Представим ситуацию: небольшая фирма из 20-40 сотрудников, прочно обосновавшаяся в своем сегменте рынка. Добрая половина сотрудников работает со дня основания компании, и коллектив только что не ходит друг к другу в гости. Однако в какой-то момент руководитель решает: есть потенциал к расширению фирмы, и берет новых сотрудников.
Как следствие, семейная атмосфера рушится, «новенькие» общаются отдельно от «стареньких». Худший вариант развития ситуации — работники делятся на враждующие лагеря, плетут друг против друга интриги. Складывается опасная тенденция, грозящая компании серьезными экономическими последствиями. Сплетни, уход некоторых сотрудников: так может ответить часть коллектива на расширение штата. По статистике, в этот период может уйти от 30 до 50% сотрудников, особенно если фирму покинет неформальный лидер.
В растущей компании основные проблемы с мотивацией возникают из-за организационной неразберихи, связанной с притоком людей, изменением функциональных обязанностей сотрудников и отсутствием должного контроля за ситуацией со стороны начальника. Пока фирма была небольшой, командный дух, сопереживание были крепки.
Проблемы масштабирования бизнеса
Со стороны обычная картина в офисе — коллектив вместе бьется над чьей-то проблемой, сообща решает многие дела. С увеличением численности персонала появляется новый организационный уклад, связанный с возникновением иерархии; сложившаяся команда растворяется в массе новых людей.
То, что раньше объединяло коллектив, распалось, а новые организационные ценности еще не успели сложиться. Наличие же среди сотрудников любителя кулуарных сплетен, конфликтов зачастую порождает нервозную атмосферу, интриги, отвлекая внимание и силы коллег от выполнения своих должностных обязанностей.
Такой сотрудник может собирать вокруг себя немалое количество сочувствующих, рассуждать, насколько все стало плохо, и что фирма вот-вот развалиться, «дайте срок». Скорее всего, данный сотрудник действительно покинет компанию. И именно на этом этапе важно предотвратить уход других сотрудников, поддавшихся мрачным настроениям. Руководству важно не поддаваться эмоциональным решениям, при которых возможны два варианта: увольнение человека, без попыток понять первопричину его поведения, и, наоборот, попустительство в отношении сотрудника, затягивание решения по нему в надежде, что эмоции схлынут сами.
Помимо сотрудников, сознательно нагнетающих обстановку в коллективе, есть определенный тип людей, подверженных чужому влиянию, с часто и бесконтрольно меняющимся настроением. Такие люди бессознательно могут способствовать негативным эмоциям коллег, необдуманным (построенным на эмоциях) увольнениям. Подобные сотрудники опасны не только на этапе роста компании, но и при повседневном рабочем процессе: спады настроения непременно передаются остальному коллективу, снижают его работоспособность. Потому эффективность от этого специалиста будет на все 100%, если в течение рабочего дня он будет плотно занят работой; желательно рассматривать людей подобного типа на должности с активным графиков труда, разъездного характера.
Масштабирование бизнеса / Как создать БИЗНЕС-ИМПЕРИЮ?
Зачастую руководители ищут решение только лишь в повышении зарплаты и увеличении ее бонусной части. Однако более эффективным подходом является внесение ясности в организационную структуру и разъяснение сотрудникам смысла их деятельности в компании.
К нововведениям, вызывающим бурный протест, относится и увеличение внутреннего документооборота, формирование жесткой системы отчетности. Люди, не привыкшие к подобному порядку вещей, могут посчитать работу с бумагами лишней тратой рабочего времени. Здесь важно дать понять: отлаженный документооборот — не просто система контроля, но и возможность отразить в документе те достижения, которые могут быть не замечены руководителем при иной ситуации. И самое главное, отчет — это, прежде всего, самоконтроль.
Таким образом, можно выделить три основные проблемы, которые следует решить еще до начала расширения фирмы:
- Разработка четкой иерархической и организационной системы
- Подготовка коллектива к переменам, работа над лояльностью в изменяющихся условиях, мотивацией к труду.
- Пошаговая и четкая система адаптации сотрудников.
Помимо всего, важно дать понять, что кризис роста — это не ситуация неопределенности и туманного будущего организации, а новые возможности для сотрудников. Нередкой является такое развитие событий, при которых именно ядро компании занимает руководящие посты при увеличении численности коллектива.
Источник: hr-portal.ru
Введение ненужных инноваций: 7 главных ошибок при расширении малого бизнеса
Для большинства малых предприятий расширение и рост в приоритете. И хотя достижение роста — это большой плюс для любого малого бизнеса, оно часто создает проблемы, к которым нужно подготовиться заранее. Это очень важно, потому что если эти проблемы не будут решены быстро и эффективно, бизнес рухнет.
Управление хаосом расширения
Бизнес-расширение — это тема, которую любят обдумывать предприниматели, но она недостаточно изучена даже в современном мире, где правит бизнес-стратегия. Если вы готовы учиться у прошлого, то обнаружите, что другие уже совершили множество ошибок по масштабированию, и вы вполне можете поучиться на этих ошибках. Эти фирмы также достигли значительных успехов и обнаружили, что именно нужно для обеспечения подлинного роста бизнеса в современных условиях.
Подумайте о самых успешных нациях, людях, группах и компаниях в истории человечества и попробуйте изучить, как именно они развивались. Например, Римская империя имела масштабы более пяти миллионов квадратных километров. Но она не выросла до такого размера за одну ночь. Римская империя просуществовала более 1 тыс. лет и была построена во время сотен и тысяч вторжений, сражений и политических маневров.
Но это было давно скажите вы. Хорошо, тогда рассмотрим современный пример: Facebook. Когда Марк Цукерберг и его коллеги из Гарвардского колледжа запустили такую популярную сегодня социальную сеть, они не сразу начали национальный или глобальный блиц и пытались захватить MySpace (основную платформу социальных сетей того времени).
Они начали с малого, и постепенно добавляли новые функции, которые делали эту сеть все интересней для пользователей всего мира. Они создали легенду, но на это ушел не один год тяжелого труда. Теперь, когда у вас есть общее представление о важности масштабирования в медленном и устойчивом темпе, давайте рассмотрим некоторые из основных ошибок масштабирования, которые делают современные компании.
1. Ненужные инновации
Рост — это то, чем должны управлять люди, обладающие стратегическими лидерскими качествами. Но будьте осторожны, позволяя новаторам взять на себя инициативу. Инноваторы бесценная часть любой команды, но они часто не лучшие люди, для развития масштабирования.
Постоянный поиск новых способов мышления и действий требует больших затрат времени, энергии и — в итоге денег. Не позволяйте вводить слишком новомодные не проверяйте инновации, вы рискуете потратить много средств, которые в конечном счете не окупят себя.
2. Плохой наем
С точки зрения найма и управления, человеческими ресурсами со стартапами происходят две вещи:
- Во-первых, люди уходят за новыми возможностями.
- Во-вторых, даже если никто из исходной команды не уйдет, вы попадаете в положение, когда необходимо добавить новые должности, чтобы повышать рост компании.
Растущий бизнес часто совершает ошибку, нанимая не тех людей. А грамотные люди, главный ресурс качественного роста любого бизнеса.
3. Дезорганизованный учет
Когда ваш бизнес мал, то довольно легко следить за финансовыми потоками и вести бухгалтерию. Но по мере роста компании вы обнаружите, что для обеспечения соответствия бухгалтерского учета требуется гораздо более целенаправленный подход.
Одна из самых больших ошибок в масштабировании, которую делают растущие компании, — это потерять учет и утонуть в дезорганизации. Это не только разочаровывает, но может иметь серьезные налоговые и юридические последствия. Ищите профессионального бухгалтера.
4. Кредиты
Кредиты — это стратегические инструменты роста, но полагать что они принесут финансовую независимость не стоит. Многие благонамеренные основатели так сильно полагались на кредиты, что невольно довели свою компанию до банкротства и многомиллионных долгов перед банками.
5. Слишком много внимания уделяется продажам и маркетингу
Молодые бизнес-компании, часто тратят все свое время и ресурсы на продажи и маркетинг. Ведь именно так можно получить новых клиентов. Но это может быть ошибкой. Когда все ваше внимание уделяется продажам и маркетингу, вы пренебрегаете созданием ценности для клиентов. В результате вы получаете опыт, не отвечающий требованиям клиентов, который сводит на нет все ваши успехи в области продаж и маркетинга.
6. Нежелание слушать
Другая проблема, связанная с постоянным маркетингом и продажами, заключается в том, что вы не тратите время на то, чтобы прислушиваться к своим клиентам. Это большая ошибка, так как именно первые клиенты дадут вам знать, что им нравится, и не нравится в обслуживании. Прислушивайтесь к отзывам о своих услугах.
7. Неспособность развивать культуру компании
Культура — это то, на чем вы должны сосредоточиться с самого начала. Хотя со временем она может развиваться, трудно вернуться и создать совершенно новую культуру с нуля. Решите, что важно, и действительно привейте эти ценности каждому существующему и новому сотруднику.
Источник: businessman.ru
Риски при расширении бизнеса
Как снизить риски при расширении бизнеса? Как довести бизнес до серьезных масштабов, не превратившись в его пленника? Чем успешные бизнесмены отличаются от тех, кто не смог таковыми стать? Секрет успеха состоит из двух частей: суметь преодолеть основные проблемы бизнеса на этапе слияния, а затем выстроить систему управления, способную работать при минимальном контроле.
Актуальность темы статьи не может быть преувеличена, так как риски возникают в процессе расширения любого бизнеса, независимо от вида его деятельности, организационно правовой формы и сроков существования на рынке, и требуют постоянного анализа, контроля и поиска оптимальных решений в области управления ими.
На этапе расширения бизнеса можно исследовать пять основных рисков:
2. Технический и производственный риски
3. Риск ликвидности и конкуренции
4. Финансовый риск
5. Риск, связанный с командой и управлением
Риск роста обусловлен;
• Перемещение в новую деловую среду, с новыми законами и правилами
• Особые требования клиентов в новых областях бизнеса
• Отсутствие координации текущего плана работы с финансовым положением
• Отсутствие плана действий в чрезвычайных ситуациях
• Отсутствие контроля за рыночной обстановкой
Технический и производственный риски выражены;
• Провал испытанных технологий в новой бизнес-среде
• Расширение ассортимента и наращивание производственных мощностей оттягивают ресурсы от стратегического развития основных технологий
Риск ликвидности и конкуренции
• Жесткая реакция конкурентов на ваше проникновение на рынок
• Отсутствие маркетинга целевых продаж
• Отсутствие основных программ учета
Финансовый риск самый трудно прогнозируемый и болезненный может проявляться;
• Увеличенные денежные потоки и ужесточенные требования
• Средства, необходимые для обслуживания долга превышают поток денежных средств
• Отсутствие анализа коэффициента окупаемости инвестиций (ROI) и инвестирования капитала
• Инвестиции в неизвестные географические области и сферы бизнеса, а также в расширение производственных мощностей
• Необходимость привлечения дополнительного рискового капитала
Риск, связанный с командой и управлением
• Нестабильность, вызванная потребностью развивать новые организационные структуры
• Взгляды новых управленцев не соответствуют корпоративной культуре
• Многоуровневое управление замедляет принятие решений
• Недостаточно используется делегирование полномочий сотрудникам
• Не проводится анализ обратной связи, прибыльности и производительности
• Неясная подотчетность препятствует внесению корректив.
Основные методы управления риском:
— управление активами и пассивами,
Уклонение заключается в отказе от совершения рискового мероприятия. Но для финансового предпринимательства уклонение от риска обычно является отказом
от прибыли. Включает в себя также поглощение и лимитирование.
Поглощение состоит в признании ущерба и отказе от его страхования. К поглощению прибегают, когда сумма предполагаемого ущерба незначительно мала и ей можно пренебречь.
Лимитирование — это установление лимита, т.е. предельных сумм расходов, продажи, кредита и т.п. Лимитирование является важным приемом снижения степени риска и применяется банками при выдаче ссуд, при заключении договора на овердрафт и т.п. Хозяйствующими субъектами он применяется при продаже товаров в кредит, предоставлении займов, определении сумм вложения капитала и т.п.
При этом стратегия в области рисков определяется стратегией деятельности хозяйствующего субъекта. Чем агрессивнее стратегия – тем выше может быть плановый предел потерь. Считается, что пределом потерь при агрессивной политике является капитал предприятия, а при консервативной политике – прибыль.
Виды лимитов: структурные лимиты, лимиты контрагента, лимиты открытой позиции, лимиты на исполнителя и контролера сделки, лимиты ликвидности.
Структурные лимиты поддерживают соотношение между различными видами операций: кредитование, МБК, ценные бумаги и т.д. Устанавливается в процентах к совокупным активам, т.е. носят не жесткий характер, а поддерживают общие пропорции при изменении размеров совокупных активов. Размеры структурных лимитов определяются политикой банка в области рисков.
Лимиты контрагента включают три подвида: лимит предельного риска на одного контрагента (группу взаимосвязанных контрагентов), лимит на конкретного заемщика или эмитента ценных бумаг (группу взаимосвязанных заемщиков), лимит на посредника (покупателя — продавца, брокера, торговую площадку).
Лимиты на исполнителей и контролеров операций ограничивает пределы полномочий лиц, непосредственно совершающих, оформляющих и контролирующих операции. Естественно, при размещении крупных сумм денег, риск потери и ошибки возрастает. Даже при соблюдении лимитов контрагентов и открытой позиции риск остается.
Поэтому заключение и оформление сделок на крупные суммы должны производить старшие по должности. Это правило очень актуально при совершении сделок, связанных с открытой позицией (валютные операции, акции), здесь квалификация и опыт дилера имеют первоочередное значении. Совокупность лимитов на исполнителей и контролеров операций называется матрицей полномочий.
Лимиты ликвидности относятся не к определенной операции, а к совокупности операций. Их задача — ограничить риск недостатка денежных средств для своевременного исполнения обязательств, как в текущем режиме, так и на перспективу.
Управление активами и пассивами преследует цель тщательной балансировки наличных средств, вложений и обязательств, с тем чтобы свести к минимуму изменения чистой стоимости. Теоретически в этом случае не возникает необходимости в отвлечении ресурсов для образования резерва, внесения страхового платежа или открытия компенсирующей позиции, т.е. применения иного метода управления рисками.
Управление активами и пассивами направлено на избежание чрезмерного риска путем динамического регулирования основных параметров портфеля или проекта.
Иными словами, этот метод нацелен на регулирование подверженности рискам в процессе самой деятельности.
Очевидно, динамическое управление активами и пассивами предполагает наличие оперативной и эффективно действующей обратной связи между центром принятия решений и объектом управления. Управление активами и пассивами наиболее широко применяется в банковской практике для контроля за рыночными, главным образом валютными и процентными, рисками.
Диверсификация является способом уменьшения совокупной подверженности риску за счет распределения средств между различными активами, цена или доходность которых слабо коррелированны между собой (непосредственно не связаны). Сущность диверсификации состоит в снижении максимально возможных потерь за одно событие, однако при этом одновременно возрастает количество видов риска, которые необходимо контролировать. Тем не менее диверсификация считается наиболее обоснованным и относительно менее издержкоемким способом снижения степени финансового риска.
В заключение приведены риски расширения бизнеса, а также меры по их снижению в табличной форме:
Перемещение в новую деловую среду, с новыми законами и правилами
Развивать гибкую инновационную структуры компании (см. слайд-шоу), легко приспосабливающуюся к внутренним и внешним изменениям
Управляйте с помощью стратегии сбалансированных бизнес-систем
Особые требования клиентов в новых областях бизнеса
Развивать эффективные и гибкие системы производства, адаптируемые к изменениям
Развивайте венчурные стратегии
Отсутствие координации текущего плана работы с финансовым положением
Продолжайте целенаправленный организованный поиск новых возможностей
Отсутствие плана действий в чрезвычайных ситуациях
Проанализируйте тетраду «сильные стороны — слабые стороны — возможности — угрозы» (SWOT-анализ).
Отсутствие контроля за рыночной обстановкой
Обеспечьте хорошее взаимодействие на каждом уровне организационной структуры
Развивайте стратегические альянсы и совместные предприятия для поддержки вашей программы роста.
Обеспечьте участие персонала в процессе принятия решений.
Определите роль и разработайте бизнес-план для этапа расширения. Бизнес-план следует постоянно корректировать в соответствии с развитием бизнеса.
Определите обязанности и ответственность в соответствие с текущими и будущими организационными потребностями.
Внедрите новаторские системы электронного бизнеса и планирования ресурсов предприятия (ЕRР); установите системы электронного обмена данными (ЕDI), чтобы снизить затраты, увеличить денежные потоки и повысить безопасность.
Разработайте гибкие системы оптимизированного производства, адаптируемые к изменениям.
Разработайте инновационную систему управления цепочкой добавления стоимости (цепочка разработки продукта, цепочка снабжения, производственная цепочка и цепочка продаж)
Таким образом, на этапе расширения бизнеса инвестор должен просчитать не только экономическую выгоду, но также учесть всевозможные риски. В процессе роста бизнеса очевиден и рост объема операций и информации. Чтобы справляться с анализом и хранением данной информации во избежание рисков ее потери или искажения, предприятию на определенном этапе необходимо внедрение ERP систем: SAP, Business object, Hyperion, Oracle, Grape, etc. Знание и использование перечисленных систем поможет снизить риски развития предприятия, т.к. умелый пользователь на основании информации из этих систем сможет принять правильное решение в кратчайший срок.
Об авторе Козлова Яна – магистрант факультета «Анализ рисков и экономическая безопасность» Финансового университета при Правительстве Российской Федерации
- риски
- безопасность бизнеса
- расширение бизнеса
- риск-менеджер
Источник: psj.ru
