии стартапа, процессы в ней уже функционируют, но еще, зачастую, неэффективным образом. А все изменения вносятся после негативных последствий реализовавшихся рисков. Поэтому линейным руководителям важно уметь выстраивать бизнес-процессы, за которые они отвечают, с применением риск-ориентированного подхода.
Для этого в бизнес-процессы нужно внедрить стандартные контрольные процедуры:
- эффективное разделение обязанностей;
- процедуры санкционирования;
- сверку данных;
- фактический контроль за активами;
- инвентаризацию и прочее.
Разработка и регламентация бизнес-процессов с учетом рисков и встроенных процессов контроля может быть проведена по следующей схеме.
Схема разработки бизнес-процессов с учетом рисков и контрольных процедур
Этап работ
Содержание
1. Описание бизнес-процесса и определение его целей
- Описание бизнес-процессов с использованием принятой в компании методологии (нотации моделирования).
- Определение целей бизнес-процессов, которые должны вытекать из стратегических и тактических целей компании (должны быть результатом декомпозиции целей).
2. Выявление и оценка рисков бизнес-процесса
Нужно провести независимый опрос участников и пользователей
результатов бизнес-процесса. Проанализировать данные на предмет полноты и достаточности. И выделить наиболее существенные риски для определения контрольных процедур.
Методологическую поддержку Владельцам процессов может осуществлять Эксперт по рискам.
Чтобы описать риск, нужно указать:
а) потенциальное неблагоприятное внутреннее и внешнее событие (факт, обстоятельство), порождающее риск;
б) причину и вероятность его возникновения;
в) возможные негативные последствия (ущерб), их количественную и качественную оценку.
Риски должны быть производными от целей бизнес-процесса. Если цели бизнес-процессов не достигнуты, следует выявить, какие причины больше всего на это влияют.
3. Определение контрольных мероприятий и процедур для минимизации рисков
- Разработка контрольных процедур и тестов контрольных процедур.
4. Формирование матрицы рисков и контрольных процедур
- Данные обо всех выявленных рисках бизнес-процессов во время контрольных процедур документируются — заносятся в матрицу рисков и контрольных процедур.
Если нужно выстроить процесс с оптимальным выполнением целей и показателей, стоит проанализировать возможные рисковые события, которые негативно на него повлияют. И с учетом этих рисков разработать контрольные процедуры.
В моей практике были случаи, когда разработали в большом количестве матрицы рисков и контрольных процедур, которые на практике не снижали эти риски. Поэтому здесь важен системный подход, учитывающий взаимосвязь рисков и контролей в привязке к целям компаний на разных уровнях.
Владельцы бизнес-процессов могут самостоятельно определять оптимальную комбинацию контролей, которые адекватно покрывают выявленный риск. И выбрать наиболее эффективные виды контролей: выявляющие или предотвращающие, автоматизированные, ИТ-зависимые ручные или только ручные.
Контрольные процедуры должны обеспечивать адекватное покрытие риска. Для этого при разработке процедур контроля нужно:
- четко разделить обязанности;
- установить ясную и понятную ответственность сотрудников за выполнение функциональных обязанностей;
- ввести контроль и необходимые ограничения доступа сотрудников к программным продуктам и имуществу;
- установить авторизацию операций ответственными лицами (например, визирование счетов на оплату, выдачи материальных ценностей);
- ввести регистрацию операций в учетной системе;
- утвердить внутренними распорядительными документами процедуры, обязанности, бизнес-процессы;
- регулярно следить за исполнением установленных процедур;
- обучить сотрудников требуемому порядку выполнения операций.
Важно!
В компании нужна регулярная оценка эффективности и корректировки контрольных процедур, которую должны проводить линейные руководители подразделений. В крупных компаниях процессы совершенствования контролей ведут специалисты службы внутреннего контроля совместно с руководителями структурных подразделений.
Типичные ошибки при внедрении СВК в компании
Проблемы с эффективностью СВК очень часто возникают по следующим причинам:
- слабая внутренняя среда;
- недостаточность корпоративных контролей;
- нарушение принципов СВК, в частности, непрерывности и рационального контроля — когда затраты на функционирование системы внутреннего контроля превышают ожидаемые выгоды;
- при определении контрольных процедур для конкретных объектов управления не учитывается существенность этого объекта в системе управления организацией. А также частота возникновения негативных событий, связанных с работой объекта. Это приводит к неэффективному использованию ресурсов, выделенных на контроль;
- работники не заинтересованы выполнять контрольные процедуры;
- процедуры контроля могут быть неадекватными, так как изменились условия деятельности компании.
Одна из существенных проблем при создании и функционировании СВК — это сопротивление работников системам контроля. Тут также может быть несколько причин.
В компании может сложиться тенденция к тотальной и частой проверке объектов. Это может привести к тому, что из-за постоянных отчетов и психологического раздражения работник просто не сможет выполнять свои обязанности. Он будет считать, что ему не доверяют либо сомневаются в его компетенции и квалификации.
Контроли могут быть слишком узкими. Сосредоточиваться на количественных показателях и не оставлять места для интерпретации. Если стандарты контроля слишком сужены, то работники будет сопротивляться целям СВК и сосредотачиваться только на выполнении показателей эффективности. Например, им будет важно количество выпущенных единиц продукции в час, а не их качество.
Также к причинам саботажа можно отнести несоответствие ответственности и полномочий. И отсутствие «обратной» связи от руководства в части корректирующих управленческих решений.
В завершение — важные аспекты, на которые следует обратить внимание при создании эффективной СВК в компании.
- Современные тенденции. Это риск-ориентированный подход к организации СВК: цели – риски – процессы – контроли – остаточные риски – регулярный мониторинг эффективности средств контроля.
- Акцент на риски. Принятие управленческих решений при обязательном анализе и оценке вероятных рисков, построение бизнес-процессов с учетом рисков и покрываемых их мер контроля.
- Приоритеты и рациональность при функционировании СВК. Акцент на развитие внутренней контрольной среды, применение адекватной модели 3-х линий защиты с учетом масштаба и специфики компании.
- Развитие корпоративной информационной системы — автоматизация бизнес-процессов и средств контроля.
Этот материал завершает цикл статей эксперта о создании эффективной СВК в компании. Если вы пропустили предыдущие материалы, советуем почитать:
- Внутренний контроль: какую роль выполняет и что учесть при создании СВК
- Как создать систему внутреннего контроля в компании: основные этапы и правила
- Практика создания СВК: схема разработки бизнес-процессов и тест на эффективность
Источник: finacademy.net
Постановка управленческого учета с нуля
В условиях жесткой конкуренции и быстрых изменений внешней среды практически в каждой отрасли рынок заставляет взвешенно подходить к принятию управленческих решений. Задача по управлению компанией включает в себя управление персоналом, маркетингом, продажами, поставками и развитием компании.
По мере роста бизнеса собственникам/топ-менеджерам для выработки оптимального решения необходимо анализировать бόльшее количество информации. Для подготовки информации, необходимой для принятия эффективных управленческих решений, может использоваться управленческий учет, так как финансы являются связующим звеном всех областей управления и все принятые решения находят свое отражения в финансовом результате деятельности компании.
Управленческий учет подразумевает под собой систему правил сбора информации и методик ее интерпретации, используемых для обеспечения руководства компании (или других пользователей управленческих отчетов) максимально полными данными, необходимых для оптимального управления компанией.
Управленческий учет может состоять из различных модулей:
- Формирование управленческой отчетности
- Бюджетирование
- Казначейство
- Международный учет
Организация управленческого учета на предприятии
При формировании методологии управленческого учета с нуля необходимо исходить из того, какой объем информации достаточен руководителям компании для выработки управленческих решений. Структура отчетов и состав показателей, характеризующих состояние компании, определяется конкретными задачами, стоящими перед пользователями отчетности.
На первом этапе, компания для ведения управленческого учета может использовать только «3 основных отчета»:
- Отчет по прибылям и убыткам (финансовый результат, Phttps://1c-wiseadvice.ru/company/blog/postanovka-upravlencheskogo-ucheta-na-predpriyatii/» target=»_blank»]1c-wiseadvice.ru[/mask_link]