Экономическая единица (бизнес-процесс). Деятельность фирмы как экономический процесс. Дробление хозяйственной деятельности на экономические единицы, за каждой из которых стоит конкретный потребитель. Определение бизнес-процесса. Требования к бизнес-процессам. Границы бизнес-процессов.
Координация бизнес-процессов в фирме. Примеры бизнес-процессов.
Фирма — это не только технологическая реальность и технологический процесс, но и, как уже отмечалось, экономическая реальность, экономический субъект, исповедующий принцип соотнесения результата и затрат при стремлении к превышению первого над вторым.
Если фирма рассматривается именно как экономическая структура, то представляется очевидным предположение, что всю ее деятельность можно разделить не только на технологические части, единицы (см. 7.1), но также и на экономические части, единицы.
В таком случае нам необходимо выяснить: что считать такой экономической единицей, на основании которой можно по-иному, чем сказано выше (см. 7.1), строить структуру фирмы как экономической организации.
Три правила выделения процессов верхнего уровня
Вспомним, что любое экономическое отношение предполагает, по крайней мере, наличие двух субъектов — покупателя и продавца (производителя и потребителя) без которых экономические отношения не становятся именно экономическими, а продукт труда не принимает экономическую форму товара.
Таким образом, продукт, услуга должны иметь своего потребителя. Все это представляется очевидным, когда мы рассматриваем отношения между самостоятельными, независимыми, суверенными экономическими субъектами. А если перенести этот подход на внутреннюю среду организации (на внутрифирменную иерархию)?
В таком случае фирма становится организацией, в которой существуют и производители, и потребители продуктов труда, услуг. Причем это распространяется на всю деятельность фирмы, на весь оборот капитала. В этой связи становится непринципиальным вопрос: принимает или нет экономическую форму товара такая деятельность. Говоря о внутрифирменной иерархии, мы оставляем в стороне иную форму экономической организации, коей является рынок.
Если же фирма “перемещает” продукт труда или услугу за границу организации, то у нас появляются “нормальные” производители и потребители (продавцы и покупатели), которые могут действовать как в рамках рыночной экономической организации, так и в рамках контрактной системы (они имеют дело с товарами как экономической формой продукта труда, услуги).
Подводя итог сказанному, мы вправе утверждать, что имеется возможность дробления хозяйственной деятельности фирмы на экономические единицы, за каждой из которой стоит конкретный потребитель как внутри фирмы, так и за ее пределами.
Именно такой подход и дает возможность определить новую для нашего анализа категорию, которой является бизнес-процесс.
Итак, бизнес-процесс — это набор операций, которые, вместе взятые, образуют результат, имеющий ценность для потребителя . Кстати, самый простой пример бизнес-процесса, который приводят М. Хаммер и Дж. Чампи в своей работе, это разработка нового продукта.
Андрей Коптелов Выделение бизнес процессов Школа Бизнеса СИНЕРГИЯ
Здесь, как мы видим, нет внешних по отношению к фирме потребителей данной деятельности. Потребитель разработки нового продукта — это производственное подразделение компании, которое будет его создавать, маркетинговое подразделение фирмы, которое будет доводить до конечного потребителя этот новый продукт, сам менеджмент компании, который, разрабатывая стратегию, не может не принимать в расчет создание новых продуктов и т. д.
Таким образом, все конечные потребители этой деятельности являются частями внутрифирменной иерархии (фирмы). На данной методологической базе может быть построена и другая (принципиально иная) структура фирмы.
В этом случае компания предстанет перед нами не в виде бюрократической организации, построенной на основах технологических единиц, как в производительной, так и в функциональной сферах деятельности фирмы, а в виде совокупности бизнес-процессов, соотношение между которыми внутри компании не подчиняется принципам бюрократической внутрифирменной иерархии.
Уточним теперь определение бизнес-процесса. Это — совокупность различных видов деятельности, в рамках которой “на входе” используется один вид ресурса или более, а “на выходе” в результате этой деятельности создается продукт, представляющий ценность для потребителя . То есть бизнес-процесс сам по себе уже предполагает необходимость соотнесения результата и затрат, становясь в силу этого именно экономической единицей организации.
Выделение в рамках фирмы бизнес-процессов базируется на определенных требованиях к таким экономическим единицам организации: 1) их можно идентифицировать и провести соответствующие границы: что относится к бизнес-процессу, а что не относится, 2) у этой деятельности (совокупности операций) должен быть конечный потребитель либо внутри компании, либо за ее пределами, 3) границы бизнес-процесса не определяются технологическими или функциональными принципами, в их основе запрос потребителя-клиента, 4) важнейшими фигурами в определении границ бизнес-процессов являются не инженеры и технологи, а менеджеры и экономисты.
Структура фирмы, построенной на принципах выделения бизнес-процессов, не является вертикальной иерархией. Это, скорее всего, либо более горизонтальная структура, либо сетевая структура. Поэтому процесс увязывания различных бизнес-процессов в единую организацию — это процесс координации, согласования взаимных интересов, а не административного подчинения.
Следует заметить, что вопросы, связанные с бизнес-процессами (определение границ, принципы выделения, требования к бизнес-процессам, их координация и др.) специально и подробно будут рассмотрены в связи с реинженирингом бизнес-процессов (см. 8.1, 8.1.3, 8.1.4).
Здесь же мы позволим себе привести лишь примеры бизнес- процессов.
Выше нами уже в качестве такового был представлен процесс разработки нового продукта. Дополним возможный перечень бизнес-процессов. Ими могут быть и разработка стратегии, и, например, оплата счетов компании, и выдача кредита, и изучение рынка, и материально-техническое снабжение, и планирование, и поддержка клиентов, и выполнение заказов, и многое другое.
Вряд ли стоит утверждать, что имеются “типовые” виды бизнес-процессов. Все это, на самом деле, индивидуализировано для каждой компании. На выделение бизнес-процессов в конкретной компании (фирме) оказывают влияние и объективные факторы (производственные мощности, производимые продукты, освоенный рыночный сегмент, утвержденная стратегия и прочие факторы внутренней и внешней среды организации), и субъективные (пристрастия менеджеров к рискованным или малорискованным решениям, представления менеджеров о деятельности фирмы, ее стратегии, идеологии и т. д.).
Конструирование (выделение) бизнес-процессов становится новым и самостоятельным видом менеджерской деятельности, где правила, если они и действуют, касаются наиболее общих моментов и подходов. Эта деятельность выводит менеджерскую работу за узкие рамки рационального (по сути, инженерного) подхода, создавая широчайший простор творческой инициативе и выработке нестандартных управленческих решений.
Следующая часть работы будет посвящена рассмотрению способа перехода от структур организаций на основе технологических единиц к структурам на основе бизнес-процессов.
Источник: cyberpedia.su
Существующие подходы к описанию процессов. Принципы выделения бизнес-процессов. Проблема целостного описания бизнес — процессов
ПОДХОДЫ: Ещё одной альтернативой является выделение процессов исходя из следующих рассуждений. Итак, процесс — это последовательность действий, сгруппированных:
• по виду деятельности (схожие функции);
• по результату деятельности (продукту);
• по добавленной ценности для клиента.
Первый подход ориентирован на описание последовательности действий, производимых работниками для достижения результата в рамках своего функционального подразделения; второй позволяет сгруппировать работы по принципу выделения заказчика и продукта для него; третий выделяет и рассматривает процессы как совокупность действий, добавляющих ценность для клиента.
ПРИНЦИПЫ ВЫДЕЛЕНИЯ: Первый подход часто применяется при работе над различными проектами автоматизации. При этом делаются «фотографии» существующих и будущих операций на предприятии, зачастую даже без построения моделей верхнего уровня, а если они и строятся, то скорее напоминают функциональную иерархию*. Такой подход вполне приемлем для привязки IT-решений к реально действующему предприятию, позволяет на этапе проектирования продемонстрировать заказчику предполагаемые результаты деятельности и вполне адекватно проводить работы по постановке IT-решений и внедрению программного обеспечения. Модель ОВМ (Oracle Business Model), отображает как раз такой подход.
Модели этого типа отличаются существенным недостатком — предприятие описывается в терминах функциональной деятельности. Поэтому при декомпозиции модели бизнес-процессы и операции описываются как деятельность, распределенная по различным функциональным подразделениям и специалистам, что нарушает главный принцип реинжиниринга — «один процесс — одно подразделение — один бюджет — один владелец процесса». Именно этот принцип (принцип процессного управления) ставили во главу угла М. Хаммер, Дж. Чампи и другие.
Второй подход основан на выделении процессов по результатам деятельности (а не по предмету, как в предыдущей модели). Наиболее известными моделями, использующими данный подход, являются тринадцати- и восьмипроцессные универсальные модели, а также модель Шеера, их особенность заключается в четком агрегировании работ «по результату».
Если при внедрении процессного управления владельцу процесса административно подчиняются все участники процесса, такие модели позволяют разрабатывать и внедрять «плоские» структуры. Такие структуры предъявляют крайне жесткие требования к квалификации исполнителей, плохо понимаются линейными управленцами (заказчиками) и крайне сложны в разработке — в силу высокой абстрагированности принципов и понятий, применяемых при моделировании. В то же время эти структуры, в случае их внедрения, позволяют существенно сокращать численность персонала, в действительности оптимизировать деятельность предприятия, придавать «прозрачность» и управляемость бизнесу. При применении данного подхода следует иметь в виду, что поскольку понятие «результат» само по себе не является однозначным, данный подход предполагает множество вариаций на тему. Наверное самая большая опасность при применении данного подхода кроется в определении результата, поскольку, умело жонглируя этим понятием, не очень сложно представить каждую функцию как отдельный процесс, в результате которого что-либо производится, а затем объединить полученные «процессы» в уже известную модель «по предмету», тем самым сведя на нет все преимущества данного подхода.
Третий подход основывается на описанной М. Портером цепочке создания ценности. В цепочке выделяются основные бизнес-процессы, обеспечивающие операционный цикл производства, выполняющиеся последовательно и поддерживающие бизнес-процессы, обеспечивающие функционирование бизнес-системы и сопровождающие создание продукта на всем протяжении его жизненного цикла (Портер М. «Конкуренция»). М. Портер указал, что покупатели приобретают не продукт как таковой, а его ценность лично для себя, и поэтому чтобы предприятие могло точно определить свои конкурентные преимущества, необходимо рассмотреть всю последовательность процесса создания именно этой ценности. Иными словами, цепочка создания ценности представляет собой инфраструктуру, показывающую значимость бизнес-процессов.
Первичными являются бизнес-процессы, предназначенные непосредственно для создания результатов деятельности предприятия — ценности для клиента.
Вторичные бизнес-процессы играют вспомогательную роль, обеспечивая необходимую инфраструктуру и средства управления при выполнении первичных бизнес-процессов. При решении вопроса о границах процессов М. Портер предположил, что границы звеньев цепочки, а следовательно и бизнес-процессов, находятся там, где каждый внутренний подпроцесс что-то добавляет к ценности продукта.
Из этого предположения М. Портера, кстати сказать, вытекает интересный вывод: не существует стандартного списка бизнес-процессов, каждое предприятие должно разработать собственный перечень основных бизнес-процессов, так как продукт, как ценность для клиента, для каждого предприятия уникален.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ: Возможно, этими тремя подходами область моделирования бизнес-процессов не исчерпывается, но они отражают именно ключевые подходы к моделированию.
Вопрос, какой из подходов лучше, остается открытым. Именно в силу применимости всех трех подходов, возникают разногласия и путаница в головах менеджеров, но, пожалуй, бесспорным остается только одно — выделение бизнес-процессов, их анализ и последующее совершенствование — колоссальный потенциал для повышения конкурентоспособности компании и эффективности ее работы.
Подходы к описанию организационной структуры. Подходы к описанию предметных областей деятельности организации (цели, продукты, ИТ — системы, документы, данные, технические ресурсы).
Организационная структура описывается после описании бизнес-процессов. При их описании нужно забыть про существующую структуру.
Организационная структура является всего лишь средством реализации бизнес-направлений и бизнес-процессов компании. Если про оргструктуру постоянно вспоминать при выполнении описания деятельности по принципу «как есть», с большой долей вероятности предыдущая работа будет искажена и подстроена под существующую неоптимальную организационную структуру.
При описании организационной структуры рекомендуется использовать графический подход, как более наглядный и удобный. В рамках такого подхода нужно показать, какие подразделения и должности в компании существуют, а также показать связи подчинения. При описании каждого подчинения показывается, к какому типу данное подчинение относится: к линейному или функциональному.(дальше читай быстрее-сама запишу, что надо выборочно)
Линейное подчинение это подчинение сотрудника своему непосредственному руководителю, который имеет основные полномочия заставить сотрудника выполнять работу в рамках оговоренных функциональных обязанностей. При этом линейный руководитель имеет основные права по приему на работу, вознаграждении, наказании и увольнении сотрудника.
Для повышения качества и скорости определенных бизнес-процессов в компаниях вводят функциональное подчинение, в рамках которого сотрудник по определенным оговоренным заранее функциям одновременно подчиняется и другому руководителю или сотруднику из другого подразделения. Как правило, полномочия руководителя у которого находятся в функциональном подчинении сотрудники других подразделений невелики и ограничиваются возможностью требовать от сотрудника сроков и качества исполнения определенных работ.
Примером функционального подчинения может служить подчинение продавцов главному бухгалтеру по функциям, связанным с оформлением бухгалтерских документов. В рамках функционального подчинения Главный бухгалтер имеет полномочия напрямую, в обход его линейного руководителя, требовать от продавца правильности оформления и своевременного предоставления договоров, актов, счетов, счетов-фактур и других установленных документов.
Многоуровневая иерархическая система управления, в которой вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство подчиненными ему нижестоящими руководителями, а нижестоящие руководители подчиняются только одному лицу — своему непосредственному вышестоящему руководителю.
Линейная организационная структура обеспечивает минимальные издержки производства и минимальную себестоимость выпускаемой продукции. Рис:
Область применения –малые предприятия.
Линейно — штабная структура управления это линейная структура, дополнительно включающая в себя специализированные подразделения (штабы), которые помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа.
Обеспечивает минимальные издержки производства и минимальную себестоимость выпускаемой продукции. Область применения – малые и средние предприятия. РИС:
Линейно-функциональная структура органов управления, состоит из:
• линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;
• специализированных обслуживающих функциональных подразделений.
Обеспечивает минимальные издержки производства и минимальную себестоимость выпускаемой продукции.
Область применения – малые и средние предприятия. РИС:
Функциональная структура основана на принципе специализации организационных подструктур по функциональным признакам (производство, НИОКР, маркетинг, снабжение и др., т.е. однородных видов деятельности). Каждая специализированная функциональная подструктура подчиняется соответственно лицу Высшего руководства, ответственному за это направление деятельности.
Фактически состоит из нескольких специализированных линейных структур подчиненных первому лицу компании. При этом выполнение указаний функциональных органов (отделов планирования, учета, обслуживания производства и т. д.) в пределах их компетенции обязательно для линейных подразделений.
Область применения –малые и средние предприятия с большим количеством специализированных работ в организации. РИС:
Дивизиональная структура непосредственно вытекает из функциональной при делегировании значительного числа полномочий топ менеджерам, возглавляющим эти функциональные (продуктовые) направления, предоставлении им определенной самостоятельности, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно — исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п.
Обеспечивает минимальные издержки производства и минимальную себестоимость выпускаемой продукции.
Область применения — средние и крупные предприятия.
Существуют также другие структуры –бригадные, матричные, сквозные, и органические
Источник: studopedia.org
Принципы выделения процессов
Даже без попытки коренной реорганизации деятельности компании построение процессной бизнес-модели – фиксация бизнес-процессов в виде схем – полезна, она позволяет увидеть многие недостатки организации деятельности компании. Часто обнаруживается неоправданное дублирование операций, иногда – отсутствие нужных операций. Ликвидация этих недостатков способствует повышению эффективности деятельности. Коренная же реорганизация деятельности, построение компании «с чистого листа» с применением процессного подхода, что и предполагает «настоящий» реинжиниринг, в некоторых случаях обеспечивала повышение эффективности в десятки раз.
Процессный подход отнюдь не должен охватывать все, что делается в Компании, а лишь ту часть деятельности, которая непосредственно направлена на удовлетворение потребностей клиентов. «Внутренние» функции с множеством входов и выходов и небольшим числом операций между ними: управление персоналом, бухгалтерский учет и пр. – должны остаться функциями, управляемыми традиционными способами. Однако важно нормативно установить взаимодействие руководителей этих функциональных подразделений с руководителями бизнес-процессов.
Основной вопрос перехода к процессному управлению компанией формулируется следующим образом: выделять ли «сквозные процессы» или провести границы процессов по подразделениям?
У последней позиции много сторонников как среди менеджеров компаний, так и среди консультантов (придуман даже специальный термин – «Сегментированное управление бизнес-процессами»). Это отвечает сегодняшнему уровню управленческого мышления наших руководителей. Иногда все можно свести к смене терминологии, «измениться, не меняясь».
В таком подходе есть рациональное зерно – регламентация зон ответственности, но оно лежит скорее в области «регулярного менеджмента», чем процессного подхода.
Для российских компаний характерны крайняя неупорядоченность и недокументированность деятельности, размытые зоны ответственности и т.п. В этом смысле постановка «регулярного менеджмента» как технологии наведения первичного организационного порядка крайне полезна. Для этого, согласно классическому подходу, надо инвентаризовать функции возможных исполнителей, а затем построить матрицу закрепления ответственности. Но это не имеет отношения к процессному подходу.
Большинство компаний имеет несколько продуктовых линий (product lines) и, соответственно, несколько групп потребителей с отличающимися требованиями. Для их реализации используются общие специализированные ресурсы предприятия (люди, оборудование, информация), которые сгруппированы по функциональным областям — подразделениям, имеющим свои интересы и критерии оценки эффективности их деятельности. Такая специализация, как уже говорилось, способствует росту производительности, но принципиально не учитывает специфику реализации требований каждой из групп клиентов.
Только подход, основанный на выделении межфункциональных горизонтальных структур, который позволяет компании «восстановить разорванные связи» с конкретными потребителями, может быть назван процессным. Только он позволяет наилучшим образом удовлетворить на насыщенном рынке их постоянно изменяющиеся потребности, создавая компании сильные конкурентные преимущества.
Бизнес-процесс, согласно определению М.Хаммера и Дж. Чампи, характеризуется двумя важными особенностями:
· он направлен на удовлетворение потребности клиента (заказчика), при этом клиент процесса — это не обязательно клиент компании. Клиент процесса может находиться внутри компании, как это происходит, например, при приобретении материалов для производственных подразделений компании или в процессе внутрифирменных закупок;
· он пересекает организационные границы, то есть протекает «поверх» барьеров, существующих между подразделениями компании.
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:
Источник: studopedia.ru
