Пример совершенствования бизнес процессов

• постепенный (пошаговый) подход совершенствования процессов (по Демингу) в рамках существующей организационной структуры управления, требующий незначительных капиталовложений или не требующих их вообще;
• кардинальный подход (по Хаммеру и Чампи), ведущий к существенным изменениям процесса и фундаментальным изменениям в организационной структуре управления.

Оба подхода базируются на общем фундаменте процессной теории и методологии управления процессами (описание границ процессов, описание самого процесса, установление контрольных точек в процессах, измерение показателей процесса, анализ полученной информации и предложений по совершенствованию). Они едины и в том, что направлены на выявление дублирования функций, узких мест, затратных центров, качества отдельных операций, отсутствующей информации, возможности автоматизации и управления качеством.

Несмотря на ряд общих черт, эти подходы имеют существенные различия:

Первый в большей степени ориентирован на совершенствование фрагментарных процессов в рамках функционально-специализированных структур управления с целью их унификации и стандартизации в рамках ИСО. В итоге не решается насущная проблема управления — уход от функциональной специализации, наоборот, стандарты ИСО укрепляют основу функционально-иерархической модели управления организаций, углубляя проблемы слабой адаптивности, гибкости и высокой бюрократизации в управлении. Здесь проявляется общая тенденция реализации данного подхода от «структуры к процессу». Поэтому на практике совершенствование процессов в рамках этого подхода сводится к переносу функций структурных подразделений в создаваемые процессные подразделения, то есть к простому их переименованию, а не изменению содержания и назначения.

Совершенствование бизнес-процессов. О. Вишняков, 15

1. методика быстрого анализа решения (FAST);
2. бенчмаркинг процесса;
3. перепроектирование процесса;
4. инжиниринг процесса;
5. реинжиниринг процесса.

Преимуществами данного метода является быстрота выработки решения, минимальные затраты для реализации методики, ориентация на заказчика, который во многом определяет проблему или процесс как объект совершенствования и одобряет действия и решения группы FAST.

К важнейшим недостаткам можно отнести относительную локальность исследуемого процесса; исследования проводятся без учета взаимосвязи и взаимозависимости с другими бизнес-процессами организации; часто искореняется следствие, а не причина, которая может находиться за пределами анализируемого процесса; меры по совершенствованию бизнес-процесса могут быть эффективными непродолжительное время.

Методика FAST имеет широкую область применения в разных организациях, даже в тех, которые не стремятся к радикальным изменениям общеорганизационного характера.

2. Бенчмаркинг процесса основан на сравнительном анализе хозяйственных процессов организации с эталонными процессами организаций, выполняющих одинаковые или схожие процессы, но лучше функционирующих. Целью бенчмаркинга процесса является определение причин лучшего функционирования бизнес-процессов «эталонных» организаций и предотвращение нежелательных расхождений с ними в организациях, проводящих исследование.

Бизнес процессы пример создания

Основными преимуществами этого метода можно считать незначительное время проведения, относительно небольшие затраты и усилия, связанные с совершенствованием бизнес-процессов. Бенчмаркинг позволяет достичь снижения затрат и длительности цикла процесса, при этом уровень ошибок снижается на 20-50%.

К существенным недостаткам можно отнести перенос проблем или ошибок, возникающих в процессе построения и функционирования бизнес-процессов «эталонных» организаций, скрытых внешней формой. В результате сохраняется высокая степень вероятности ошибочных решений при разработке мер по совершенствованию бизнес-процессов.

Бенчмаркинг применим для локальных (фрагментарных) и интеграционных процессов организации, но иногда требует большей степени радикальности в изменении организационной деятельности.

3. Перепроектирование процесса концентрирует внимание и усилия на совершенствовании существующего процесса. Перепроектирование обычно применяют к тем процессам, которые успешно работают и в настоящий момент, но требуют коррекции в связи с изменившимися требованиями и потребностями клиента или потребителя.

При перепроектировании процесса разрабатывается имитационная модель его текущего состояния. Перепроектирование имеет достаточно широкий спектр применения. По оценкам Д. Харрингтона, этот метод можно использовать для 70-90% основных бизнес-процессов. Нередко перепроектирование процесса проводят параллельно со сравнительным анализом (бенчмаркингом), чтобы перепроектированный процесс не оказался хуже или лучше соответствующего эталона.

Привлекательность перепроектирования процесса обусловлена тем, что этот метод позволяет уменьшать затраты, сокращать длительность цикла процесса, проводить работы от 80 до 100 дней и снижать количество ошибок на 30-60%.

Недостатки метода связаны с тем, что он в большей степени ориентирован на совершенствование бизнес-процессов или процессов, обеспечивающих те или иные функции управления. Тем самым он укрепляет позиции традиционных функционально-иерархических структур, не изменяя их содержания.

В практике управления хозяйственных организаций постсоветского периода, в частности российских предприятий перепроектирование процессов часто воспринимают как реинжиниринг, в результате которого в большинстве организаций не происходит радикальных изменений.

4. Инжиниринг процесса как метод совершенствования процессов организации воспринимается сегодня неоднозначно. Само понятие «инжиниринг» заимствовано из инженерной деятельности (от англ. engineering — проектировать, изобретать, придумывать).

Некоторые исследователи рассматривают инжиниринг процессов как общее понятие, включающее реинжиниринг бизнес-процессов и совершенствование бизнеса. Другой позиции придерживаются А. Большаков и В. Михайлов, которые считают инжиниринг новым способом мышления, формирующим взгляд на построение компании как на инженерную деятельность. Более детальное исследование инжиниринга было предпринято П. Кутелевым. Он, в частности, выделяет понятие «организационный инжиниринг» и характеризует его как проектирование бизнес-процессов, объединенных в едином информационном поле. Ряд исследователей выделяют понятие бизнес-инжиниринг и определяют его как проектирование бизнес-процессов и систем управления компанией «с чистого листа».

Инжиниринг как метод совершенствования процессов функционирующей организации, по нашему мнению, сложно представить исходя лишь из того, что если функционирует организация, то уже осуществляется деятельность, значит, хотим мы того или нет, существуют и процессы деятельности. Насколько они интегрированы и оптимальны — это вопрос другого порядка.

Его можно решить посредством различных подходов к проектированию. Поэтому было бы справедливо инжиниринг процесса (процессов) считать методом проектирования бизнес-процессов вновь создаваемых организаций или бизнес-процессов новых видов бизнеса в существующих организациях с учетом передового опыта и принципа оптимальности в управлении процессами.

В зависимости от того, на какую модель управления будет ориентирован инжиниринг процесса — функционально-специализированное или процессное управление — будет зависеть его радикальность. Тем не менее, основываясь на ориентации инжиниринга, направленного на процессы деятельности (бизнес-процессы), его можно отнести к одному из методов процессного управления. С другой стороны, если инжиниринг процесса в рамках действующей организации создает процессы новых видов деятельности, то, учитывая взаимосвязанность и взаимодействие всех процессов организации, в конечном счете может привести к изменениям в существующей бизнес-системе, желательно к позитивным. Если изменения стимулируют результативность организации, их можно считать направленными на совершенствование. С этой точки зрения инжиниринг процесса можно косвенно относить к методам совершенствования процессов деятельности.

5. Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR). Впервые понятие «реинжиниринг бизнес-процессов» возникло в 1990 г. в США. Авторство BPR принадлежит М. Хаммеру и Д. Чампи.

Под реинжинирингом бизнес-процессов авторы понимают «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность». С этого времени BPR вызывает активный интерес специалистов в сфере менеджмента и информационных технологий.

Проводимые исследования в области BPR характеризуют реинжиниринг бизнес-процессов как «революционное», «существенное», «кардинальное», «радикальное», «фундаментальное» перепроектирование бизнес-процессов организаций. Смысловая направленность ключевых слов «революционное» и «существенное» содержит то общее, что отражает значимые изменения, направленные на качественно новый уровень организационного развития. Радикальное перепроектирование означает обращение непосредственно к корням явлений: не косметические изменения и не перетасовка уже существующих систем, а решительный отказ от всего отжившего.

Последнее ключевое слово «фундаментальное» по своему содержанию связано с основательным и глубоким осознанием чего-либо. Принимая решение о применении реинжиниринга, руководитель должен поставить на повестку дня основополагающие вопросы, касающиеся его компании и характера ее деятельности: «Почему мы занимаемся тем, чем занимаемся? И почему мы это делаем именно так?» Задаваясь подобными фундаментальными вопросами, люди часто вынуждены по-новому посмотреть на сложившиеся негласные правила и предположения, исходя из которых они руководят своим бизнесом. И очень часто подобные правила на поверку оказываются устаревшими, неразумными, а то и неприемлемыми.

Объектом реинжиниринга являются бизнес-процессы, определяющие деятельность организации. Как правило, реинжиниринг может осуществляться многократно до тех пор, пока большинство процессов компании не будет полностью перепроектировано. Таким образом, работа разбивается на фазы, каждая из которых имеет четкую цель — существенно улучшить работу организации.

Реализация реинжиниринга бизнеса предполагает несколько этапов:

• разработка образа (vision) будущей организации, то есть построение картины того, как следует развивать бизнес, чтобы достичь стратегических целей;
• анализ существующего бизнеса предполагает исследование организации и составление схем ее функционирования в настоящий момент;
• разработка нового бизнеса — новые и/или измененные процессы и поддерживающая их информационная система, подбор прототипов и тестирование новых процессов;
• внедрение нового бизнеса.

• Совершенствуемые процессы должны удовлетворять современным требованиям к качеству, сервису, гибкости и низкой стоимости, а также быть понятными. Несмотря на интеграцию работ, в бизнес-процессах сохраняется требование простоты конкретного задания.
• Несколько работ объединяются в одну. Различные ранее работы (задания) интегрируются. Функции нескольких специалистов, входивших в разные подразделения, объединяются в работу, выполняемую одним человеком, имеющим доступ к экспертной системе с базой данных.
• Клиент процесса должен выполнять изменяемый процесс. Это требование, которое должны учитывать при совершенствовании процессов, предполагает, что клиент процесса должен быть больше вовлечен в процесс, чем ранее. Это достигается посредством учета требований клиента к результату и ходу процесса.
• Роль поставщика (поставщиков) процесса должна быть такой, будто они являются частью изменяемого процесса или организации. Изменение роли поставщика процесса достигается в результате установления партнерских отношений с участниками процесса или привлечения внешних поставщиков для выполнения отдельных частей процесса.
• Создаются различные версии процессов. Каждый вариант процесса ориентирован на одну соответствующую ему ситуацию (случай). К примеру, в проекте IBM процесс имеет три версии: простые случаи (данные обрабатываются компьютером, без участия специалистов); средние по сложности случаи (обрабатываются специалистами с помощью экспертной системы и базы данных); сложные случаи (обрабатываются специалистом, привлекающим экспертов). Создание различных версий или вариантов процессов — важнейший этап совершенствования; он достигается моделированием процесса. Как только имитационная модель показывает, что вновь разработанный процесс соответствует сформулированному представлению, теоретическая модель реализуется физически для подтверждения концепции.
• Стремление к уменьшению количества входов в процессы направлено на упрощение процесса и является одним из способов повышения контроля и управляемости процесса. Чтобы усовершенствовать процесс, необходимо просто убирать те выходы, которые нужно сопоставлять с другими входами, тем самым снижается количество проводимых проверок и сверок, которые не добавляют необходимой заказчику продукции.
• Ориентация на повышение автономности процессов посредством расширения децентрализации с одновременным углублением централизации обмена информацией. Расширяя децентрализацию при совершенствовании бизнес-процессов, увеличивают полномочия по принятию решений ответственных за процесс, что приводит к повышению автономности и снижению бюрократизации в управлении. Такой подход позволяет осуществлять не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов. Вертикальное сжатие происходит в результате того, что в точках процесса, где при традиционной организации работ исполнитель должен обращаться к вышестоящим управленческим уровням, принимающим решения, здесь исполнитель делает это самостоятельно.
• Создание централизованной базы данных, которая обеспечивает оперативность доступа руководителям или участникам процессов, а также расширяет возможности использования информационных технологий с целью обеспечения принятия эффективных управленческих решений.
• Направленность на сокращение временных параметров процесса. Сокращение длительности процесса — важный критерий оптимизации бизнес-процессов, направленный, прежде всего, на повышение производительности и результативности процесса.
• Устранение излишних или длинных потоков. Совершенствование устраняет ненужную, непроизводительную работу. Максимальная ориентация на уход от последовательности операций процесса с включением в него параллельно выполняемых операций позволяет ускорить процесс деятельности.
• Устранение разрывов в бизнес-процессах. Такого рода направленность позволяет устранить «разрывы» и «слепые места» в бизнес-процессах, которые достаточно часто случаются в компаниях при стихийной организации деятельности.
• Вовлечение в бизнес-процесс как можно меньшего количества ресурсов. В каждой задаче, составляющей бизнес-процесс, нужно сократить как можно больше ресурсов, например путем совмещения задач таким образом, чтобы работник выполнял наибольшее их количество. Ключевой задачей здесь является высвобождение работников и совмещение разных функций, в результате чего целые подразделения выводятся за пределы процесса.

Источник: www.businesstuning.ru

Методы совершенствования процесса продаж

Для повышения уровня конкуренции на российском рынке компании должны больше внимания уделять совершенствованию собственной деятельности. Одним из важнейших направлений развития их деятельности являются продажи. В этой области многие компании применяют новейшие технологии в управлении и автоматизации, в частности процессный подход.
Менеджеры по продажам на регулярных совещаниях часто обсуждают вопросы: как повысить объем продаж в этом году; что сделать для выполнения плана продаж; как продавать новые продукты и услуги. Конечно, в основном планы продаж выполняются, объемы продаж новых продуктов и услуг увеличиваются, но все это, как правило, происходит благодаря оперативным мероприятиям. Еще раз позвонить клиенту, поторопить его — это в какой-то мере особенность российского бизнеса: начинать с того, что кажется понятнее, проще, привычнее и обещает быстрый результат, при этом стратегические вопросы эффективности бизнеса отодвигаются на задний план.

При таком подходе компания может устойчиво развиваться, особенно с учетом роста рынка, но в определенный момент наступает неожиданный «провал » продаж, вызванный увлечением тактикой и невниманием к стратегии. Следовательно, хорошо организованный процесс продаж — это половина успеха компании. Его основными этапами являются поиск новых клиентов, продажи и оформление сделки.

При этом важно, чтобы все части этого бизнеспроцесса работали хорошо и взаимосвязанно. Сейчас существует два противоречащих взгляда на организацию процесса продаж. Первый заключается в специализации менеджеров по каждой части процесса.

За поиск новых клиентов отвечает менеджер по развитию, за продажи — менеджер по продажам, за оформление документов — ассистент менеджера по продажам. Однако для повышения эффективности процесса продаж можно применять процессный подход, в рамках которого существует принцип горизонтального сжатия: в бизнес-процессах должно участвовать минимальное число сотрудников. В связи с этим возникает второй принцип организации процесса продаж, когда менеджеры по продажам универсальны и выполняют все этапы этого процесса — от поиска клиентов до оформления документов. В этом случае информационные разрывы в процессе минимальны, а скорость и результативность процесса продаж увеличиваются.

Выбор принципов специализации сотрудников, участвующих в процессе, может основываться на оценке сложности продаваемых продуктов и услуг. Чем в большей степени продукт и услуга требуют специализированных знаний, тем более эффективен процессный подход. Следует отметить, что при внедрении процессного подхода к управлению продажами число сотрудников, участвующих в продажах, может быть снижено при одновременном повышении эффективности процесса. На практике руководители коммерческих подразделений, сталкиваясь со снижением объемов продаж, не пытаются улучшить соответствующий процесс, а предпринимают меры по увеличению штата сотрудников сбытовых подразделений, создают дополнительные подразделения маркетинга и развития, а также организуют тренинги для менеджеров по продажам.

Не отрицая полезность данных мероприятий, нужно отметить, что они дают небольшой эффект и приводят к увеличению затрат. Попытка решить проблему путем организации дополнительных подразделений маркетинга и развития без выстраивания сквозных «кросс»- функциональных бизнес-процессов и сквозной мотивации сотрудников разных подразделений приносит мало пользы.

В результате из-за информационных и организационных разрывов в процессе продаж подразделения маркетинга и развития существуют как бы «сами по себе» и сотрудники других отделов, а нередко и руководство не видят реальной пользы от их деятельности. Таким образом, основным методом оптимизации работы в области продаж является совершенствование бизнес-процесса по логике исполнения, стоимости, времени или качеству. Однако при попытке совершенствовать или формализовать данный бизнес-процесс многие менеджеры по продажам воспринимают эти действия в «штыки». «Продажи — это искусство, продажи нельзя планировать или формализовать», — эти слова можно часто услышать от них. Вместе с тем практика показывает, что при определенном подходе и поддержке руководства можно внедрить систему планирования, а также оптимизировать процесс продаж.

Управление процессом продаж

У специалистов по бизнес-процессам популярен тезис: «повышение эффективности деятельности зависит на 20% от информационных систем и на 80% — от совершенствования бизнес-процессов». В большинстве случаев использование процессного подхода позволяет кардинально улучшить результаты в области продаж, поэтому интерес к теме совершенствования процессов продаж постепенно растет, и многие менеджеры уже осознали необходимость подобных изменений.
Сначала нужно обратить внимание не на количество полученных менеджерами денежных средств, а на качество их работы, т.е. проанализировать существующий бизнес-процесс. В результате такого анализа часто можно получить иную оценку существующих процессов и эффективности сотрудников. Как правило, оценка эффективности работы менеджера по продажам производится по фактическому объему продаж, и если сотрудник много продает и выполняет план, то это хорошо, а если не выполняет, то плохо.
Однако, если у менеджеров по продажам разные отрасли специализации, одна из которых развивается, а другая «падает», тогда один только подписывает договоры, а другой «бегает» по клиентам, которые не готовы платить. В данном случае система оценки может быть неточна, а значит, помимо объема продаж для повышения эффективности процесса необходимо анализировать процессные показатели и улучшать сам процесс.

Сегодня многие компании используют так называемую воронку продаж — инструмент, который закладывается в процесс продаж в качестве основы. Менеджер по продажам должен не только отрабатывать существующие запросы клиентов, но и работать на будущее, иначе в определенный момент могут возникнуть проблемы.

Конечно, многие менеджеры этим занимаются, но для придания этой деятельности регулярного характера необходимо внедрить систему фиксации результатов процесса продаж, которая, с одной стороны, не должна привносить лишнюю работу, а с другой — позволит увидеть в оперативном режиме, кто как работает, например, над привлечением новых клиентов. Стандартизация и совершенствование бизнес-процесса продаж могут проводиться стандартными способами — формирование регламентов, их исполнение и контроль.

Однако наиболее эффективно использовать специализированные системы управления бизнес-процессами класса BPM (Business Process Management), поскольку чем больше элементов планирования, учета и контроля возникает в процессах продаж, тем больше различных таблиц в формате MS Excel появляется в компании и тем больше становится рутинной работы. Как раз в этот момент необходимо начинать проект по оптимизации процесса продаж и внедрению информационных систем. Если говорить об общих направлениях совершенствования процессов продаж, то в первую очередь следует внедрять процедуры выработки конкурентных стратегий, которые должны базироваться на анализе состояния отраслей и конкурентном анализе с учетом возможностей компании и существующей рыночной позиции. Это должно стать не просто задачей маркетинга или внешних консультантов, а общей задачей большинства ее подразделений компании.

Планирование продаж должно основываться четко на определенных формализованных целях компании, поскольку эффективность процесса продаж зависит от правильности организации множества бизнес-процессов в ней — маркетинг, оказание услуг, техническая поддержка и др. Совместная интеграция бизнеспроцессов может быть обеспечена поскольку через общую стратегию развития компании, где прописаны задачи и «связанные » показатели результативности для всех ее подразделений.

В данном случае грамотное целеполагание позволяет сконцентрироваться на отдельных отраслях и сделать «прорыв» совместными усилиями всех подразделений. Если продуктов и отраслей много, а цели не определены, то агрессивное продвижение по всем отраслям, как правило, требует слишком больших ресурсов, а несистемное «метание» по разным направлениям не дает устойчивых преимуществ и приводит к потере как направлений, так и целых отраслей.

Обязательным элементом совершенствования процесса продаж является внедрение регулярного менеджмента. Все планы, которые существуют, должны выполняться или своевременно корректироваться, все процедуры — строго соблюдаться, все решения руководства — претворяться в жизнь. Если этого не будет, то система управления будет в большинстве случаев работать «вхолостую». Однако регулярный менеджмент в основном достигается автоматизацией всех процедур процесса и обеспечением автоматизированного и ручного контроля над действиями сотрудников. Одним из таких востребованных инструментов в процессе продаж являются информационные системы класса CRM (Customer Relationship Management), которые хранят информацию о клиентах, тогда как системы BPM обеспечивают правильность и адаптивность существующих бизнес-процессов.

Еще одним из направлений совершенствования процесса продаж может стать область управления знаниями. Здесь в первую очередь необходимо добиться качества и доступности всех типовых документов (договор, коммерческое предложение, прайс-лист и т.д.). Но это только первый этап. На следующем этапе нужно внедрить систему управления знаниями, которая заключается в описании и формализации существующих знаний, понимании направлений развития каждого менеджера по продажам и обеспечении процедур обмена знаниями. Если не обращать внимания на эту область, то при высокой текучести персонала через некоторое время это станет серьезной проблемой для компании.

Важную роль играет мотивация, которая должна стимулировать работу сотрудников сбытовых подразделений и подталкивать их к увеличению объема продаж, совершенствованию процесса продаж и собственному развитию. Что касается контроля эффективности процесса продаж, то показатели этого процесса в основном являются финансовыми — объем продаж, рентабельность. Но если вспомнить систему сбалансированных показателей (BSC), то следует учитывать клиентские показатели — удовлетворенность запросов потребителей, процессные — время реакции на запрос потребителя и показатели развития — число привлеченных клиентов и т.д. Для оценки эффективности процесса продаж и его участников желательно формировать набор ключевых показателей результативности, отражающих разные аспекты этого бизнес-процесса. Примером ключевых показателей для процесса продаж могут быть: объем продаж; качество планирования продаж; привлечение новых клиентов (количество контактов); расширение заказов у существующих клиентов (в стоимостном выражении); время обработки запросов клиентов; средний размер закупки; объем дебиторской задолженности.

Автоматизация процесса продаж с использованием CRM- и BPM-систем

В настоящее время на рынке наблюдается тенденция к усилению конкурентной борьбы, что приводит к увеличению времени, затрачиваемого менеджерами по продажам на стадию предпродажи, а также к общему уменьшению числа эффективных клиентов и, как следствие, к падению рентабельности компании. Следовательно, совершенствование процесса продаж и его дальнейшая автоматизация становятся для компаний осознанной необходимостью.
Но как обстоит дело с автоматизацией процесса продаж? С точки зрения рынка информационных технологий, неплохо. Исследования аналитических и консалтинговых компаний показали, что внедрение CRM-систем позволяет увеличить экономическую эффективность бизнеса от 20 до 90% (чаще всего речь идет об увеличении объема продаж).

Однако на практике большинство российских компаний совершенствование процесса продаж пытаются провести одновременно с внедрением информационной системы класса CRM. В результате при автоматизации мало времени уделяется оптимизации бизнес-процессов и адаптации информационной системы под нужды компании. Как правило, при внедрении делается попытка развертывания процессов, уже заложенных в информационной системе и не учитывающих специфику организации продаж в компании.

Если детально проанализировать опыт проектов по внедрению CRM, то проблема заключается в том, что проект по внедрению CRM — это не просто внедрение информационной системы, а внедрение нового процесса продаж и новой технологии работы с клиентами. Можно купить множество хороших программ, но так и не получить эффекта от их использования, потому что нужно интегрировать существующие программные продукты с существующими процессами продаж. Процессы продаж сильно зависят от специфики компании, поэтому типовые процессы, заложенные в информационную систему класса CRM, подходят не всем. Например, продажи софтверной продукции строятся по одному признаку, а система консалтинговых услуг — по совершенно другим. Если софт продают через отдельные подразделения продаж, то консалтинговые услуги продаются ведущими консультантами компании или партнерами.
Кроме того, существуют модели прямых продаж и модели продаж через партнерские компании. Все это невозможно учесть в одной системе, поэтому типового решения просто не существует. В результате многие компании пошли путем создания собственных программных разработок, что, с одной стороны, позволяет полностью учесть особенности существующих процессов продаж, но с другой — удлиняет сроки внедрения и усложняет внесение необходимых изменений. Не уменьшая значимости функционала CRM-систем для автоматизации процесса продаж, хочется еще раз обратить внимание на существование специализированных информационных систем, предназначенных для автоматизации бизнес-процессов — систем класса BPM, с помощью которых можно автоматизировать существующие у заказчика процессы без внесения в них изменений.

Сейчас для многих компании помимо финансовых показателей важен такой параметр, как время реакции на запрос потребителя. Примером может служить банковский процесс розничного кредитования, где скорость принятия решения о выдаче кредита или отказе является конкурентным преимуществом, которое влияет на выбор банка клиентом. Так, успешное внедрение BPM-системы для автоматизации процесса «Автокредитование » в Собинбанке, выполненное с помощью компании IDS Scheer Россия и страны СНГ на основе платформы Ultimus BPM Suite, позволило значительно уменьшить время принятия решения в существующем процессе и автоматизировать существующий процесс со всеми его нюансами. Еще один пример можно привести из телекоммуникационной отрасли, где существует процесс предоставления услуги. В рамках этого процесса взаимодействуют подразделения продаж и техническое подразделение, и от скорости этого взаимодействия зависит конкурентоспособность компании на рынке.

Здесь в качестве примера автоматизации телекоммуникационных процессов с использованием BPM-систем можно привести проект в телекоммуникационной компании КОМКОР, выполненный на платформе Ultimus BPM Suite с помощью компании IDS Scheer Россия и страны СНГ. Для front-офисных процессов, которые в значительной степени зависят от специфики бизнеса и для которых важны временные характеристики и качество, использование одной CRM-системы не всегда позволяет повысить эффективность, так как учесть всю специфику существующего процесса продаж в CRM-системе достаточно сложно. Следовательно, в данном случае лучше использовать системы класса BPM вместе с CRM-системами.

Практика показывает, что вопрос об использовании информационных систем в процессах продаж является комплексным. Система должна обеспечивать, с одной стороны, автоматизацию рутинных операций менеджеров по продажам и жесткую регламентацию процедур, а с другой — прозрачность процесса продаж для руководства и решение управленческих задач. С точки зрения управления и совершенствования процесса продаж руководство компании должно знать: сколько клиентов находится на разных стадиях процесса продаж с временным трендом; сколько клиентов отказались от взаимодействия на разных стадиях процесса продаж; в какой степени клиенты заинтересованы в отдельных услугах или продуктах; отраслевую принадлежность клиентов и параметры компаний; эффективность канала привлечения клиентов (сайт, выставки, статьи, рассылки); кто является ответственным менеджером; распределение количества контактов для каждой процедуры процесса продаж; среднее время прохождения клиентом того или иного этапа процесса продаж. Данная отчетность должна формироваться из CRM- и BPM-систем, при этом использование совместного анализа показателей в области продаж может привести к необходимости специализированной аналитической системы, собирающей данные из нескольких информационных систем. Примером такой системы на российском рынке является продукты Business Intelligence, который позволяет осуществлять процессный анализ показателей, автоматизируя этап контроллинга бизнес-процессов.

В заключение хочется отметить, что внедрение информационных систем приносит максимальную отдачу только при достижении компанией определенной зрелости в управлении и использовании процессного подхода. Поэтому в большинстве случаев перед выбором и внедрением информационных систем для автоматизации процесса продаж необходимо усовершенствовать собственные бизнес-процессы и только потом формировать требования и техническое задание для автоматизации. При выборе информационных систем следует также учитывать их соответствие стратегии компании и специфическим требованиям существующего процесса продаж. Если процесс оптимизирован и внедрение информационной системы прошло успешно, то объем продаж обязательно увеличится.

А. КОПТЕЛОВ, Финансовая газета, 18 декабря 2008 г.

Источник: koptelov.info

Руководство по улучшению бизнес-процессов

Успех любой организации во многом зависит от того, насколько четко в ней выстроены бизнес-процессы. Ведь если увеличиваются сроки выполнения заказов, если падает качество, если клиенты недовольны – с большой вероятностью проблему можно решить, обратив внимание на организацию бизнес-процессов. Эта книга, написанная экспертами Гарвардского университета, и, на мой взгляд, скорее объясняет, что нужно сделать, но в меньшей степени, как это сделать. Книга, наверное, будет полезна менеджерам, делающим первые шаги в управлении бизнес-процессами.

Более подробно тема освещена в работах Масааки Имаи: Кайдзен и Гемба Кайдзен, Майка Ротера, Джона Шука Учитесь видеть бизнес-процессы, Пита Панде, Ларри Холпа Что такое «шесть сигм»?

Руководство по улучшению бизнес-процессов. – М.: Альпина Паблишер, 2015. – 132 с.

Купить цифровую книгу в ЛитРес, бумажную книгу в Ozon или Лабиринте

Что такое бизнес-процессы

Бизнес-процессы — это последовательность шагов, которые осуществляет компания для создания товара или услуги, нужных клиентам. Любой процесс состоит из трех основных компонентов: базовые ресурсы, действия, результаты. Бизнес-процессы можно также определить, как последовательность событий с участием людей, технологий и информационных потоков, позволяющих добиться значимых результатов. Бизнес-процессы могут быть формализованы в большей или меньшей степени.

Поскольку бизнес-процессы протекают незаметно, многие люди целенаправленно о них не думают и не представляют, какое влияние они оказывают на эффективность работы компании. Если что-то идет не так (например, клиент получает не тот заказ), люди зачастую предпочитают поскорее найти виновного. Увы, многие руководители обнаруживают, что такие «решения» не работают. Рано или поздно те же самые проблемы снова проявляются. Большинство организационных трудностей в работе компании связаны вовсе не с некомпетентностью сотрудников или устарелыми технологиями, а с некачественной организацией бизнес-процессов.

Необходимо стимулировать процесс-ориентированное мышление:

• Объясните сотрудникам, что работа команды складывается из выполнения ряда задач, итогом которой становится достижение намеченного результата. Комплекс задач в их заданной последовательности — это и есть процесс.
• Попросите людей, вовлеченных в бизнес-процесс, описать, из каких этапов он состоит, какие базовые ресурсы они используют в работе, какие действия предпринимают для выполнения своих обязанностей и каких результатов должны достигнуть.
• Проведите разграничение между основными и сопутствующими процессами.
• Составьте схему всех производственных процессов, в которых задействованы ваши сотрудники.

Что такое улучшение бизнес-процессов

В организациях, уделяющих внимание совершенствованию бизнес-процессов:

• Руководители и сотрудники знают, какие бизнес-процессы у них осуществляются.
• Менеджеры отслеживают качество выполнения бизнес-процессов с помощью системы показателей.
• Высшее руководство компании регулярно вкладывает силы и средства в совершенствовании бизнес-процессов.

Рис. 1. Формальные методики и стандарты совершенствования бизнес-процессов. Подробнее см. У. Эдвардс Деминг. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами.

Специалисты рекомендуют осуществлять менеджмент сравнительно сложных бизнес-процессов, используя шести-ступенчатую схему (сравни с 4-звенным циклом Шухарта–Деминга – PDCA):

1. Планирование. Выберите бизнес-процесс, который собираетесь усовершенствовать, определитесь с задачами и масштабами изменений, соберите команду.
2. Анализ. Тщательно изучите бизнес-процесс, который собираетесь усовершенствовать.
3. Редизайн. Определитесь с тем, какие именно изменения вы собираетесь внести в избранный процесс.
4. Привлечение ресурсов. Обеспечьте наличие персонала, оборудования и других ресурсов, необходимых для осуществления намеченных изменений.
5. Внедрение. Внесите необходимые изменения.
6. Непрерывное совершенствование. Регулярно оценивайте эффективность выбранного процесса и при необходимости вносите дополнительные изменения.

Планирование улучшения бизнес-процессов

Чтобы составить план изменения бизнес-процессов, вам необходимо будет предпринять следующие шаги:

• Выявить признаки проблемы
• Выбрать процесс, который необходимо улучшить
• Определить масштабы, цели и график изменений
• Собрать команду, которая будет заниматься совершенствованием бизнес-процессов
• Грамотно поставить задачу команде

Выбираем процесс, который необходимо улучшить:

• Определите, какой из процессов наиболее важен с точки зрения вклада вашей команды в общее дело компании. Не забудьте поинтересоваться мнением самих членов команды, а также внешних наблюдателей — к примеру, клиентов и поставщиков.
• Отдавайте приоритет процессам, которые сильнее всего влияют на клиентов.
• Выбирайте для совершенствования процессы, исправление которых принесет максимум пользы при минимуме затрат.
• Обращайте приоритетное внимание на бизнес-процессы, несовершенство которых дорого обходится организации — например, ведет к невозможности удовлетворить нужды клиентов, росту цен или удлинению производственного цикла.
• Также крайне важно усовершенствовать процессы, оказывающие отрицательное влияние на ситуацию в коллективе — например, ведут к конфликтам между его членами, из-за чего те не могут сосредоточиться на удовлетворении нужд клиентов.

Команда должна состоять из следующих сотрудников: менеджер проекта, ответственный за процесс, пользователи (не набирайте в команду лучших, сделайте репрезентативную выборку), скептики, ведущий, эксперт в области технологий.

Анализ текущего бизнес-процесса

Этот этап состоит из следующих шагов:

• Составление схемы текущего процесса (документирование организации работы в рамках конкретного бизнес-процесса).
• Изучение схемы процесса для идентификации проблем.
• Интервьюирование заинтересованных лиц (в том числе клиентов) с целью понять, как данный бизнес-процесс выглядит с их точки зрения.
• Анализ того, как другие организации организуют соответствующие процессы.

Используйте следующие условные обозначения:

Например, функциональная схема процесса открытия счетов в офисе Джо:

Рис. 3. Функциональная схема текущего процесса

Редизайн бизнес-процесса

В ходе редизайна вам предстоит:

• Сформировать представление о том, как должен выглядеть обновленный процесс
• Протестировать идеи вашей команды
• Оценить последствия внедрения новых процедур
• Задокументировать новый дизайн бизнес-процесса
• Собрать отзывы заинтересованных лиц и скорректировать обновленный дизайн процесса

• Меняйте процесс таким образом, чтобы улучшения максимально соответствовали пожеланиям клиентов.
• Пусть вас не связывают такие факторы, как имеющееся штатное расписание, распределение обязанностей, место работы.
• В тех случаях, когда те или иные шаги в рамках процесса могут быть предприняты независимо друг от друга и вне определенной последовательности, возможно, имеет смысл создать несколько процессов, которые могут происходить параллельно.
• Ищите возможности избавиться от излишнего контроля над уже проделанной работой. Когда люди знают, что результаты их труда будут много раз проверять, они перестают стараться все сделать правильно с первого раза.
• Чтобы уменьшить число этапов в рамках процесса, исключите все случаи утверждения документов и одобрения действий сотрудниками, которые особо не разбираются в содержании выполняемой работы. Переведите процесс принятия решений на более низкий уровень, где и ведется основная деятельность.
• Сделайте так, чтобы в процессе было задействовано как можно меньше людей. Таким образом вы заранее снижаете число возможных затруднений и вероятность возникновения проблем.
• Чтобы выявить узкие места в организации процесса, увеличьте скорость его реализации. В этих условиях узкие места проявятся наиболее отчетливо.

Привлечение необходимых ресурсов

В процессе изменений вам могут потребоваться: перемены в штатном расписании, новое оборудование или технологии, новые помещения, помощь специалистов по информационным технологиям, обучение, новые полномочия и показатели эффективности.

Внедрение усовершенствованных бизнес-процессов

Многие эксперты считают внедрение процесса в практику наиболее сложной частью менеджмента бизнес-процессов. Чтобы повысить шансы на успех, рассматривайте эту операцию как двухэтапное действие: изучение обстоятельств, препятствующих внедрению, собственно внедрение.

Рис. 4. Препятствия на пути внедрения новых процессов

Предложите всем, в том числе сотрудникам, которые сопротивляются переменам, поделиться своими мнениями об изменениях. Запишите их возражения на большой лист бумаги и сообщите, что вы и ваша команда помните о вопросах, которые их беспокоят. Возможно, те, кто противостоят нововведениям, действительно могут сообщить вам нечто важное, что необходимо иметь в виду при совершенствовании бизнес-процесса.

Предлагая изменение бизнес-процессов, подчеркивайте, что проблема связана именно с процедурой, а не с людьми. Зачастую люди, участвующие в процессе многие годы, идентифицируют себя с принятыми методами работы и с большим трудом соглашаются на перемены.

Внедряя обновленные бизнес-процессы в повседневную практику действуйте следующим образом: информируйте (широко сообщите о предстоящем внедрении нового бизнес-процесса), обучайте и объясняйте, организуйте пилотный проект (в случае необходимости), внедряйте, забудьте о прошлом (избавляйтесь от любых напоминаний о прежнем процессе, чтобы ни у кого не возникало искушения вновь переключиться на привычные методы работы).

Дальнейшее улучшение бизнес-процессов

Для непрерывного совершенствования процесса вам необходимо:

• оценивать качество бизнес-процесса в соответствии с составленной вами системой показателей;
• вовремя обнаруживать проблемы и предпринимать шаги для их устранения;
• своевременно корректировать показатели эффективности и поставленные цели.

Кроме того, вам понадобится «приборная панель», графически изображающая показатели, которые используются для отслеживания эффективности процесса, и данные сопоставления целей и текущих результатов. Для примера предлагаем вам «приборную панель Джо».

Рис. 5. Приборная панель Джо

Источник: baguzin.ru