К настоящему времени в стране формально сложилась развитая инфраструктура поддержки предпринимательства, которая теоретически должна создавать более благоприятные условия для формирования и развития частных фирм и способствовать экономическому росту. Однако результаты данной стратегии далеки от ожидаемых.
Главная проблема заключается в отсутствии тенденций экономического роста в ответ на действия муниципальных органов, стимулирующих и поддерживающих предпринимательство. Это отмечают многие экономисты.
Тот факт, что в на муниципальном уровне не обеспечивается необходимых последовательных мер, способных изменить положение дел в сфере развития предпринимательства и малого бизнеса к лучшему, вряд ли сегодня вызывает сомнения. Как первая, так и вторая, и, фактически, несостоявшаяся третья Федеральные программы развития малого предпринимательства, а также большинство аналогичных региональных программ сыграли, скорее, декларативную и политическую роль.
Частичная реализация мероприятий федеральных и региональных программ не изменило неблагоприятных в целом условий функционирования малых предприятий. Опросы предпринимателей показывают, что, невзирая на все программы поддержки, удовлетворение работой муниципальных органов они не испытывают.
Производственные проблемы компаний среднего и малого бизнеса
Представители бизнеса ощущают слой чиновников как чуждый и враждебный элемент, социологи отмечают высокую конфликтность их взаимоотношений. Осуществляя финансовую поддержку малого предпринимательства, государственные органы сталкиваются не столько с проблемой недостаточности финансирования, а сколько с проблемой взаимодействия с предпринимателями.
По оценкам статистических исследований, большая часть продукции и услуг производится в «теневом» секторе (по разным данным — от 40 до 60%). В подобных условиях трудно ожидать рост налоговых поступлений от малого бизнеса в ответ на финансовые вложения. Однако логично предположить рост просроченной задолженности по выданным кредитам, что и наблюдается со всей очевидностью Власова В.М. Основы предпринимательской деятельности: экономическая теория: Учебное пособие. — М.: Финансы и статистика, 2004..
В ходе анализа реализованных и планируемых программ поддержки малого предпринимательства различного уровня выявляются несогласованность заявленных целей и используемых средств, недостаточная четкость идентификационных критериев. Искомые результаты Федеральной программы поддержки малого предпринимательства, закона Читинской области «О государственной поддержке малого предпринимательства в Читинской области» и программы «Поддержка и развитие малого предпринимательства на территории Читинской области на 2005-2007 гг.». — это количественное увеличение зарегистрированных малых предприятий, которое должно превысить 1млн.
Удельный вес занятых на малых и индивидуальных предприятиях, действующих без образования юридического лица достигнет 20% экономически активного населения. Для достижения таких целевых ориентиров необходимо обеспечить среднегодовые темпы роста количества зарегистрированных малых предприятий на уровне 4,5% в год, а прироста занятости в малом секторе — на уровне 8 % в год. Вклад малого предпринимательства в ВВП возрастет до 14 — 15% Лапуста М.Г., Старостин Ю.Л. Малое предпринимательство. — М.: ИНФРА-М, 2007..
«Мне мало платят!» — как решить эту проблему в своем бизнесе РАЗ И НАВСЕГДА
Однако достижение таких результатов еще не означает создание системы предпринимательства, способствующего повышению эффективности управления, росту производительности труда и макроэкономических показателей, снижению социальной напряженности.
Основные факторы, повышающие эффективность управления малым бизнесом
Регулирование предпринимательской деятельности должно быть основано на четком выделении субъекта предпринимательства. Предпринимательство — это понятие не только экономическое, но и социальное. Предприниматель создает и использует новые социально-хозяйственные связи в своих утилитарных целях.
При этом социально-экономические коммуникации могут быть основаны на использовании других людей, манипулировании людьми как средством для достижения утилитарной цели, либо — на вовлечении других в свой модус утилитарности, создании отношений «полезных» не только для предпринимателя, но и для социума. Мифологическое мышление абсолютизирует крайние точки данных социальных ролей.
Это приводит к появлению двух основных мифов: мифа о «ненастоящем» или «плохом» предпринимателе, который нарушает законы, не платит налоги и социально вреден, и миф о «настоящем» предпринимателе, который создает рабочие места и эффективные модели управления. Однако именно общество поддерживает доминирующие модели социально-экономических коммуникаций. Общество с развитыми гражданскими институтами, имеющее надежные преграды вовлечению в бизнес политических (силовых) ресурсов, не допустит функционирования экономических структур, если они социально неэффективны Горфинкель В.Я., Поляк Г.Б., Швандар В.А. Организация предпринимательской деятельности: Учебное пособие. — М.: ЮНИТИ, 2004..
Для того чтобы не допустить развитие и закрепление дисфункциональных моделей предпринимательства, необходимо создать, в первую очередь, условия для: морально-нравственной легитимации предпринимательства и частной собственности; согласования формальных и неформальных экономических институтов и механизмов; легитимации частной собственности и отделения собственности от власти; создания механизмов институционализации и эффективного функционирования сложноструктурных форм частной собственности (таких, как акционерные общества); создания институтов корпоративного управления; создания эффективного института банкротства Федеральный закон «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» от 24. 07.2007 №209-ФЗ..
Именно создание институтов, препятствующих коррупции, обеспечивающих надежное и доступное гражданское и арбитражное судопроизводство, разделяющих собственность и власть, политическую и экономическую сферы, обеспечит социально-эффективное предпринимательство, ведущее к появлению новых управленческих механизмов, росту производительности труда, созданию рабочих мест, макроэкономическому росту.
Источник: studbooks.net
Проблемы управления предприятием малого бизнеса
Развитие российской теории и практики управления зафиксировано в последовательном выходе монографий и учебников, авторы которых признаны как наиболее компетентные специалисты в области кадрового менеджмента.
Разнообразие подходов авторов учебников обусловлено двумя факторами — их принадлежностью к определенной специальности (психология, экономика, социология, юриспруденция) и опытом работы (в том числе — опытом исследовательской и преподавательской деятельности в конкретном вузе). Указанные факторы, тем не менее, во многом обуславливают и сходство авторских позиций. Это сходство выражено прежде всего в том, что все авторы описывают деятельность кадровых служб больших организаций, крупных промышленных предприятий, мощных компаний. [18, c.75]
На фоне этих обстоятельств совершенно особенным выглядит тот факт, что большинство российских специалистов, имеющих постоянную занятость, трудится на предприятиях и в организациях, численность которых не превышает 50 человек. Эта тенденция характерна не только для средних российских городов, но и захватывает мегаполисы, для которых ранее (начиная с середины XIX века) были свойственны противоположные тенденции, во многом определявшие не только их облик, но и структуру городского населения. [22, c.75]
Рост числа небольших организаций, захватывающих все больший объем рынка труда, входит в противоречие с традиционной устремленностью теории организаций и теории управления персоналом к исследованию закономерностей развития крупных предприятий и компаний. Все яснее выражена потребность в эмпирических исследованиях и теоретических обобщениях практики кадрового менеджмента именно в малочисленных организациях. Обострение этой потребности во многом способствовало тому, что в последнее время выросло число публикаций в журналах, адресованных владельцам бизнеса, самостоятельно управляющим своими компаниями, посвященных проблемам управления персоналом.
Несмотря на очевидность проблематики, исследования в области малого и среднего бизнеса, касающиеся вопросов управления персоналом, практически не ведутся. Исключения составляют локальные исследования, отраженные в материалах кандидатских диссертаций, например, работа Мясовой Е.В. [14, с.17].
Одна из причин подобного положения состоит в том, что малый и средний бизнес во многом остаются сокрытыми от внешнего взора областями. Владельцы бизнеса с большой опаской открывают компании для постороннего взгляда, имея на это серьезные основания в условиях обостряющейся конкуренции. В то же время осознание проблемы именно со стороны владельцев бизнеса наиболее отчетливо. Это обстоятельство и порождает мотивационный управленческий конфликт — очевидно, что проблемы надо решать, но существует опасность входа в компанию постороннего независимого лица.
Для определения основных направлений исследований в указанной области необходимо оценить приоритетные проблемы, актуальные для всех организаций малого размера и ограниченного штата. Выявление общих проблем создаст основу для системного анализа особенностей управления персоналом в малочисленных организациях.
Проблемы управления персоналом в организациях малого и среднего бизнеса можно разделить на несколько основных блоков — правовой, организационный, управленческий. На наш взгляд, основными факторами, определяющими эти проблемы, выступают два — форма собственности и структура персонала. Оба эти фактора в одинаковой степени влияют на превращение компании, фирмы, предприятия из формальной организации в группу, организующую отношения на основе условных, неявных, нигде не фиксированных договоренностей.
Фактически, речь идет о том, что неправовые трудовые отношения позволяют быстро разрешать конфликты, для которых в правовом поле предусмотрены длительные и дорогостоящие процедуры. К таким конфликтам относятся прежде всего конфликты по поводу признания фактов выполнения работ, исполнения договоров в полном объеме, выплаты заработной платы, возможностей сотрудников использования рабочего времени для решения личных вопросов и тому подобные.
Отказ от правовых процедур разрешения этих конфликтов позволяет решить главную задачу управления небольшими организациями — сократить общеорганизационные издержки. Для сотрудников основная выгода заключается в том, что они получают возможность влияния на работодателя своими методами, гарантированно приносящими результат. К этим методам относится не только отказ от выполнения работ или их выполнение с ненадлежащим качеством, но и уход с рабочего места без предупреждения.
Создается своеобразная система взаимного шантажа, в которой у работника есть риск неполучения заработка, а у работодателя — риск неполучения выгоды из-за неисполнения работ. Именно баланс этих рисков и удерживает всю систему трудового взаимодействия. Указанные риски усугубляются еще и тем, что и той и другой стороне экономически не выгодно полное соблюдение законодательства, прежде всего — за счет давления налоговой системы. Желание избежать налогового бремени и толкает обе стороны трудовых отношений к не правовым формам взаимодействия. Таким образом, взаимный шантаж компенсируется взаимным сговором.
Перечисленные особенности трудовых взаимоотношений фактически не оставляют пространства для реализации технологий управления персоналом, так как эти технологии ориентированы на поддержание формализованного, юридически регламентированного взаимодействия между работодателем и работниками. Именно этот факт и является основным препятствием, блокирующим интерес работодателей (владельцев и управляющих малыми предприятиями и организациями) к технологиям управления персоналом.
В то же время, руководители организаций, практикующих не правовые формы трудовых отношений, наиболее остро переживают потребность в трудовых гарантиях. Они хотят (но не могут) привлечь устойчивый квалифицированный персонал, объясняя проблемы, как правило, двумя причинами — особенностями сферы деятельности (например, необходимость работы вахтовым методом) и нежеланием людей (реальных и потенциальных работников) трудиться без срывов (запоев, неоговоренных отъездов и т.п.).
Кроме правового аспекта в особенностях управления персоналом в небольших организациях можно усмотреть и общеорганизационный аспект. В наибольшей степени он выражен в тех организациях, которые работают в непроизводственной сфере, формируют и предоставляют услуги для клиентов (юридических и физических лиц).
Клиентоориентированный бизнес особым образом отражается на структуре персонала. В организациях, занимающихся обслуживанием клиентов, особое внимание, как правило, уделяется отбору сотрудников. Именно отбор становится первой технологией, затребованной небольшими организациями, и часто он обеспечивается специализированными компаниями — рекрутинговыми агентствами, к которым обращаются небольшие фирмы с просьбой о подборе специалистов. В организацию попадают опытные специалисты, способные принести результат. К сожалению, этот потенциал во многом остается невостребованным, так как кроме процедур отбора в компаниях не используется никаких иных форм структурирования персонала, что, несомненно, приводит к новым видам организационных издержек.
Небольшой размер организации, ограниченное число сотрудников являются причиной особой формы зависимости клиентоориентированной компании от работника. Каждый сотрудник, работая со своей группой клиентов, становится для этих клиентов провайдером услуг. В конечном счете, потребителю становится не столь важно, с какой компанией он имеет дело, так как все его проблемы решает конкретный менеджер. [27, c.10]
Менеджер в этой ситуации становится определенным буфером между клиентским полем и компанией, постепенно присваивая себе ресурс, созданный с помощью базового продукта компании, — клиентскую базу. Присвоение клиентской базы может быть скрытым — в этом случае менеджер использует компанию в качестве донора, заключая с клиентом за вознаграждение невыгодные для компании договоры. Открытое присвоение клиентской базы представляет собой наиболее нежелательный для компании вариант отношений, так как в этом случае сотрудник уходит из компании к конкуренту, унося за собой клиентскую базу в качестве оснований для получения в компании-конкуренте более выгодных условий найма.
Перечисленные проблемы становятся все более очевидными и затрагивают не только малые и средние компании, но и более крупных игроков рынка, в особенности — в сфере недвижимости и страхования. Одним из следствий осознания данных проблем выступает повсеместное повышение интереса к проблемам мотивации, особенно — к вопросам развития лояльности персонала. В этой связи необходимо отметить, что заитересованность организации, готовность руководства к инвестициям в персонал именно в ситуации клиентоориентированного бизнеса сопровождается сопротивлением самих сотрудников. В частности, это сопротивление касается обучения, введения изменений в систему оплаты труда, изменения форм и методов контроля и отчетности. Сотрудники предпочитают оставаться в качестве уникальных специалистов, владеющих «особыми секретами», пытаются остаться единственными носителями профессиональных технологий, настаивают на их «непередаваемости». Сотрудники стремятся всеми доступными им способами сохранить собственную автономию, что приводит рано или поздно к тому, что все организационные инвестиции в персонал остаются невозвратными. [30, c.44]
Особую остроту этой проблеме придает и объективный фактор — действительно, в небольших организациях практически все специалисты уникальны. В компании, где работает до 20 человек, половина сотрудников имеет не только особый опыт, но и особый профессиональный и организационный статус. Компании часто нужен только один маркетолог, один специалист по рекламе, один системный администратор и так далее. Отсутствие массовости превращает всех сотрудников в специалистов, они перестают чувствовать себя и реально быть исполнителями, и это порождает дополнительные трудности управления. Результативность сотрудников трудно оценивать, практически невозможно ввести обоснованные нормы выработки и сформировать планирование деятельности.
Управленческие проблемы небольших организаций показывают, что именно в маленьких компаниях эффективность деятельности обеспечивается только индивидуальными особенностями сотрудников. Фактически, речь идет о том, что в небольших по численности организациях, как нигде, очевидна связь общего и кадрового менеджмента. Именно поэтому собственно кадровые подходы к решению управленческих проблем не дают результата, а специалисты в области кадрового менеджмента вынуждены просить профессиональную поддержку коллег, компетентных в вопросах общего (организационного) менеджмента.
Одной из проблем выступает проблема дисбаланса функциональной структуры маленьких компаний, несоответствие распределения функций структуре бизнес-процессов и организационной структуре (границам должностей). В малочисленной организации некоторые сотрудники (иногда — половина состава) фактически занимают 2-4 должности и вынуждены самостоятельно определять соотношение этих должностей при расстановке приоритетов и планировании деятельности.
Небольшие компании отличаются тем, что там нет должностей в их формальном понимании, а определены и индивидуально закреплены лишь предметы профессионального ведения. Объем их освоения, определяемый только личностными особенностями, лежит в основе формального закрепления должностной позиции конкретного сотрудника. [16, c.32]
Следствием этого явления выступает как указанная выше зависимость организации от сотрудника (уникального специалиста), так и неспособность определить на организационном уровне факторы успеха (в том числе — и экономического). В результате маленькие компании создают и особые формы давления на рынок труда, заключающиеся в изменениях оснований определения уровня заработной платы, адекватного должности, требованиях сочетания в одном специалисте компетенций различных профессиональных областей.
Маленькие организации ориентированы на приобретение «готовых» специалистов, инвестиции в развитие которых произвели либо другие работодатели, либо сами специалисты, развивающие компетенции за свой счет. Развитие персонала становится задачей компаний только тогда, когда руководство обнаруживает признаки ухудшения положения организации на профильном рынке, или при возникновении явных потребностей в наличии у сотрудников новых компетенций. В этом случае компании прибегают к неявным формам развития персонала.
Одна из неявных форм развития персонала — обучение сотрудников без выдачи сертификатов, подтверждающих факт обучения. Многие компании, обращаясь за помощью в организации обучения сотрудников к тренинговым компаниям или частным тренерам, мотивируют свое обращение именно желанием повысить компетентность персонала так, чтобы персонал не смог воспользоваться фактом дополнительного обучения для повышения своей стоимости на рынке труда. Таким способом компании пытаются защитить себя и обеспечить устойчивость персонала. [44, c.21]
Перечисленные проблемы не могут охватить весь спектр феноменологии кадрового менеджмента в условиях малых организаций. Тем не менее, ряд выявленных проблем позволяет определить основные черты системы управления персоналом в небольших организациях.
Основной проблемой выступает проблема общего менеджмента. Отсутствие четкой структуры управления, неготовность использовать управленческие инструменты для решения организационных задач приводит к тому, что в организациях с небольшим количеством сотрудников большую роль играет психологический фактор. Недостатки управленческой системы компенсируются мотивацией сотрудников, обеспеченной особенностями построения отношений.
В организациях небольшого размера сотрудники оказываются в ситуации отсутствия гарантий, повышенной неопределенности, что приводит к росту тревожности и стремлению найти адаптивные формы организационного поведения. Это, в свою очередь, ориентирует работодателей на поиск устойчивых, надежных сотрудников и введение инструментов повышения эффективности их деятельности. Однако задачи, формулируемые перед кадровым менеджментом в малых организациях, оказываются фактически невыполнимыми. Эти задачи формулируются, как правило, в абсолютных категориях, не сопровождаются расчетами эффективности и не подкрепляются соответствующим бюджетом. Основным механизмом повышения эффективности и организационной устойчивости выступают оценки психологических характеристик сотрудников. Ориентация на психологические характеристики формирует особые ожидания, фактически снимает с организации как работодателя ответственность за развитие персонала в качестве организационного ресурса. [31, c.53]
Указанные проблемы свидетельствуют о том, что построение системы управления персоналом в организациях малого и среднего бизнеса, имеет свои закономерности, во многом отличные от сходных по содержанию закономерностей развития систем управления персоналом крупных предприятий и организаций.
Предметом кадрового менеджмента больших организаций, несомненно, является структура персонала (профессиональная, возрастная, квалификационная, должностная). Предмет кадрового менеджмента малых организаций требует особого определения. Он должен быть более явен, в нем должно быть «больше менеджмента», он должен быть понятен прежде всего владельцам бизнеса, от которых зависит объем бюджета расходов на персонал. Данные обстоятельства указывают на то, что в качестве предмета кадрового менеджмента небольших по персональному составу организаций выступает эффективность деятельности персонала.
Подобное определение предмета вызывает массу вопросов, прежде всего — о критериях оценки эффективности деятельности, способах ее измерения, формах влияния на ее динамику и границах диапазона возможных изменений. Данные вопросы с очевидностью выводят кадровый менеджмент в новые сферы, прежде всего — в зону проектного менеджмента, и подобные трансформации требуют самостоятельного и детального обсуждения.
Источник: vuzlit.com
Проблемы управления проектами в компаниях сферы малого и среднего предпринимательства
Многие авторы, рассматривающие вопрос эффективности управления проектами в предприятиях малого и среднего бизнеса, в своих работах выделяют ряд проблем, усложняющих внедрение или функционирование системы управления проектами в МСП. Целью данного параграфа является рассмотрение данных проблем, сгруппированным по следующим совокупностям: проблемы организационной структуры, организационной культуры, ограничений по ресурсам, квалификации персонала, культуры управления проектами.
1) Проблемы организационной структуры МСП
В силу многих причин (ограниченности в бюджетных средствах, жесткой политике по сокращению затрат, конкуренцией за квалифицированных кадров на рынке труда и т.д.) малые и средние предприятия для управления проектами привлекают своих сотрудников, которые помимо выполнения работ по проекту не освобождаются от своих функциональных обязанностей. Как правило, работники малых предприятий редко загружены менее чем на 80%, поэтому такая организация труда является проблемной для управления проектами (Попова, 2013). Проект при такой организации работы воспринимается сотрудниками не как важный этап для решения целей организации, или в целом ее выживания на рынке, но как дополнительная задача. Таким образом, из-за данной проблемы в организационной структуре возникает целый ряд проблем управления проектами: ненадлежащее качество выполненных работ, срыв сроков, перерасход бюджета и т.д. Кроме того, наличие проектов, где в роли проектной команды выступают сотрудники компании, выполняющие помимо проектных основной объем своих функциональных обязанностей, затормаживает основные процессы по проекту (Решетова, электронный ресурс).
Однако важно понимать, что использование внутренних сотрудников, участвующих в проектах проектов компании, является также большим преимуществом, позволяющим решить основные проблемы, связанные с привлечением сторонних консультантов: применением типовых решений к задачам компании, сложностью взаимодействия заказчика и сторонних консультантов, несоответствию результатов проекта желаемым (Ципес, 2009).
2) Проблемы организационной культуры МСП
В данной группе можно выделить несколько проблем. Во-первых, стиль руководства предприятием сферы МСП является, как правило, авторитарным. То есть, собственник предприятия непосредственно участвует в операционной деятельности предприятия, а также единолично принимает стратегические решения (Попова, 2013). Отсутствие командного управления негативно сказывается на возможности внедрения системы управления проектами.
Попова О.В. в своей статье выделяет еще одну проблему, связанную с организационной культурой предприятия: психологическое сопротивление сотрудниками переменам, неприятия бюрократизации и увеличения документооборота (Попова, 2013). Как правило, любое нововведение негативно воспринимается сотрудниками, а внедрение системы управления проектами неизбежно ведет к увеличению документооборота и большинство взаимодействий между сотрудниками при принятии решений принимают официальный вид.
Если говорить о корпоративных ценностях, то в качестве проблемы для внедрения системы управления проектами Барыкин А.К. и Икрянников В.О. выделяют отсутствие долгосрочной стратегии в компаниях сферы МСП (Барыкин, Икрянников, 2013). Согласно авторам, сотрудники компании, выполняющие операционную деятельность, не часто задумываются о долгосрочных целях предприятия, на котором работают, так как их собственные цели редко совпадают с целями самой компании, при этом собственник, обладающий монополией на информацию, имеет собственную стратегию развития предприятия и предпочитает ее реализовывать с помощью авторитарных инструментов управления. Отсутствие долгосрочной стратегии препятствует развитию проектов, направленных на длительный промежуток времени и не решающий текущих задач в настоящем. Поэтому очень часто проекты, направленные на долгосрочную перспективу, откладываются, а решение возникающих проблем происходит в форс-мажорном порядке, при этом результат выполнения такого проекта не может быть удовлетворительным.
3) Проблема ограниченности ресурсов МСП
Объем инвестиций, затрачиваемых на реализацию проекта, как правило, весьма значителен, включая капитальные и текущие затраты на реализацию проекта (Чеботарев, 2011). Стоимость внедрения и поддержания системы управления проектами в организации может включать обучение специалистов, приобретение программного обеспечения, консультационную поддержку проекта и другие затратные мероприятия (Попова, 2013).
Стремясь уменьшить инвестиционные вложения, компании малого и среднего бизнеса вынуждены осуществлять проекты собственными силами. При этом персонал предприятия зачастую не готов качественно выполнять проект, не имея определенных знаний и навыков, требующихся для его осуществления.
Кроме того, при всей ограниченности ресурсов, при реализации проектов компании не планируют бюджет, определяя количество необходимых средств для его реализации примерно. Это может стать причиной серьезного перерасхода денежных средств. А так как для реализаций проекта источники финансирования комплексные, то недостаток собственных и заемных средств может привести к отказу от проекта только на стадии его реализации (Чеботарев, 2011). При этом проект не приносит никаких результатов в силу своей незаконченности, а серьезный пробел в бюджете может стать причиной финансовых трудностей компании.
Кроме того, ограниченность сроков и необходимость срочного выполнения приводит к отказу от детального планирования. Однако планирование на начальном этапе крайне важно, так как позволяет эффективно использовать ограниченные ресурсы, правильно рассчитать сроки выполнения и возможные риски проекта, оценить подготовленность членов проектной команды, и, в конечном счете, не тратить усилия впустую и время на переделку проекта (Pйrez-Ezcurdia, Marcelino-Sбdeba, 2012).
4) Проблема недостаточной квалификации персонала в области управления проектами
Следует отметить, что конкурировать на рынке труда за квалифицированные кадры предприятиям малого и среднего бизнеса тяжелее, чем крупным, так как уровень предложения на рынке ниже, а условия заключения контракта существеннее. Поэтому малые предприятия вынуждены нанимать на работу низкоквалифицированных в области управления проектами сотрудников.
В таком случае создать работающую систему управления проектами на МСП сложнее, т.к. сотрудники должны обладать хотя бы минимальными знаниями в данной области. Однако, как отмечает О.В. Попова, компании малого и среднего бизнеса — это хорошая практика для молодых специалистов, которые, будучи мотивированными на повышение и продвижение по службе, более открыты нововведениям и обучению (Попова, 2013). Таким образом, при наличии программы обучения сотрудников методологическим основам управления проектами, данная проблема может быть исключена.
5) Проблема отсутствия знаний в сфере управления проектами в МСП
Основные проблемы, связанные с внедрением системы управления проектами, возникают из-за отсутствия в России определенной культуры управления проектами (Попова, 2013). Отмечается, что многие малые и средние организации не могут идентифицировать часть своей деятельности как проектную (Larson, Larson, 2009).
Другие авторы в своих исследованиях наблюдают, наоборот, что большинство компаний МСП воспринимают всю свою деятельность, в том числе и операционную, как проекты (Решетова, электронный ресурс). То есть, можно предположить, что сотрудники и руководство компаний МСП слабо представляют себе, что такое проект в силу непонимания теоретических основ управления проектами. Скептическое отношение многих компаний к стандартной методологии управления проектами вызвано большой бюрократизацией и увеличением документооборота классических методов управления проектами (Pйrez-Ezcurdia, Marcelino-Sбdeba, 2012). Решением данной проблемы, как отмечалось ранее, может быть адаптация теории управления проектами к особенностям конкретной организации, либо применение набирающих популярность облегченных методологий управления проектами, таких как PMLite.
Отказ от восприятия деятельности как проектов и переход на проектное управление ведет ряд других проблем. Во-первых, стадии планирования в малых предприятиях уделяется мало внимания, проекты начинаются быстро, без планирования затрат, ресурсов, сроков и т.д (Pйrez-Ezcurdia, Marcelino-Sбdeba, 2012). Во-вторых, малые и средние предприятия в силу ряда причин не идентифицируют риски. Как ни парадоксально, сотрудники компании восстанавливают историю риска только после того, как произошли неприятности (Ципес, 2009). Однако ошибки реализации проектов в малых и средних предприятиях крайне существенны для дальнейшего их функционирования, а также крайне затратные в силу того, что проект в малом предприятии имеет существенный масштаб по отношению к деятельности компании (Pйrez-Ezcurdia, Marcelino-Sбdeba, 2012).
Решетова Н.Э. также отмечает, что руководители компаний в сфере МСП ограничивают внедрение системы управления лишь приобретением необходимого программного обеспечения, упуская цели, методологию, управления ресурсами и распределение полномочий между членам проектной группы (Решетова, электронный ресурс). Решением данной проблемы можно выделить комплексное изучение теории управления проектами, тщательно продуманное решение по подбору подходящей модели управления проектами, внедрение и адаптация ее на предприятии, корпоративное обучение сотрудников работой данной системе и перестройка корпоративных ценностей в сторону проектного управления.
В данном параграфе были рассмотрены основные проблемы управления проектами в малых и средних предприятиях. Группа проблем организационной структуры подразумевает использование только внутренних трудовых ресурсов для проектного управления, при этом сотрудники, участвующие в проекте, не освобождаются от функциональных обязанностей.
Проблемы организационной культуры вызваны авторитарным стилем управления и отсутствием командной работы, характерных для МСП. Кроме того, выделяется отсутствие ориентации на долгосрочную перспективу и, в силу этого, отказ от реализации долгосрочных проектов. Ресурсные ограничения предполагают недостаток инвестиций в проектную деятельность, обучение сотрудников, а также малые временные резервы, имеющиеся у МСП на реализацию проектов, что приводит к существенным проблемам в течение их реализации. Низкая квалификация персонала ограничивает МСП в использовании проектных методов и инструментов, что также увеличивает сроки реализации проектов. И, наконец, недостаток знаний по управлению проектами может послужить причиной для неправильного понимания проекта, не выделения проектной деятельности от операционной, а также отсутствия использование инструментов управления проектами.
В теоретической части работы были рассмотрены основные исследования по теме управления проектами в предприятиях малого и среднего бизнеса, определены основные теоретические модели, адаптирующие методологию проектного управления к особенностям МСП, а также пути внедрения стандартов в таких компаниях. Кроме того, были рассмотрены основные характеристики проектов в МСП и определены основные проблемы, возникающие в процессе управления проектами.
В ходе анализа литературы уделялось особое внимание доказательствам необходимости внедрения проектного подхода в МСП. Наиболее убедительно такие доказательства привели J. Pollack и D. Adler в двух исследованиях, результаты которых показали, что управление проектами положительно влияет на повышение производительности, прибыльности и объема продаж в исследованных МСП наряду с другими необходимыми бизнес-навыками (Pollack, Adler,2014; Pollack,Adler,2015).
Авторы E.Larson и R. Larson в своей статье описывают некоторые проблемы управления проектами в МСП: совмещение проектной работы и функциональных обязанностей сотрудников, сложность выделения проектной работы из операционных задач, недостаточное обращение внимания в малых и средних предприятиях планированию, коммуникациям и завершению проектов.
Большой вклад в теоретические основы управления проектами в малых и средних предприятиях сделали исследователи под руководством R.Turner, которые в ходе анализа доказали, что МСП нуждаются в облегченных методиках управления проектами, менее структурированных для микро и малых компаний и более — для средних предприятий (Turner, Ledwith, Kelly, 2009, Turner, Ledwith, Kelly, 2010, Turner, Ledwith, Kelly,2012).
В статье “The small project paradox in SMEs” авторы развили идеи R. Turner и др. и обобщили способы внедрения системы управления проектами в МСП на две группы: подход «Сверху-вниз» предполагает адаптацию современных методик и стандартов управления проектами под особенности малых предприятий, а подход «Снизу-вверх» предполагает, напротив, создание собственной методики управления проектами каждому предприятию с нуля. Авторы считают, что второй подход будет более полно отвечать нуждам МСП.
Также в данной главе были выделены следующие особенности управления проектами в компаниях малого и среднего бизнеса: короткий срок реализации проектов, обеспечение проектов собственными ресурсами; малый размер проектов МСП по сравнению с масштабом экономики и большой по отношению к размеру компаний; нацеленность проектов на краткосрочное получение прибыли; минимизация рисков проектов и отказ от реализации проектов с большими рисками; совмещение функционала сотрудников, участвующих в проекте с основными обязанностями; облегченное использование проектной методологии.
Наконец, данная глава содержит в себе определение проблем управления проектами, характерных для малых и средних предприятий, которые можно сгруппировать по следующим направлениям: проблемы организационной культуры, организационной структуры, ресурсные ограничения, низкая квалификация персонала, низкий уровень знаний методологии управления проектами.
Результаты теоретического раздела данной работы являются важными для понимания практической части данной работы и будут использоваться в качестве теоретического обоснования проведенных исследований.
Источник: studwood.net