Одна из проблем, которые обсуждались участниками круглого стола, – как определить для себя стратегию развития компании. Что общего в стратегиях быстрорастущих компаний?
А. Кочнев: Я могу сказать по своему опыту, что обычно у быстро развивающихся компаний нет стратегии в том виде, как ее описывают в книжках, то есть нет формального изложения последовательности действий. Но сама стратегия всегда есть, и это четко видно по тому, что компания успешна.
Она заняла на своем рынке лидирующую позицию – и для всех очевидно, что без планирования этого не добиться. Обычно стратегия быстрорастущих организаций интуитивна. Ее еще предстоит сформулировать, формализовать и довести до каких-то регулярных процессов.
А. Соловьев: Я считаю, что главное в стратегии – делать то, что нужно заказчику. Если Вы четко понимаете, что конкретно заставило его обратиться в Вашу компанию еще раз, то на основе этой бесценной информации можно формировать убедительную стратегию.
Проблема роста бизнеса #shorts
М. Бабурина: Я согласна с Александром [Соловьевым] – клиент задает требования, параметры работы компании и критерии оценки ее успешности, в том числе полезности каждого сотрудника, работающего в компании.
Признаки роста
- Растут продажи
- Создаются новые подразделения
- Растет численность персонала
- Создаются новые направления бизнеса
По материалам компании ITeam
Клиенты стали другими. Если раньше им нужно было просто окно и при этом практически можно было не уделять внимания тому, как именно ты продаешь, то сейчас необходимо акцентировать внимание продавцов на качестве обслуживания, умении соответствовать высоким требованиям, предъявляемым покупателями.
Естественно, мы действуем в этом направлении – разрабатываем стратегию продаж, пусть где-то интуитивно, но занимаемся внедрением стандартов обслуживания клиентов. Поскольку конкуренция плотная, у клиента есть возможность выбирать. Он может быть недоволен тем, что сотрудники ему не улыбаются или что офис продаж закрылся в 18:00. А на соседней улице расположено представительство другой компании, открытое круглые сутки. Более того, сейчас клиенты все чаще задают вопросы: «А что будет дальше?», «Кто ко мне приедет?», «Кто будет обо мне помнить?», «Кто мне позвонит, спросит, все ли в порядке?» Если сравнить нынешнее положение с тем, что было в предыдущие годы деятельности нашей компании, то в последнее время мы гораздо больше внимания уделяем послепродажному обслуживанию и очень активно продвигаемся в этом направлении – налажен механизм связи с нашими заказчиками, существуют правила дальнейшей работы с этой информацией, то есть она не оседает в недрах компании, а тщательно обрабатывается и передается лицам, ответственным за устранение узких мест в обслуживании наших клиентов.
Д. Здраевский: А наш заказчик – это строители, энергетики, крупные монополисты. Поэтому на нашем рынке большое значение имеют правительственные, административные ресурсы. Мы говорим о стратегии. Конечно, можно разработать любую стратегию… Но что толку?
Типовые проблемы роста бизнеса
Завтра обстановка поменяется, примут новый закон, и вся долгосрочная стратегия – коту под хвост.
А. Соловьев: Давайте резюмируем. При всех сложностях, связанных с администрированием, с культурой наших заказчиков, они нам платят деньги. То есть решительно все стратегии направлены на то, чтобы понравиться заказчику – молодому, наглому, капризному, крупному или мелкому… Для любого заказчика мы должны быть привлекательными.
Изменить эту систему мы не можем – нам необходимо нравиться ему. Что я для себя уяснил? Стратегия маркетинга – это инновационность, стратегия производства – это постоянное снижение издержек.
Главная проблема – нужные люди
Одна из основных проблем компаний, которые быстро растут, – это постоянный поиск новых людей, превращение их в команду и правильная мотивация. Гости редакции поделились своим опытом в области мотивации сотрудников.
Д. Здраевский: На мой взгляд, для привлечения и удержания сотрудников важны зарплаты и социальный пакет. В производстве я сторонник индивидуальной сдельщины. Если же говорить об инженерно-техническом персонале, здесь, к сожалению, у меня опыт негативный.
Сейчас дефицит конструкторов, электротехников – особенно в Москве, потому что выросло поколение, которое не работало, ничему не научилось, приходится их заново всему учить. Причем на среднюю зарплату конструктора в 30 тысяч рублей никто не придет работать. Надо искать на 35–40 тысяч. Вот такие проблемы существуют. И я их пока еще не разрешил.
Компания «Московские окна» существует 14 лет. В последние два года ежегодный прирост объема выпускаемой продукции составляет более 50%. Компания располагает собственными производственными площадками (около 7000 кв. м) и новейшим производственным оборудованием. Сейчас компания активно выходит в регионы через дилерские представительства. Созданы представительства в Воронеже, Нижнем Новгороде, С.-Петербурге.
Компания «ЭЗОИС» (Экспериментальный завод объемных инженерных сооружений) работает на рынке энергетики и строительства. Предприятие, существующее 40 лет, в последнее время благодаря внедрению западных технологий стало активно развиваться (прирост производства – около 20% в год). Завод помимо традиционной для него продукции (трансформаторные подстанции) начал выпускать электротехническое оборудование, а также заниматься монтажом подстанций. Ранее поставки осуществлялись только в Москву, сегодня 50% продукции отправляется в регионы: Ханты-Мансийск, Красноярск, Краснодар, Санкт-Петербург. У ЭЗОИС появились региональные филиалы, дистрибьюторские фирмы и производственные площадки.
Консалтинговая компания ITeam создана в 2002 году. За четыре года деятельности на рынке управленческого консалтинга и информационных технологий реализовала более 50 проектов. Клиенты ITeam – холдинги, производственные и торговые фирмы, компании, оказывающие услуги, банки. Опыт работы ITeam с быстрорастущими компаниями показал, что «кризис роста» – системное явление, требующее изменений в сферах управления, финансов, инноваций, маркетинга, производства, продаж и обслуживания клиентов. Консультанты ITeam предлагают позитивный взгляд на проблемы, что позволяет использовать «кризис роста» как рычаг для выхода компании на новый уровень управления и развития.
Компания «FIS: Пищевые технологии» занимается производством технологического оборудования для пищевой промышленности (кондитерской, молочной и мясной отраслей). В компании работают более 150 человек, завод и экспериментальное производство расположены во Фрязино. В течение пяти лет со дня своего появления компания FIS целеустремленно двигалась вперед (обороты росли практически вдвое каждый год), сумела занять, по собственным оценкам, 70–80% российского рынка оборудования для пищевой промышленности и заявить о себе на зарубежном рынке. Под маркой FIS работают предприятия в Италии, есть партнеры в Иране, Индии, Индонезии.
Вообще важно, чтобы сотрудник чувствовал, что он нужен компании, что компания о нем думает и заботится. Надо человеку помочь с похоронами, если у него кто-то из близких умер, и машину предоставить, чтобы он мог поехать куда-то. Мы на все это обращаем внимание. Кроме того, у нас есть футбольное поле, теннисный корт, сауна.
А. Соловьев: Да, дефицит кадров – проблема всего бизнеса. Поэтому мы построили завод в городе Фрязино. Город маленький – 50 тысяч жителей.
А. Кочнев
Одна из важных задач владельца растущей компании – освободить компанию от своего повседневного присутствия. Дело собственника – контролировать время от времени конечные результаты: выполнение стратегии, финансовые итоги (размер доходов и прибыли, стоимость компании).
Это как подводная лодка – людям оттуда неудобно ездить в Москву. У нас зарплата балансирует на уровне средней фрязинской. Наша компания популярна в городе, у нас работать интересно, модно, престижно. Но все равно уровень зарплаты нужно поддерживать. Ни за какую идеологию, ни за какое будущее народ трудиться не будет.
Я искусственно создаю конкуренцию на локальном рынке – активно привлекаю бригады из Смоленска, работающие вахтовым методом. У них расходы больше: им и квартиры надо снимать, и домой ездить. Но они задают тон. Я каждому местному скажу: зачем мне повышать тебе зарплату, я привезу другого, который быстрее и лучше работает.
В провинции легко найти высококвалифицированных специалистов на зарплату, в два раза меньшую, чем в Москве. Но я нанимаю таких сотрудников скорее для острастки, потому что с ними возникают другие проблемы: социальные, медицинского обслуживания и т. д. Должно быть определенное количество иногородних, чтобы остальные понимали: в случае необходимости мы заменим всех.
Еще в производстве хорошо работает интенсивное внедрение станков с числовым программным управлением. Причем нужно подробно объяснить людям, что этот станок молчит, не бастует… Рынок каждый день нам демонстрирует, что конкуренция есть. И конкуренция учит нас выживать. Поэтому я считаю, что персонал надо держать в определенном напряжении.
М. Бабурина: У нас производство в Ступине, оттуда тоже не поездишь в Москву. А подразделение продаж и все обслуживающие структуры расположены в Москве. Что касается мотивации, то, конечно, очень бы хотелось всех заразить какой-то одной идеей, но пока это не получается, и вряд ли когда-нибудь идея будет единственным инструментом для мотивации персонала.
Тем не менее я считаю, что работа без идеи и без понимания «зачем все это» ведет не к развитию, а к внутреннему разрушению любой компании. Во всем, что касается производства, я согласна абсолютно с Дмитрием [Здраевским] – это сдельщина, полная прозрачность, четкое понимание – сколько отработал, столько за это получил. Мы используем такую же схему. Пытаемся также сформировать у сотрудников осознание того, что мы делаем общее дело, работаем все вместе. Не могу сказать, что попытки успешны на сто процентов, но тем не менее мы пока выдерживаем нормативы по текучести кадров, недовольных нет.
Ступино – город небольшой, и какое-то время нам было очень выгодно там находиться, потому что мы были одним из немногих стабильных крупных предприятий. Мы имели возможность привлекать высококвалифицированные ресурсы, более мотивированные. Сейчас ситуация изменилась.
Появились производства – керамический завод, Mars, Campina, возрождается авиационный завод и т. д. Поэтому сейчас там битва за специалистов идет страшнее, чем в Москве. Ресурсы ограниченны. У людей есть возможность выбора. Мы поступаем так же, как Александр [Соловьев]: в сезон – с апреля и до конца осени – привозим еще одну смену из регионов, где уровень жизни ниже.
Люди готовы работать за меньшие деньги, у них нет никаких проблем, связанных с семейными делами, поэтому они готовы более интенсивно работать. Уровень квалификации не теряется за счет того, что эта смена постоянная: в течение четырех лет приезжают одни и те же люди.
А если говорить о Москве, то в 2002 году мы внезапно осознали, что нужно продвигать не окна, а бренд и вообще попытаться донести до сотрудников идею компании, то есть заняться внутренним пиаром. Я считаю, что работа в этом направлении ведется достаточно успешно. Нам дорого обходится подготовка каждого специалиста, в среднем месяца полтора уходит только на то, чтобы его обучить. Именно в этот период можно внедрить в сознание сотрудника корпоративные ценности, которые периодически необходимо поддерживать. Что для этого делается? Мы создали учебный центр, где обучаются сотрудники всех уровней: рабочие, среднее и управляющее звено и т. д.
Период адаптации и обучения нацелен не просто на то, чтобы научить человека монтировать, мерить или еще что-то: мы «продаем» ему идею, причем делаем это разными способами. У нас есть несколько семинаров, разработанных для того, чтобы человек понял, зачем вообще он пришел в компанию. Мы подчеркиваем право каждого решать, готов ли он принять наши правила и дальше по ним жить.
На уровне московской компании нам это удается. Около 10% наших сотрудников живут далеко от Москвы и тем не менее ездят, хотя мы платим среднюю зарплату на рынке. Потому что им интересно, они хотят здесь работать, они знают, что компания дает возможность профессионального и карьерного роста, что она готова и адекватно оценивать результаты их труда, и инвестировать средства в развитие сотрудников.
Разумеется, мотивировать монтажника возможностями роста и развития сложно. Ему здесь и сейчас нужны живые деньги. Он знает, что, придя в другую компанию, возможно, получит больше.
А. Соловьев
Все стратегии направлены на то, чтобы понравиться заказчику – молодому, наглому, капризному, крупному или мелкому… Для любого заказчика мы должны быть привлекательными. Изменить эту систему мы не можем – нам необходимо нравиться ему.
Если говорить о менеджерах по продажам, то у них тоже главный мотив – деньги. Их зарплата делится на постоянную часть, которая зависит от уровня квалификации и итогов аттестации, и переменную, зависящую от результатов работы. И, несмотря ни на что, мы прилагаем усилия к тому, чтобы все сотрудники прониклись нашей идеей. А идея такая: мы помогаем людям создать комфорт и уют в доме, и каждый заказ уникален и индивидуален. Соответственно, залог успеха – в искреннем желании понять, зачем к нам приходит каждый из клиентов и на основании этих «почему и зачем» предложить то, что необходимо только ему.
Естественно, когда сотрудники видят, что компания в работе с внешними клиентами проповедует принципы открытости и честности, они, как правило, расценивают это как показатель такого же честного и открытого отношения компании к тем, кто в ней работает.
А. Соловьев: Мы, собственники или менеджеры предприятия, работаем на двух рынках. Первый – это рынок наших клиентов (те, кто нам платит деньги). А второй – рынок труда (те, кому платим деньги мы). И чем сильнее будет наша идеология, репутация фирмы на внешнем рынке, тем успешнее мы сможем работать с клиентами.
Те же самые моменты значимы для внутреннего рынка, то есть позволяют меньше денег платить нашим рабочим. Поэтому игра стоит свеч. Дело в том, что для людей важны идеалы, принципы. Наши сотрудники по-прежнему живут в этой стране. Вся Россия держится на идеологии.
Потому что здесь живет толковый народ, который никуда не уезжает.
Вот я был недавно в Сингапуре. Там большая проблема: как только на международном рынке труда наблюдается малейшая трансформация заработных плат, интеллектуальные люди просто уезжают в соседние страны, перевозят семью, срываются с насиженного места. Программисты, финансисты и т. п. готовы лететь за 3000 километров, менять климат, весь уклад жизни только потому, что там на 20% выше зарплата.
Признаки кризиса роста
По материалам компании ITeam
Признаки
Описание
Причины
Источник: hr-portal.ru
Проблемы роста стартапа — мониторинг
Фактор времени – своевременность выполнения заказов, работ, договоренностей – является важным в бизнесе. Клиенты и партнеры ожидают предсказуемых временных затрат при сотрудничестве. В традиционном бизнесе на это влияет работа сотрудников, действия поставщиков, географическое расположение компании, состояние оборудования и многое другое. Локализовать и проконтролировать всё это – сложная задача.
Несколько понятнее все обстоит в сфере IT. Значительную часть процессов можно автоматизировать и поручить программе или скрипту. Еще лучше, если продукт реализован как веб-сервис – основное занятие сводится к поддержке работоспособности и развитию продукта.
Один из основных продуктов нашей фирмы является именно веб-сервисом. Началось все с реализации идеи двух человек, затем компания выросла: PM (он же программист по вэбу), программист по базе данных, системный администратор (с небольшим опытом разработчика), тестировщик и еще два человека, занятых продажами и SEO. Система реализована в виде веб-интерфейса и связанной с ним базы данных. Использование сервиса предполагает ввод и вывод денег, которые хранятся в «виртуальной валюте». Для безопасности, веб-сервер и база данных развернуты у себя, на своих серверах.
Так как сервис связан с деньгами, важен уровень доверия пользователя к системе. В первую очередь, это вопрос безопасности и защиты системы от взлома. Однако, обычному клиенту (особенно не разбирающемуся в тонкостях IT, защищенных протоколах и шифровании) сложно оценить уровень безопасности системы. Если негативной ситуации (взлома) не произошло, то и работы не видно.
Более явной для клиента является доступность системы: если пользователь перевел на виртуальный счет определенную сумму, а затем не может несколько раз зайти на сайт – доверие к системе подорвано, и клиент, вероятно, потерян (иногда и несколько сразу – негатив распространяется быстро). И привлеченные большим трудом пользователи, натыкаясь на ошибку вместо главной страницы сайта, вряд ли тоже вернутся обратно.
Понимание серьезности этого пришло не сразу. В первое время число пользователей было невелико, мощностей серверов и канала хватало с избытком, а поэтому «вылеты» были редки. К тому же функционал в первое время часто тестировался и дорабатывался в угоду оптимизации, и контролем связанных с сервисом серверов в рабочее время занимался сам разработчик. Число же пользователей в нерабочее время было относительно невелико — клиенты из других часовых поясов тогда практически еще отсутствовали.
Постепенно основная часть сервиса была завершена. Доработки стали небольшими, а потому основное внимание разработчиков было переключено на другой проект. Обязанность контроля системы была передана системному администратору, в добавок к уже имеющимся другим его обязанностям. Были настроены уведомления на электронную почту и SMS администратору в случае падения сервера. Такие меры на тот момент казались достаточными.
Продукт стал набирать обороты и число пользователей увеличивалось. Возникали новые идеи, часть реализовывали сразу, часть откладывали на будущее. Сервис был переведен на другие языки и постепенно вышел на новые рынки, что, в том числе, привело к росту числа пользователей в ночное время. Нагрузка на сервер постепенно росла, хотя была все еще далека до технического предела железа.
Однажды спокойствию настал конец. В ночь с пятницы на субботу начали пользователи испытывать проблемы доступа к главной станице сайта, зачастую их встречала ошибка 503. Проблема была несложная, но, как и следует, в ночь пятницы админ недоступен, а потому SMS осталось непрочитанным. И все же проблема была решена относительно безболезненно.
Разработчик тоже получил SMS, и смог дозвониться и разбудить администратора, и уже через 3 часа проблема была решена. Общий «простой» составил 5 часов.
В понедельник последовал разбор полетов по произошедшему. Анализ данных по посещаемости сайта показал неприятную картину – в «проблемную» пятницу посещаемость снизилась на треть по сравнению с прошлой, но еще более неприятными были значительные падения в субботу и воскресенье, несмотря на отсутствие технических проблем в эти дни, посещаемость снизилась на 15%.
Это усилило понимание необходимости круглосуточного мониторинга. С точки зрения софта выбрали Zabbix, установить и настроить который предстояло системному администратору. Ушло на это около недели – остальные задачи никуда не девались, и все делалось параллельно. Оставался организационный вопрос – кто именно будет мониторить?
В первое время пришлось принять такое решение – сместив рабочие часы имеющихся сотрудников (из тех, которые разбирались в этом – то есть системный администратор и разработчик) так, чтобы поочередно кто-то контролировал сервера и в ночное время.
Это было вынужденное решение и продержалась оно недолго. Во-первых, работа двух человек все равно не обеспечивает круглосуточный контроль – остаются пропуски времени, в которые сбой так же вероятен. Во-вторых, работа ночью мало кому нравится, и росло недовольство, к тому же отвлечение программиста практически остановило саму разработку. Поэтому уже через неделю от идеи отказались и стали думать дальше.
Найм дополнительных сотрудников для мониторинга
Конечно, такое решение наиболее бескомпромиссное – постоянный контроль выделенными людьми дает хороший результат. Но работа в таком режиме потребовала бы поиска еще 3 системных администраторов. При этом они должны быть достаточно квалифицированы, чтобы решать возникающие проблемы, но бóльшая часть их времени все равно бы тратилась впустую – компания небольшая, серверов немного, а дополнительно занять их было бы почти нечем. К тому же, стольких человек тоже нужно контролировать, что было бы дополнительной головной болью.
Оба варианта не работали. Концентрировать усилия и средства на них не было возможности. Но необходимость в мониторинге никуда не делась. Это одна из проблем роста – возникает потребность, которую реализовать своими силами не удается. В качестве решения пришли к outsource.
При переходе возникали сомнения, основное из них – сохранность и конфиденциальность информации, которая становится доступна кому-то еще и качество обслуживания, не станет ли, наоборот, хуже? Но это скорее вопрос поиска ответственного исполнителя и подписания NDA.
Итак, перешли, с технической стороны это оказалось несложно. Через месяц мы решили проверить, как идут дела – проверив логи на серверах. Результатами довольны – за месяц было три серьезных сбоя, которые потенциально могли бы опять «положить» сервера, но проблемы партнеры решали в течение получаса. При этом все сбои случались в промежутке от часа ночи до четырех утра – сказывался постепенный географический рост продукта.
Работа нашего системного администратора изменилась и стала более спокойной. Не отвлекаясь на мониторинг, он сконцентрировался на DevOps. Мы сосредоточили усилия, и разработка ускорилась. Получилось реализовать то, что давно откладывали, спасибо нашему партеру.
- мониторинг
- outsourced services
- startups
Источник: habr.com
Ex-технический директор Avito — о болезнях роста компании
В офисе ФРИИ прошла очередная встреча для владельцев IT-стартапов. Спикеры делились опытом создания эффективных команд. Говорили об управлении людьми на разных стадиях роста проекта. Советовали, на что обращать внимание тем, кто ищет инвестиции.
Записали конспект выступления ex-CTO Avito, Романа Павлушко — о том, с какими проблемами сталкивается растущая компания.
За 10 лет существования Avito из небольшого онлайн-проекта переросла в масштабный бизнес, став компанией-единорогом. В первые пять лет после запуска обороты компании увеличивались по несколько раз в год.
По итогам 2017 года выручка российского сервиса объявлений составила $268,5 млн. Сегодня бизнес продолжает расти и развиваться: компания заняла второе место в мире по количеству объявлений и доходам после Craigslist в США.
Но опыт Avito — это не только история успеха. Когда компания начинает стремительно расти, трудностей становится все больше. Многие из них наносят серьезный удар по бизнесу.
Вот лишь небольшой список проблем, с которыми сталкивается каждый проект по мере роста:
1. Чем больше пользователей приходит на ваш сайт, тем сильнее нагрузка на серверы. Ресурс не выдерживает наплыва посетителей и «падает», важные данные теряются без возможности восстановления.
Компании приходится наращивать мощности, вкладываться в дата-центры, нанимать штат технических специалистов.
2. С ростом бизнеса в масштабировании нуждается и маркетинг. Каналы, которые недавно работали, становятся неэффективными. В какой-то момент становится понятно, что бизнес переплачивает за привлечение пользователей, которые уже есть на сайте. Издержки растут.
3. Чем выше посещаемость, тем заметнее «экзотика». Переходы с нестандартных устройств, редких операционных систем ( например, Windows Mobile) и браузеров вынуждают адаптировать ресурс под запросы таких пользователей.
Отдельного внимания заслуживают интерфейсы для людей с ограниченными возможностями. Несоблюдение их интересов грозит компании потерей репутации.
4. Чем популярнее платформа, тем больше негатива выражают пользователи при перезапуске дизайна, изменении функционала и прочих переработках. Привычки людей «костенеют», а любые изменения воспринимаются в штыки.
Достаточно вспомнить редизайн ВКонтакте и запуск обновленного Кинопоиска.
Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!
5. Ожидания клиентов популярного портала постоянно растут. Люди требуют адаптивного дизайна сайта, удобных приложений, расширения функционала.
6. Крупный ресурс ежедневно сталкивается с проблемами безопасности. Нашествия ботов, DDOS-атаки, мошенничество. Приходится не только усиливать безопасность на сайте, но и работать с аудиторией, повышая её осведомленность о преступлениях в сети.
7. С ростом бизнеса на первый план выходят вопросы взаимодействия с регуляторами. Если раньше работу компании контролировали исключительно акционеры, теперь бизнесом интересуется все больше государственных служб.
Приходится нанимать юристов, обрабатывать запросы спецслужб, а иногда и полностью менять продукт. Так, «Закон о регулировании работы мессенджеров», вступивший в силу в России в январе 2019, может заметно ударить по конверсии большинства сервисов.
Т еперь мессенджеры обязаны предоставлять своим клиентам возможность блокировать все нежелательные сообщения. В том числе, уведомления от брендов.
8. Чем крупнее компания, тем больше штат. Внутренние коммуникации становятся сложнее, а менеджмент — многоаспектным.
Приходится учиться выравнивать команду по целям, заниматься проблемами найма и адаптации, оценкой и развитием персонала, управлять конфликтами внутри коллектива.
Что делать тем, кто успешно преодолел «болезнь роста» и готов развивать бизнес дальше:
— предлагать еще больше ценности клиентам, работать над решением реальных проблем пользователей
— минимизировать потенциальные риски для клиентов и бизнеса
— работать над улучшением финансовых показателей
— контролировать атмосферу внутри компании, следить за обстановкой в коллективе
— формировать эффективные внутренние команды, способные разрабатывать прорывные продукты
Источник: l-a-b-a.com