Причины реорганизации бизнес процесса

Многие проекты, проводившиеся в России и мире, были связаны с моде­лированием бизнес-процессов, анализом и реорганизацией этих процессов. Часто подобные проекты назывались «моделирование и реорганизация биз­нес-процессов компании», «реинжиниринг бизнес-процессов компании», «ре­организация бизнес-процессов и подготовка к автоматизации предприятия» и т.д.

В силу многих причин эти проекты оказывались неудачными, особенно. когда определяли неразумно короткие сроки для их выполнения. Так, руко­водство одной из крупных компаний (более 2000 человек) холдинга поставило задачу группе из шести человек «перевести предприятие на процессный под­ход к управлению» за четыре месяца. В другой организации описали огромное количество бизнес-процессов вплоть до детального уровня, а дальше не знали, что с ними делать. Можно приводить много примеров неудачных проектов. На наш взгляд, наиболее губительными для проектов являются следующие причины:

• отсутствие «лидерства руководителя», прямо прописанного в восьми

Бизнес-процессы: типы, роли, описание, KPI

принципах менеджмента качества МС ИСО 9000:2000;

• отсутствие команды управленцев верхнего уровня, заинтересованности
и участия руководства;

• некорректная постановка целей проекта, непонимание сути и реатьных
возможностей процессного подхода;

• попытки решить проблемы без участия руководителей и менеджеров
организации силами рабочей группы;

• отсутствие внутренних стандартов на описание и регламентацию бизнес-
процессов;

• неэффективное применение инструмента моделирования бизнес-про­
цессов;

• оторванность от проекта среднего звена управления;

Глава 1 Процессный подход к управлению_____________________________________________ 43

• недостаточное освещение целей и результатов проекта внутри организа­
ции;

• сопротивление персонала организации изменениям.

Первой наиболее серьезной причиной неудач проектов является отсутствие команды управленцев верхнего уровня, непонимание руководством процессного подхода к управлению, нежелание что-либо реально менять в организации. На наш взгляд, причины неудач проектов на 80% обусловлены человеческим факто­ром и среди них на 70—80% — недостаточным участием «первого лица» в этом процессе. Заказчиком данного проекта может выступать только он и никто дру­гой, иначе сначала высшее руководство, а затем и руководители среднего уров­ня будут воспринимать проект как дополнительную обузу и саботировать его. Кроме того, сеть бизнес-процессов уникальна для каждой организации, строит­ся в соответствии с реальным распределением обязанностей между руководите­лями подразделений и, соответственно, может зависеть от их персональных воз­можностей. Реальное, а не «классическое» распределение ответственности и критерии эффективности управления процессами определяет только генераль­ный директор, да и то в том случае, если он является реальным заказчиком описания и регламентации процессов.

Вторая важнейшая проблема — некорректная постановка целей проекта. Очень часто вследствие искаженного понимания основ процессного подхода к управ­лению от рабочей группы требуют тех результатов, для достижения которых нет либо достаточного времени, либо ресурсов, либо заинтересованности руковод­ства.

Например, часто требуется подробное описание бизнес-процессов и их оптимизация. При этом мало кто из руководителей представляет, с каким объе­мом формализованной информации (модели бизнес-процессов) придется иметь дело через три-четыре месяца после начала работ и как эту информацию реаль­но использовать. Начиная работу по описанию бизнес-процессов, сотрудники зачастую смутно представляют себе дальнейшее использование этих моделей ди регламентации. Как показывает практика, попытки детально описать и реор­ганизовать процессы организации редко оказываются успешными. Кроме того, если в работу по реорганизации процессов не вовлечены руководители и сотруд­ники, которые их выполняют, то такая работа обречена на неудачу на 80—90%.

Третьей важнейшей причиной неудач является отсутствие в организации ут­вержденной методики ведения проекта и моделирования бизнес-процессов. Ситуация усугубляется при использовании сложных многопараметрических ин­струментов моделирования бизнес-процессов, таких как ARIS Toolset. Ситуа­ция по моделированию процессов часто выходит из-под контроля. Получаемые модели оказываются совершенно непригодными для дальнейшей работы по анализу, реорганизации, внедрению процессного подхода к управлению в организации. Проблема выбора или разработки методологии ведения проекта и моделирования процессов будет подробно рассмотрена в главе 3.

44 ВВ. Репин, В.Г Елиферов Процессный подход к управлению

Неэффективное использование программных продуктов, предназначенных для моделирования бизнес-процессов, является четвертой причиной неудач про­ектов. Часто возникает ситуация, когда сотрудники организации не могут (от­сутствие обучения) или не хотят (отсутствие мотивации) читать формируемые рабочей командой схемы бизнес-процессов. В этом случае в неудачах обвиняют систему, хотя правильнее обратить внимание на нежелание сотрудников учить­ся и осваивать новые технологии.

В работе [4] подводится итог применения технологий реинжиниринга биз­нес-процессов за последнее десятилетие и приводится примерно следующая схема.

Рис. 1.17. Уровни развития проекта в организации.

По нашим оценкам, большинство проектов по реорганизации бизнес-про­цессов в российских организациях не выходит за пределы третьего этапа, пока­занного на рис. 1.17.

Типовой сценарий развития событий в общих чертах сле­дующий: ставятся «правильные» цели, инициируется проект (этап 1 на схеме), создается описание бизнес-процессов (этап 2), осуществляются попытки прове­сти их анализ и приступить к реорганизации (этап 3). Большинство организа­ций испытывают значительные трудности именно на третьем этапе, когда необ­ходимо получить определенные результаты. Не получив быстрых, измеримых результатов, предвидя длительную, кропотливую работу, руководство организа­ций сворачивает работы по проекту. Начинается поиск очередных «модных» подходов к управлению, способных «повысить» конкурентоспособность орга­низации (например, системы CRM или e-business). Обратим внимание, что пос­ледний, шестой уровень соответствует процессной системе управления, нали­чию системы непрерывного улучшения процессов, ориентации на клиента, а главное — новой культуре и философии управления.

Глава 1 Процессный подход к управлению_____________________________________________ 45

1.8. Состав этапов типового проекта моделирования и реорганизации бизнес-процессов организации

Подход получил достаточно широкую известность.

Типовой проект реорганизации бизнес-процессов включает следующие этапы:

Этап 1. Подготовительный.

Этап 2. Моделирование и анализ бизнес-процессов «как есть».

Этап 3. Моделирование бизнес-процессов «как должно быть».

Этап 4. Подготовка и внедрение изменений в процессах, построение про­цессной системы управления организацией.

Рассмотрим кратко каждый из этих этапов. На подготовительном этапе со­здаются необходимые условия и предпосылки для успешного выполнения про­екта. Подготовительный этап включает следующие работы:

• диагностика проблем организации:

• определение основных бизнес-процессов (сети процессов);

• определение и ранжирование целей проекта;

• выбор (разработка) и утверждение методики ведения проекта, включая
методику моделирования бизнес-процессов, структуру регламента выпол­
нения бизнес-процесса и другие документы;

• подготовка программного и аппаратного обеспечения;

• формирование рабочих групп;

• методическая подготовка: обучение руководителей и специалистов орга­
низации;

• информирование персонала о задачах проекта;

• детальное планирование работ.

Первым и основным результатом подготовительного этапа является форми­рование команды руководителей и сотрудников организации («критической массы»), «зараженных» философией процессного подхода к управлению, четко представляющих цели проекта и последовательность шагов по их достижению. Второй важнейший результат этапа — утвержденная корпоративная методика моделирования бизнес-процессов. Эта методика может быть основана на стан­дартах, адаптирована для целей организации либо вновь разработана.

На втором этапе проекта выполняются моделирование и анализ бизнес-про­цессов «как есть». Этап включает следующие работы:

• создание моделей организационной структуры;

• создание вспомогательных моделей (деревья функций, документов, мате­
риальных ресурсов и т.д.);

• разработка моделей бизнес-процессов верхнего уровня;
• проверка адекватности моделей верхнего уровня;

46__________________________________ В.В, Репин, В,Г, Епиферов. Процессный подход к управлению

• разработка моделей детальных бизнес-процессов (несколько уровней де­
композиции);

• проверка адекватности детальных моделей;

• создание моделей документов, данных и т.д.

• проведение анализа моделей.

Основным результатом второго этапа являются модели бизнес-процессов, по­строенные в соответствии с требованиями организации, и данные анализа этих моделей. Полученные модели процессов используются для дальнейшей работы по созданию регламентирующих документов и реорганизации бизнес-процессов.

Третий этап предназначен для построения моделей бизнес-процессов «как должно быть». В методиках, предлагаемых различными авторами и фирмами, подразумевается, что на третьем этапе должны быть сформированы новые ва­рианты моделей бизнес-процессов. Однако исходя из опыта выполнения проек­тов можно утверждать, что такой подход на практике не работает.

Дело в том, что понимание «как должно быть» формируется у сотрудников (и привлечен­ных консультантов) постепенно, по мере описания и регламентации бизнес-процессов, выполнения работ по анализу процессов и осознания того, что, соб­ственно, в организации «не так» и почему. Широко рекламируемые предложе­ния консалтинговых фирм за короткое время (два-три месяца) описать и изу­чить бизнес-процессы (в том числе при помощи средств имитационного моде­лирования, ABC-анализа 1 стоимости и т.д.) являются, по сути, некорректными рекламными акциями. Создав огромную модель процессов организации, ни один специалист не в силах сразу сказать, как надо реорганизовывать всю сеть про­цессов, чтобы система стала эффективнее.

В то же время следует отметить, что если мы рассматриваем какой-то отдельно взятый простейший бизнес-процесс, то создавать для него модели «как должно быть» вполне допустимо. Например, процесс загрузки автомобиля клиента на складе готовой продукции, процесс формирования счета-фактуры и т.п. Для таких простейших процессов могут быть выполнены такие шаги, как:

• выбор приоритетных направлений реорганизации процесса;

• разработка критериев оценки эффективности перспективного процесса;

• обсуждение конкретных мер повышения эффективности процесса;

• формирование нескольких вариантов моделей бизнес-процесса «как дол­
жно быть»;

• анализ полученных вариантов на основе выбранных критериев.
Следует отметить, что на практике сложно выделить сквозной межфункцио­
нальный бизнес-процесс из всей деятельности организации и пытаться его ре-

1 ABC (Activity based Costing)-анализ — методика расчета стоимости изделий путем анализа пооперационных затрат.

Глава 1 Процессный подход к управлению 47

организовывать. Такие попытки чаще всего приводят к тому, что приходится рас­сматривать соседние процессы — поставщики ресурсов, информации, решений и т.д. В итоге реорганизация «отдельно взятого процесса» не приводит к росту эф­фективности системы в целом, если вообще удается реорганизовать процесс.

С другой стороны, если мы рассмотрим деятельность организации на очень высоком уровне (когда в модели будет всего шесть-восемь объектов, обознача­ющих различные работы), то такая модель становится обозримой. В этом случае можно говорить о реорганизации данной модели и ее экономическом обоснова­нии. К сожалению, осмысленных изменений на верхнем уровне может не ока­заться.

Например, на металлургическом комбинате сначала нужно выплавить сталь, а уже потом изготовить прокат, но не наоборот. Складывается следующая ситуация. Пока мы находимся на высоком уровне рассмотрения, все изменения кажутся нам тривиальными и ненужными.

Как только мы переходим к деталь­ным бизнес-процессам, резко растет объем информации, снижается эффектив­ность ее анализа, становится невозможным корректное обоснование решений по реорганизации бизнес-процессов организации. Что делать в такой ситуации? Создавать в организации такую систему управления, которая сама привела бы к постоянному улучшению процессов (см. главы 3 и 4), т.е. внедрять систему управления, основанную на процессном подходе!

Очевидно, что в случае построения процессной системы управления третий этап не следует выделять — его необходимо объединить с четвертым этапом.

На четвертом этапе проводится подготовка к внедрению процессной систе­мы управления. Осуществляется выбор приоритетов при изменении процессов на основе рассчитанной экономической эффективности, оцениваются требуе­мые ресурсы, проводится оценка рисков и компенсационных мероприятий, выполняются подготовительные работы с персоналом организации.

Затем выполняется собственно реорганизация бизнес-процессов, при этом могут выполняться следующие работы:

• регламентация бизнес-процессов и создание других необходимых докумен­
тов (положения о подразделениях, должностные и рабочие инструкции,
методики измерения и анализа показателей процесса, формы отчетности
владельцев процессов и т.д.);

• поэтапное внедрение бизнес-процессов «как должно быть» процессной
системы управления;

• оперативный контроль выполнения плана;

• контроль качества создаваемых (реорганизуемых) бизнес-процессов;

• корректировка моделей бизнес-процессов на основе практического опыта;

• изменения организационной структуры, должностных обязанностей ис­
полнителей;

• разработка новой документации (регламенты по процессам, должностные
и рабочие инструкции).

48__________________________________ В.В, Репин, В Г Елиферов Процессный подход к управлению

Результатом проекта должны стать новые, более эффективные бизнес-про­цессы, комплект документации, регламентирующей процессы, а также органи­зационная структура, соответствующая новым процессам.

Подробно методика внедрения процессного подхода к управлению в органи­зации рассмотрена в главе 4. Для тех организаций, которые не готовы использо­вать комплексный подход к изменению системы управления, но хотят описать и реорганизовать отдельные процессы, методика выполнения работ подробно изложена в главе 3.

Подведем итоги изложенного в главе 1. Что же необходимо для успешного внедрения процессного подхода к управлению в Вашей организации? Безуслов­но, это заинтересованность и участие руководства верхнего уровня, особенно «первого лица». Во-вторых, участникам работ по внедрению процессного пол­хода к управлению в организации необходимо, по крайней мере, следующее:

• изучить и проникнуться философией процессного управления;

• освоить основные положения МС ИСО 9000:2000:

• понять принципы регламентации и управления бизнес-процессами;

• изучить основные методологии описания бизнес-процессов (знать воз­
можности, сильные и слабые стороны каждой методологии), включая
построение простейших блок-схем;

• освоить практические методики ведения проектов по описанию бизнес-
процессов;

• увидеть реальные возможности применения с использованием цикла ме­
тодики PDCA для целей повышения эффективности и результативности
процессов и работы компании в целом.

Глава 2

Выбор

Методологии описания

Бизнес-процессов

Источник: stydopedia.ru

Реорганизация предприятия

С какой целью проводится реорганизация предприятий, компаний, банков? Какие налоговые риски может таить реорганизация организаций? И стоит ли «овчинка выделки»?

С какой целью проводится реорганизация предприятий, компаний, банков? Какие налоговые риски может таить реорганизация организаций? И стоит ли «овчинка выделки»?

Причин реорганизации предприятий, компаний, банков может быть несколько. Среди них: упрощение финансирования в рамках взаимосвязанных компаний, сокращение документооборота, экономия на накладных расходах и, конечно же, оптимизация налогообложения.

Реорганизация компании

Вкратце обозначим формы реорганизации предприятий, компаний и банков. Реорганизация любого юридического лица может проводиться путем: слияния, присоединения, разделения, выделения и преобразования.

Но при реорганизации компании нужно учитывать ее специфику. Например, при реорганизации религиозных организаций нужно учитывать запрет на преобразование в юридическое лицо другой организационно-правовой формы. То есть, религиозная организация не может быть преобразована в ООО, АО, АНО и т.д. (ст.13.1 Закона «О свободе совести и о религиозных объединениях»).

Как уже было отмечено, одной из целей предстоящей реорганизации, является экономия на налогах.

В какой форме выгоднее провести реорганизацию?

Вывод: Все зависит от структуры бизнеса, от желания участников сохранить или ликвидировать действующие компании. Например, при разделении компания совсем прекратит существование, а при выделении — продолжит.

Если у реорганизуемых компаний имеются убытки, то при реорганизации в форме присоединения компания — правопреемник имеет право покрывать убытки прошлых периодов присоединившихся компаний.

Но, чтобы исключить придирки налоговиков, нужно следовать определенным условиям.

Налоговые риски, связанные с реорганизацией предприятий, банков

Как говориться в пословице — «если ты что-нибудь делаешь — делай хорошо». Любую реорганизацию можно загубить на корню неграмотным ее проведением, ошибками в процедурах, некорректным составлением передаточного акта и т.п.

Например, заманчиво выглядит желание присоединить чужие убытки к своей компании. И закон это позволяет сделать. Тогда затевают процедуру присоединения убыточной компании к другой, у которой имеется прибыль. И все бы замечательно, но с 2020 года в НК РФ четко прописаны условия учета чужого убытка (п. 5 ст.

283 НК РФ).

Но и до этого много судебных баталий касалось необоснованного получения налоговой выгоды.

Так, компания ООО «Транзит», которая присоединялась к другой, имела остаток неперенесенного убытка по налогу на прибыль — 283 млн. рублей.

После присоединения ООО «Транзит» активы компании-правопреемника возросли в результате искусственного увеличения дебиторской задолженности. Сама же компания ООО «Транзит» являлась убыточной организацией и не имела реальных оборотных активов, а дебиторка была создана искусственно через подконтрольные ею фирмы.

Итог оказался печальным. Компания, присоединившая к себе ООО «Транзит», пыталась доказать в суде, что налоговики не имеют права проверять документы за пределами 3-х годичной давности. Мол, это дела давно минувших лет. При этом компания «забыла» о том, что должна хранить документы в течение всего срока, когда она уменьшает налоговую базу на суммы ранее полученного убытка (Постановление АС Волго-Вятского округа от 05.09.2019 № А43-24142/2018, Определением ВС РФ от 27.11.2019 № 301-ЭС19-21842 отказано в передаче дела в Судебную коллегию по экономическим спорам ВС РФ).

Вывод: Для того чтобы законно сэкономить налоги, нужно иметь деловую цель реорганизации и необходимые первичные документы.

Компании нужно заранее иметь прописанную в договоре присоединения или выделенную отдельным документом цель реорганизации. Например, реорганизация является частью процесса реального развития бизнеса с целью достижения наиболее эффективного использования активов сторон, повышения конкурентоспособности услуг, оказанных сторонами, рационального управления и сокращения издержек в интересах повышения прибыли и увеличения объемов оказываемых услуг.

В чем еще могут обвинить налоговики компании при реорганизации?

Для того чтобы без налоговых обязательств передать основное средство, проводится реорганизация в форме разделения.

Это все законно, ведь отчуждение имущества в результате реорганизации является самостоятельной формой выбытия имущества и не может признаваться ни реализацией имущества, ни его безвозмездной передачей. С этим постулатом никто не спорит и имущество передается на баланс другой компании.

Так, ранее имущество в «старой» компании использовалось для выполнения антикоррозионных работ на объектах атомной станции и учитывалось в составе основных средств. Но в другой компании это же имущество вдруг переквалифицировалось в товар. А раз имущество поставлено на счет 41 «Товары», то вроде как и налогом на имущество его облагать не надо.

Но налоговики посчитали иначе и судьи поддержали их.

Важно! По правилам бухгалтерского учета компании, получившие активы при реорганизации, на дату государственной регистрации отражают их на тех же счетах бухгалтерского учета, на которых переданные активы отражались у реорганизуемой компании (Постановление АС Северо-Западного округа от 10.09.2020 № А66-18094/2019).

И, безусловно, хитом всех обвинений является дробление бизнеса ради получения необоснованной налоговой выгоды.

Дробление бизнеса — это реорганизация, в результате которой вместо одной компании появляются другие самостоятельные компании, чтобы по-прежнему получить поддержку от государства, платить пониженные налоги и остаться в реестре малых и средних предприятий.

Как и в других случаях реорганизации, компания должна доказать разумную цель разделения бизнеса.

Вывод: Исходя из многообразия существующих форм реорганизации и различных сценариях ее проведения, невозможно дать универсальный совет компаниям, какой из вариантов лучше применить. Ведь, «все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему». Одна и та же проведенная форма реорганизации может привести к различным налоговым последствиям у компаний.

• #бухгалтерский учет
• #слияния и поглощения
• #присоединение
• #налоговые риски
• #реорганизация юридического лица
• #преобразование юридического лица

Источник: www.klerk.ru

Реорганизация бизнес-процессов: когда, как и зачем?

Хорошая организация деятельности так же, как и жизнеспособный организм, отличается высокой степенью адаптируемости к изменению внешних условий и максимальным использованием внутренних резервов.

Если деятельность фирмы хорошо организована, что позволяет ей оперативно реагировать на изменение требований рынка и эффективно использовать свои возможности и ресурсы, то зачем ей реорганизация?

Прежде чем ответить на этот вопрос, попробуем найти ответ на более очевидный — когда необходима реорганизация?

В ставшей бестселлером в США книге Майкла Хаммера и Джеймса Чампи «Реорганизация корпорации» (Reengineering the Corporation) авторы так отвечают на этот вопрос: «Исходя из нашего опыта существуют три типа компаний, которые включаются в процесс реорганизации. Во-первых, компании, оказавшиеся в тяжелом положении. У них нет выбора.

Если затраты компании на порядок выше, чем у конкурента или чем те, что оправдывают существующую организацию бизнеса, если обслуживание клиентов поставлено так, что вызывает их открытое возмущение, если неудачи преследуют ее в два, три, пять раз чаще, чем конкурента, если, другими словами, работа компании должна быть на порядок лучше, то ей явно необходима реорганизация (пример: компания Ford Motor в начале 80-х годов). Во-вторых, те компании, которые еще не находятся в тяжелом положении, однако их правление обладает достаточным даром предвидения, чтобы понять, что беда надвигается (пример: компания Aetna Life .

«Иногда мы, — пишут Хаммер и Чампи, — так объясняем различия, существующие между тремя типами компаний: те, кто входит в первую категорию, безнадежны, они врезались в стену и лежат на земле израненные. Те, кто входит во вторую категорию, идут вперед на крейсерской скорости, однако в свете своих бортовых огней видят: что-то приближается. Может быть, это стена?

Те, кто входит в третью категорию, совершают автомобильную прогулку. День ясный, и не видно никаких препятствий. По их мнению, это самый подходящий момент, чтобы остановиться и построить стену для кого-нибудь другого».

Истинно великая компания охотно отказывается от установившейся практики, которая всегда приносила хорошие результаты, в надежде и расчете на нечто лучшее

Если в результате анализа происходящих изменений рынка и эффективности своей работы компания пришла к выводу о необходимости реорганизации производственных процессов, перед ней встает вопрос: как это осуществить?

В многочисленных публикациях, посвященных этой проблеме, успех проведения реорганизации чаще всего связывают с автоматизацией производственных процессов и перепроектированием информационных программных систем (software reengineering). Действительно, переход от централизованных информационных систем на базе мэйнфреймов к современным распределенным системам в технологии клиент-сервер играет важную роль в обеспечении гибкости и широкого доступа к информационным ресурсам.

Однако если единственным результатом такого перехода станет создание сложной компьютерной системы, автоматизирующей устаревшие бизнес-процессы, то, по образному выражению Хаммера и Чампи, «это все равно, что заасфальтировать дорожки, по которым коровы ходят на пастбище». К этому следует добавить и высокую стоимость современных информационных технологий; ожидавшееся снижение стоимости систем, связанное с заменой мэйнфреймов более дешевыми компьютерными сетями, оказалось иллюзией. Если подсчитать полную стоимость аппаратного и программного обеспечения, а также средств сетевого администрирования и добавить затраты, связанные с потерей времени пользователей на конфигурирование и поиск неисправностей, то общие затраты на одно рабочее место в технологии клиент-сервер оказываются даже выше, чем при использовании мэйнфреймов. Поэтому переход на новые информационные технологии оправдан, если он является следствием фундаментального переосмысления и радикального перепланирования деятельности корпорации с целью резкого улучшения критических по отношению к затратам показателей — качества, обслуживания и скорости производственных процессов.

Пример контекстной диограммы, формируемой

пакетом BPwin фирмы Logic Works

Таким образом, реорганизация — это, в первую очередь, поиск новых моделей работы, а уже затем создание соответствующей технологической платформы. Работа по созданию модели производственных процессов начинается с определения цели моделирования, отражающей точку зрения руководителя фирмы. Это условие является крайне важным, так как модель и создается для того, чтобы выявить круг наиболее актуальных вопросов реорганизации и специфических особенностей производственных процессов в терминах и понятиях конкретной предметной области. Поэтому более предпочтительным по сравнению с использованием диаграмм потоков данных — традиционным средством описания моделей процессов при проектировании информационных систем — является применение таких методик, как IDEF0. Эта методика, ставшая федеральным стандартом в США, получила широкое распространение и во многих других странах, включая Россию, благодаря популярному программному продукту BPwin фирмы Logic Works (США).

По методике IDEF0 функциональная модель бизнес-процесса представляет собой такое описание системы, в котором определены единственный субъект, одна цель и одна точка зрения. Целью служит набор вопросов, на которые должна ответить модель в процессе функционирования. Точка зрения — это позиция, с которой описывается система.

Описание системы (модель) организовано в виде иерархически упорядоченных и взаимосвязанных диаграмм. Вершина этой древовидной структуры — самое общее описание системы и ее взаимодействия с внешней средой, а в ее основании находятся наиболее детализированные описания выполняемых системой функций. Диаграммы содержат функциональные блоки, соединенные дугами.

Дуги отображают взаимодействие и взаимосвязь между блоками. Функциональный блок на диаграммах изображается в виде прямоугольника и представляет собой функцию или активную часть системы. Поэтому названиями блоков служат глаголы или глагольные обороты. Каждая сторона блока имеет особое, вполне определенное назначение.

К левой стороне блока подходят дуги входов, к верхней — дуги управления, к нижней — дуги механизмов реализации выполняемой функции, а из правой выходят дуги выходов. Такое соглашение предполагает, что, используя управляющую информацию об условиях и ограничениях и реализующий ее механизм, функция блока преобразует свои входы в соответствующие выходы. На диаграмме блоки упорядочены по степени важности, начиная с левого верхнего угла диаграммы и кончая нижним правым. Для обеспечения наглядности и лучшего понимания моделируемых процессов рекомендуется использовать от трех до шести блоков на одной диаграмме.

Простота и наглядность языка описания бизнес-процессов в сочетании с реализованными в BPwin развитыми и удобными средствами моделирования позволяют решать широкий спектр задач: от составления должностных инструкций для новых рабочих мест до создания информационной системы, поддерживающей новую организацию работы. Создаваемые в BPwin функциональные модели могут существенно упростить разработку проектов реорганизации бизнес-процессов с помощью средств календарного и сетевого планирования, например, в таких распространенных программных продуктах, как MS Project корпорации Microsoft и Time Line корпорации Symantec.

Однако еще более эффективным является использование BPwin-моделей на первых двух этапах — планирования и анализа — всего цикла создания информационной системы, включающего также этапы проектирования, реализации, тестирования и сопровождения. В этом случае удается гораздо быстрее и точнее сформулировать требования к создаваемой информационной системе и проанализировать различные варианты ее реализации с использованием встроенных в BPwin средств анализа стоимости (ресурсов, затрат) по типу «что, если. «, аналогичных применяемым в известном программном продукте EasyABC фирмы ABC Technologies (США).

Поскольку в большинстве существующих CASE-средств (Computer-Aided Software Engineering), таких, например, как Visible Analyst Workbench (VAW) фирмы Visible Systems, Rose фирмы Rational или EasyCASE фирмы Evergreen, проектирование информационной системы начинается с объектной и/или функциональной декомпозиции этой системы, детальное описание бизнес-процессов, представленное BPwin-моделью, трудно переоценить, особенно на стадии построения диаграмм потоков данных. Следует отметить, что фирма Logic Works позаботилась и о том, чтобы обеспечить согласование моделей процессов, созданных в BPwin, с моделями данных в другом ее продукте — ERwin, возглавляющем список лучших программных продуктов на рынке средств генерации структуры реляционных баз данных и экранных форм интерфейсной части приложений в архитектуре клиент-сервер. На последний свой продукт — OOwin — руководство фирмы Logic Works возлагает особые надежды. Этот продукт на основе общей модели данных позволяет согласовать объектно-ориентированную реализацию приложений с реляционной платформой баз данных, типичной при использовании архитектуры клиент-сервер.

Разработка информационных систем в современной архитектуре клиент-сервер (а именно с этой технологией связывают многие фирмы свои надежды на реорганизацию бизнес-процессов с целью расширения доступа к информационным ресурсам, а следовательно, приближения рабочих мест к клиентам и удовлетворение их требований повышения качества обслуживания) является трудным делом и требует интенсивного использования CASE-технологий. Помимо проектирования CASE-средства активно используются для поддержки группового программирования (например, TeamWindows в составе пакета SQLWindows/Corporate Edition фирмы Gupta), а также для тестирования приложений (TeamTest фирмы SQA, WinRunner фирмы Mercury Interactive) и реляционных баз данных (SQLBench фирмы ARC).

В сочетании со средствами быстрой разработки приложений RAD (Rapid Application Development) и средами языков IV поколения (SQLWindows, PowerBuilder, Delphi) CASE-средства проектирования, разработки и тестирования приложений клиент-сервер способны решать сложные проблемы реорганизации бизнес-процессов.

С реорганизацией производственных процессов на основе современных информационных технологий эксперты связывают рекордный за последние 5 лет темп роста объема производства, достигнутый промышленными предприятиями США в прошлом году. При этом основным мотивом 30%-ного увеличения капиталовложений в информационные технологии по сравнению с предыдущим годом стало стремление компаний укрепить связь между поставщиками, производителями и покупателями. С обеспечением гибкости и качества обслуживания заказчиков связана и другая цель реорганизации современных промышленных предприятий — выпускать продукцию в соответствии с текущими заказами покупателей, а не с перспективными планами поставок. Старший аналитик исследовательской компании Benchmarking Partners (США) Стен Элбаум подводит итог: «В конкурентной борьбе выигрывает тот, кто быстрее реагирует на изменения в бизнесе».

12 правил, которым должны удовлетворять современные средства OLAP

1. Многомерное представление данных, позволяющее отобразить различные точки зрения на имеющуюся информацию.

2. Прозрачность, скрывающая от пользователя детали сетевой реализации системы многомерного анализа данных.

3. Доступность. OLAP-продукт должен отображать свою собственную логическую схему на однородные физические хранилища данных.

4. Высокая производительность средств генерации отчетов, обеспечивающая возможность просмотра многомерных данных в реальном масштабе времени.

5. Поддержка архитектуры клиент-сервер, упрощающая инсталляцию серверного компонента OLAP-продукта для конечного пользователя.

6. Общность многомерного представления данных, основанных на базе единой логической структуры.

7. Динамическая обработка разреженных массивов — наличие специальных эффективных средств обработки пустых или нулевых элементов массивов данных.

8. Поддержка многопользовательского режима работы, обеспечивающего возможность параллельного доступа к данным, а также их защиты и целостности при одновременной работе нескольких

9. Неограниченные возможности операций над данными, представленными в различных измерениях. Вычисления и другие операции с данными, представленными в различных измерениях, не должны требовать от пользователя дополнительных действий.

10. Интуитивно понятные средства обработки данных, обеспечивающие доступ к любым элементам данных, переход на различные уровни представления информации и осуществляющие контроль целостности данных.

11. Гибкость средств генерации отчетов — возможность выводить информацию в наиболее удобном для пользователя виде.

12. Неограниченное количество измерений и уровней группирования данных. Желательно, чтобы OLAP-продукт обеспечивал возможность представления данных в 15-ти и даже более измерениях.

Итак, возвращаясь к поставленным вопросам «когда и зачем», можно сказать, что в хорошо организованной компании реорганизация бизнес-процессов должна стать составной частью ее деятельности для адаптации к изменяющимся условиям рынка и учета своих возможностей. Однако у вопроса «зачем?» есть и вторая сторона: как воспользоваться результатами реорганизации для анализа эффективности текущей деятельности? Конечно, такой анализ проводится постоянно и именно с его помощью выявляется необходимость реорганизации. Но по мере расширения компанией спектра предлагаемых на рынке услуг и перехода на использование современных распределенных информационных технологий клиент-сервер роль и уровень средств динамического анализа эффективности бизнеса резко возрастают: они становятся индикаторами изменения рынка и основой для принятия решений.

Сложная структура информационной системы делает сбор, обработку и особенно анализ информации нетривиальной задачей. «Нужно научиться искать возможности в бизнесе, появляющиеся благодаря технологическим новшествам», — так считает Майкл Зуччини, вице-президент финансовой корпорации Fleet Financial Group, определяя ближайшую после реорганизации бизнес-процессов задачу для руководителя, на которого обрушился поток информации. Чтобы облегчить задачу оперативного анализа информации для конечного пользователя, к настоящему времени уже создан целый спектр программных продуктов. Анализ этих продуктов позволил Э. Ф. Кодду, известному специалисту по базам данных, вывести 12 правил (см. врезку), которым должны удовлетворять современные средства OLAP (On-Line Analysis Processing — динамический анализ данных)

Переход на новые информационные технологии оправдан, если он является следствием фундаментального переосмысления и радикального перепланирования деятельности корпорации с целью резкого улучшения критических по отношению к затратам показателей — качества, обслуживания и скорости производственных процессов

Технология OLAP обеспечивает быстрый доступ к информации и ее представление в достаточно сложном виде без необходимости создания дополнительных программ. Программные средства OLAP для конечного пользователя могут представлять собой электронные таблицы, пакеты статистического анализа, графические интерфейсы или системы поддержки принятия решений, включающие в себя целый набор аналитических инструментов. Из аналитических средств, использующих многомерные базы данных, особенно популярны такие программные продукты, как Express фирмы Information Resources и Accumate Enterprise компании Kenan Systems. Первый программный продукт представляет собой многомерную управляющую информационную систему, содержащую распределенные инструментальные средства финансового анализа, прогнозирования, планирования, генерации отчетов и анализа маркетинга как составных компонентов системы поддержки принятия решений; второй чаще используется в качестве средства разработки OLAP-приложений и отличается хорошей организацией работы с разреженными данными.

Среди управляющих информационных систем и средств их разработки, таких, как Forest Интерфейс». С ним можно связаться по телефону: (095) 135-5500.

Источник: www.itweek.ru