Коммуникационные проблемы напрямую связаны с коммуникационными потребностями организации.
Что же это такое – коммуникационные потребности организации?
На практике их часто отождествляют с информационными потребностями в различного рода информации. Так же, как отождествляют информацию с коммуникацией, средства массовой информации со средствам массовой коммуникации. О различии между информацией и коммуникацией уже говорилось выше. Здесь лишь подчеркиваем: к коммуникационным потребностям организации могут быть отнесены как потребность в информации (новых сведениях, уменьшающих неопределенность знаний относительно какого-либо объекта), так и собственно коммуникационные потребности, т.е. потребность в общении или сплочении вокруг организации ее общественности, а также потребность в эффективной обратной связи.
О коммуникационных проблемах обычно говорят в двух случаях: когда нарушение возможность получать и распространять адекватную информацию и тогда, когда с передачей и получением информации все в порядке, но не удаются или неэффективны контакты с «желательными» аудиториями, например кандидату не удается расположить к себе избирателей или банку – состоятельных клиентов.
Узнайте, как LiveSender решает проблемы эффективной коммуникации для вашего бизнеса
Рассмотрим одну из «вечных» коммуникационных проблем: отношения структуру власти с прессой.
Наглядным примером неумения или нежелания решать эту далеко непроходную проблему является ситуация с реакцией общественного мнение населения и прессы России на события в Чечне.
Не располагая достаточной и адекватной информацией, необходимой для формирования относительно устойчивого отношения к дудаевскому режиму и к возможности жесткой военной акции, большинство средств массовой коммуникации и населения не поддержало избранную Правительством форму «наведения конституционного порядка в одном из регионов Российской Федерации».
Рассматривая ситуацию, предшествующую началу первой военной операции в Чечне, политологи Э.Паин и А.Попов отмечали крайний дефицит информации о событиях в этой республике. С сентября 1994г., — писали политологи, — над «чеченской сценой» российской политики опустилась плотная завеса тайны. Аналитический центр перестал получать какие-либо поручения по всему спектру связанных с этой политикой вопросов, сузились и каналы получаемой им информации». Соответственно «завеса тайны» накрыла и средства массовой информации…
Совсем иначе готовил Белый дом общественность США к началу операции «Буря в пустыне». На протяжении значительного отрезка времени все основные средства массовой информации США анализировали и живописали сложившуюся в Кувейте ситуацию, прогнозировали варианты выхода из кризиса, готовили общественное мнение к необходимости военного вмешательства.
Различны подходы к решению коммуникационных проблем и у армейского руководства США и России. Побывавший в Чечне во время конфликта заведующий московским бюро газеты «Нью-Йорк Таймс» С.Эрлангер воспоминает: «В Америке военные воспринимают прессу как неизбежное зло, но необходимое. Армия нас не любит, но понимает, что воевать без журналистов не может, и пытается нами манипулировать с помощью брифингов, организованных поездок с нарочного оптимистической информацией. Во время операции «Буря в пустыне» армейские чины были очень недовольны тем, что многие журналисты, добывая правдивую информацию, действовали сами на свой страх и риск. Но были все-таки вынуждены оказывать нам определенное содействие.
Как не стать подкаблучником? / Как мотивировать и вдохновлять мужчину?
В отличие от военных российская армия не оказывает журналистам никакой помощи. Она по традиции агрессивно настроена против СМИ. А заявление правительственного пресс-центра оказались столь откровенно лживы, что даже ребенок им не проверит… Военные не попытались продумать политику в отношении прессы».
В книге С.Блэка «Паблик рилейшнз. Что это такое?» отношения организаций с прессой рассматриваются как исключительно гармоничные. Практика чаще дает иную картину.
Вне менее содержательном и интересном исследовании Э.Иваняна «От Джорджа Вашингтона до Джорджа Буша: Белый дом и пресса» эти взаимоотношения представлены в более реальном свете.
Так, впервые в американской истории президент Э.Джэксон в 1829г. предоставил возможность журналистами принимать участие в разработке политического курса. Он ввел в состав своего «кухонного кабинета», формулировавшего и определявшего многие направления внешней и внутренней политики государства, известного журналиста А.Кендалла. Основной задачей, поставлено перед Кендаллом и редактором созданной по инициативе Джэксона столичной газеты «Вашингтон глоб», было оказание Белому дому необходимой помощи в воздействии на общественное мнение и пресечение или сведение к минимуму вредной деятельности оппозиционной прессы.
По мнению одного из активных политических противников Джэксона, Кендалл «был думающей машиной президента, его пишущей машиной, да него лгущей машиной».
Рассказывая о взаимоотношениях с прессой 31-го президента США Г.Гувера, провозгласившего, что «абсолютная свобода прессы при обсуждении вопросов общественной значимости является краеугольным камнем американских свобод», Э.Иванян пишет:
«Однако уже в первые месяцы излишне оптимистично воспринявшим все эти заверения президента журналистам пришлось убедиться в том, что отличительной чертой пресс-конференций Гувера оказалась не ничем не ограничиваемая свобода общения, а строгая регламентированность и, как следствие этого, весьма незначительная их продуктивность. В соответствии с жестким распоряжением президента все вопросы, задаваемые корреспондентами, подлежали заблаговременному, не менее чем за 24 часа, представлению в письменном виде, и из их числа Гувером отбирались лишь те, на которые ему было выгодно отвечать. Ни один из журналистов не мог рассчитывать на получение ответа на вопрос, возникший по ходу пресс-конференции. Все заявления и ответы президента зачитывались им с листа, и случалось, что присутствовавшим на пресс-конференции корреспондентам так и не удавалось встретиться с ним взглядом».
Гувер в своих отношениях с журналистами прославился еще и тем, что требовали от них при написании экономических и политических статей не пользоваться терминами «финансовый кризис» или «безработица».
Для гармонизации отношений «Власть и пресса» практика выработала ряд эффективных технологий и форм посредничества, в центре которых стоят: пресс-секретарь, пресс-служба, служба связи с общественностью и прессой, Паблик Рилейшнз.
Деятельность этих посредников, направленная на решение коммуникационных проблем организаций, и поэтому рассматривается как различные формы или технологии коммуникационного менеджмента.
Наименее защищен среди этих посредников выполняющий роль буфера между властью и прессой пресс-секретарь. Очевидно, что ему приходится быть и «думающей машиной» и «пишущей машиной».
Деятельность пресс-секретаря, пресс-службы, службы связи с общественностью и прессой, рекламных отделов, служб Паблик Рилейшнз есть различные формы (технологии) коммуникационного менеджмента.
Источник: studfile.net
Проблемы коммуникаций в производственной компании
Это очень распространенная проблема во многих компаниях, когда конкретные специалисты, или целые отделы, от сотрудничества которых, зависит эффективность работы всего предприятия, не понимают ни ценности внутрикорпоративного сотрудничества, ни того в чем оно должно заключаться.
В то же время руководители компаний не уделяют должного внимания этому обстоятельству и поэтому не достигают лучших результатов деятельности, а иногда данная проблема, которая называется проблемой коммуникаций может приводить к очень печальным последствиям, которые описаны в данном кейсе.
Описание ситуации:
Производственная компания в области домашнего текстиля ( одеяла, подушки, шторы покрывала и пр.) столкнулась с проблемой отрицательного внутрикорпоративного климата, который сложился в компании в последний год работы. Ситуация характеризовалась тем, что между рядом отделов образовалась конфликтная и недоброжелательная атмосфера, которая очень сильно влияла на конечный результат деятельности. В результате этого, компания стала терять объем продаж и клиентов.
В центре конфликта находился отдел продаж, который обвинял отдел закупок и производство в том, что они не поставляют нужный для продаж, товар на склад. А то, что поставляют, делают не вовремя и не в полном объеме. Так же отдел продаж обвинял склад в том, что его сотрудники долго собирают заказы клиентов и часто ошибаются, что- то забыв положить, или положив совсем не то, что заказывали.
Отдел закупок обвинял отдел продаж в том, что заявки на покупку тех или иных товаров от сторонних поставщиков, они не делают, что бы снять с себя ответственность за оборачиваемость и продажи заказанных товаров, поэтому отдел закупок вынужден заниматься планированием самостоятельно.
Производственный отдел, говорил, что он не может, вовремя делать заказы отдела продаж, потому что им надо все, здесь и сейчас и никаких преждевременных заявок его менеджеры не делают. При этом отдел продаж с трудом собирает с клиентов деньги, за уже проданный товар в отсрочку и производство всегда, испытывает дифицит сырья, по причине нехватки финансовых ресурсов.
Склад обвинял отдел продаж в том, что менеджеры не приходят на склад и не контролируют сборку своих заказов. А у сотрудников склада много другой важной и нужной работы.
Отдел маркетинга вообще «находился над схваткой». Он не обвинял ни в чем никого, но при этом и не вносил никакого существенного вклада в копилку общего результата. Никто не конфликтовал с отделом маркетинга, потому что никто не понимал, чем он должен заниматься.
Определение причин возникновения данной ситуации:
Основная причина, способствовавшая возникновению перечисленных проблем, заключалась в резко возросшем росте спроса на товары компании. В состав клиентской базы добавились две крупные федеральные розничные сети. Бизнес не успел перестроится, потому что не было времени на плановые изменения и те проблемы, которые не были критичны при небольших объемах операций, превратились в системные бреши из за которых компания стала терять продажи и клиентов.
Здесь было много проблем связанных с планирование общего уровня деятельности, с качеством услуг и товаров, с регламентами работ, но самая главная проблема, это испорченные и обостренные коммуникации между отделами.
Способы решения проблемы:
В первую очередь решалась именно проблема коммуникаций. Был проведен общий тренинг для всех работников коллектива компании, где бизнес предприятия рассматривался через модель «вход- процесс преобразования – выход». Данная модель давала представление деятельности компании, как некоего конвейера на котором собирается конечный продукт. В рамках этой модели были рассмотрены, задачи всех подразделений и определен их вклад в копилку общего результата.
Особое внимание было уделено выявлению и правильному описанию «коммуникационных стыков», на которых должно было строится, взаимодействие между подразделениями.
Так например, было установлено, что одел продаж в своей деятельности, нуждался в маркетинговой информации о ценах конкурентов ценностях клиентов и их предпочтениях. Так же отсутствовало информирование от отдела закупок о тех товарах, которые возможно было закупать у сторонних поставщиков.
Отдел закупок нуждался в ценовых мониторингах и планах продаж по клиентам.
Производственный отдел так же нуждался в планах продаж, в обратной связи от клиентов, в виде мнения о продукции компании и тех изменений в продуктах, которые им хотелось бы видеть. Особо важным для производственного отдела, являлся, своевременный сбор дебиторской задолжности от покупателей, для финансирования производственного цикла.
Складской комплекс испытывал крайнюю необходимость знать, приоритетность сбора тех или иных заказов, особенно в условиях аврала.
В принципе все участники тренинга поняли, что их предприятие единый организм в котором все взаимосвязано и работа одного отдела, определяет результативность другого отдела. В ходе тренинга работники делали совместные учебные занятия в группах это способствовало их лучшему узнаванию друг друга и налаживанию добросердечных отношений в последствии.
После того, как в результате проведения тренинга было получено желание людей строить эффективную коммуникацию друг с другом, через некоторое время, были реализованы все необходимые мероприятия связанные с планированием, качеством, регламентами и др. процедурами.
Через некоторое время ситуация выправилась и компания опять вернулась к росту своих продаж.
Источник: hrtime.ru
Проблемы общения в команде: признаки и решения
Исследования показывают, что плохая коммуникация между членами команды может дорого обойтись бизнесу. По некоторым оценкам, неэффективное общение может стоить бизнесу до 1,2 триллиона долларов в год. По 12 506 долларов на члена команды.
86% командных игроков считают, что неудачи в работе связаны с неэффективным общением;
члены команды, которые участвуют в обучении эффективной коммуникации, более успешны в налаживании связей, чем их коллеги по группе.
Вкладывая средства в улучшение командной коммуникации, лидеры делают вклад в эффективность командной работы и рост компетенций отдельных участников.
Что происходит в команде, когда внутри отношения можно характеризовать как натянутые? Как помочь командам увидеть и преодолеть коммуникативные проблемы?
Ниже рассмотрим 5 пять основных проблем коммуникации и способы их решения.
1. Конкурирующие приоритеты
Конкурирующие приоритеты часто возникают из-за различий в скорости, качестве и стоимости работы. Хотя нет ничего необычного в том, что каждый человек управляет разными задачами и приоритетами, общение может ухудшиться, когда личный интерес по сравнению с групповым интересом становится непропорциональным. Конкурирующие приоритеты приводят к плохой коммуникации и влияют на общие результаты команды.
Решение
Обучите членов команды тому, как инициировать открытый и активный диалог по следующим темам:
Установление границ с честным и заботливым отношением;
Использование эффективных вопросов для получения нужной информации и выполнения того, что необходимо сделать;
Поиск решений (например, новых сроков, процессов), которые лучше подходят для всех сторон.
2. Конфликты личности
Работая с командами разной численности и состава, важно помнить, что каждый человек имеет уникальную личность и систему взглядов. И люди в системе взглядов не всегда могут совпасть. Когда личности сталкиваются, члены команды менее заинтересованы в общении, обмене информацией и сотрудничестве друг с другом. Это создаёт проблемы, которые со временем усугубляются и ухудшают общение.
Решение
Предложите членам команды инструменты, которые помогут им лучше понять свой личный стиль и темперамент, а также членов команды. Такая практика даёт понимание того, как работать и взаимодействовать с теми, у кого другой стиль.
DISC — группа психологических описаний, основанная на работах психолога Уильяма Марстона (1893—1947). Это четырехсекторная поведенческая модель для исследования поведения людей в окружающей их среде или в определённой ситуации. DISC рассматривает стили поведения и предпочтения в поведении.
MBTI (индикатор Майерс-Бриггс) — типология личности, созданная на базе типологии Юнга в 1940-х годах двумя американскими психологами. На основе этой типологии была создана система психологического тестирования — Myers–Briggs Type Indicator, получившая широкое распространение в США и Европе
Такой инструмент, как DISC, в сочетании с облегченным обсуждением или обучением создает основу для улучшения коммуникации и использования сильных сторон сотрудников в команде:
3. Подрыв доверия
Когда члены команды не делятся с коллегами критичной информацией, которая полезна для общего дела, то это ведёт к потере доверия среди коллег и снижению морального духа в команде.
Причины тому могут быть разные:
Личные причины: человек может держать информацию в секрете из соображений власти (собственных интересов), чтобы продвинуться в конкретном проекте или получить повышение.
Культурные причины: члены команды могут принадлежать к разным офисным культурам, которые могут или не могут хорошо сочетаться с культурой их текущей команды. Например, если член команды пришел из фирмы, которая не отстаивала прозрачность, он может:
a) молчать, чтобы избежать конфликта с другими участниками;
b) не поднимать этические или юридические вопросы;
c) обладать мышлением «мы против них», потому что на самом деле не чувствует себя членом команды;
d) смягчать негативную ситуацию, пытаясь придать чему-то позитивный оттенок, вместо того, чтобы быть откровенным и честным.
Решение
Попробуйте внедрить частые командные обсуждения, которые будут продвигать культуру обмена информацией:
для каждого обсуждения устанавливайте командную цель в теме коммуникации;
поощряйте сотрудников обсуждать любые вопросы (деловых, межличностных или связанных с задачами), которые необходимо рассмотреть и решить;
уделите внимание преодолению коммуникативных барьеров, возникающих при виртуальном сотрудничестве
4. Коммуникационная перегрузка
Коммуникационная перегрузка может принимать различные формы. Например, перегрузка членов команды многочисленными фактами, цифрами и историями, не представляющими очевидной ценности. Часто, когда руководителям нужно срочно передать информацию, они выбрасывают большое количество информации (часто неструктурированной) в течение короткого промежутка времени
Это может привести к тому, что члены команды:
почувствуют себя подавленными;
с большой вероятностью забудут основную информацию;
испытают трудности с пониманием приоритетов рабочих заданий и задач.
Решение
Справиться с коммуникативной перегрузкой команде поможет руководитель. Что он может сделать:
1. Выделить три главных темы, которые хочет донести до команды и какие конкретные действия ждёт по каждой из них.
2. Рассмотреть возможность личного общения, а не по электронной почте, в чате или в других письменных формах. Письменное общение и информация могут быть неверно истолкованы.
3. Доверить своим коллегам выполнение взятых на себя обязательств и стараться следить за действиями команды по мере необходимости.
5. Оскорбительные рабочие ситуации
Оскорбительное руководство и нецивилизованное поведение на рабочем месте стали более распространенными в последние годы. Оскорбительные, токсичные или невежливые взаимодействия могут задушить критическое общение и могут проявляться в следующем:
Члены команды намеренно скрывают соответствующую информацию от своих коллег или руководителей.
Члены команды не чувствуют, что их идеи ценятся или признаются.
Члены команды опасаются последствий, если что-то не оправдает ожиданий обидчика..
Решение
Проводите регулярные встречи один на один с членами команды. На встречах создайте для них безопасную среду, чтобы они могли высказывать опасения, оставлять отзывы и сообщать о токсичном поведении или проблемах.:
О чём говорить на встрече:
1. Конкретные вопросы, касающиеся рабочего места и взаимоотношений
2. Как вы можете лучше поддерживать членов вашей команды
3. Что организация может сделать для поддержки своих сотрудников.
4. Вопросы, непосредственно касающиеся незаконного, оскорбительного или нежелательного поведения
Узнайте современные технологии, инструменты и получите пошаговый алгоритм работы с командами и группами на сертифицированной программе «Коучинг команд для руководителей» ССЕ ICF.
Уникальные черты курса:.
2. Business Agility подход (гибкость в бизнесе)..
3. Нейробиология коучинга команд (глубокое понимание, почему тот или иной человек проявляется тем или иным образом).
4. Эклектический подход в коучинге (опыт эклектики в сессиях, который используются ежедневно авторами программы, — тренер знает, с какими запросами какие инструменты работают).
5. Инструменты работы с конфликтами.
6. Инструменты профилактики выгорания.
7. Внедрение в реальном времени. Практика.
Построение команд на основе коучинга и гибких технологий – это адекватный ответ компании на изменения, это выведение команды на самостоятельность, где каждый по-настоящему вовлечен и нацелен на победу. Это команда, которая работает в ногу со временем и ориентирована на потребности рынка.
Чтобы вырастить гибкую и эффективную команду, регистрируйтесь на программу
Источник: coachuniver.ru