Почему стартапы в России, за исключением редких 10–15 %, попадают в «долину смерти» — уходят «в минус» и закрываются?
В большинстве случаев причина проста: даже оригинальные проекты, несущие инновационную, потенциально востребованную идею умирают из-за недостатка знаний и компетенцией, которые мешают выйти на прибыль.
Причем знаний не только специализированных, связанных непосредственно с венчурным рынком, но и общих для любого бизнеса — о ведении финансового учета, официальном оформлении, продажах, маркетинге и рекламе, организации командной работы и так далее.
Классические трудности стартапов
Проблематику можно разделить на большое количество секторов — все, что связано с:
- запуском стартапа;
- исследованием рынка;
- продвижением стартапа;
- продажами продукта;
- обратной связью с клиентом;
- работой с инвесторами;
- бухгалтерским учетом;
- работой с командой проекта и так далее.
Часть тем мы уже рассматривали ранее, например, вопросы, связанные с предварительным анализом рынка, успешным поиском инвесторов и составлением для них презентации продукта, правилами прибыльного стартапа или использованием разнообразных метрик для оценки продвижения проекта. На очереди проблемы, связанные со взаимодействием «команда — клиент».
Основные проблемы создания своего бизнес-проекта
Почему даже при отличной идее и хорошей технической реализации стартап не может продать свой продукт?
Большинство предпринимателей, уже прошедших этап становления, развития и роста бизнеса, отмечают шквал проблем, возникающих сразу после запуска. И никакая продуманная стратегия и четкий бизнес-план не смогут решить глобальный вопрос «полевого» взаимодействия с клиентами — здесь нужны опытные специалисты в разных сферах. Недооценивать роль команды в этом случае очень опасно: несмотря на то, что основную веху задает фаундер, только слаженная работа и корпоративная культура приведут стартап к успеху.
Ниже рассмотрим основные проблемы, связанные с коллегиальной работой внутри проекта.
Неправильное определение целевой аудитории
Команда стартапа сформировала гипотезу, что их продукт будет интересен определенным покупателям. Опираясь на эту идею, они выводят компанию на рынок и сталкиваются с отсутствием спроса. Проблема в том, что ценность продукта определялась, «не покидая офиса»: картина мира сотрудников стартапа может разительно отличаться от потребностей и «болей» целевой аудитории.
Неправильно определив своего потенциального клиента и не имея запасной гипотезы, фаундер проекта обречен пополнить ряды ушедших в «долину смерти», так как он лишается итоговой цели любого бизнеса — выхода на прибыль.
Решение:
Перед тем как начать производить продукт, стартапу следует заняться предварительными исследованиями рынка. Не забывайте на начальном этапе подготовить сразу несколько идей, чтобы в случае обнаружения несостоятельности одной из них быстро совершить пивот — смену направления бизнес-модели. А скорость реакции — первый закон жизнеспособности стартапа.
Отцовство как бизнес-проект. Предисловие
Незнание маркетинга, неспособность донести ценность продукта
Не очень опытная команда стартапа просто не имеет профессиональных навыков в сфере глубокой проработки целевой аудитории и составления действительно эффективного бизнес-плана.
Если стартап не может на этапе привлечения инвестиций объяснить, чем полезен его продукт, то и в будущем он вряд ли донесет его ценность до целевой аудитории или привлечет финансовые вливания.
Решение:
Здесь выход очевиден: найти сильного маркетолога и продажника, которые помогут избежать типичного «камня преткновения» многих стартапов — сложности в общении с «внешним миром» и незнания законов рынка. Естественно, слова о будущей востребованности продукта в бизнес-плане должны быть подтверждены реальными цифрами. И в этих цифрах нужно учитывать не только финансовые ресурсы, но и временные — сроки реализации. Из этого вытекает следующая проблема.
Медленная реакция и несоблюдение сроков
Стартапы требуют мгновенного реагирования и быстрой хватки, а даже хорошие специалисты, выполняя новую для них работу, обязательно замедляются. Это естественное для человека состояние: не отработанная до автоматизма схема действий вызывает некоторый ступор. Но в реалиях бизнес-игры это может серьезно подорвать доверие клиента.
Терпение и быстрота реакции, постоянный интерес к проекту, мгновенная реакция на возражения, замечания и перестройку тактики, соблюдение сроков — то, что дает команде конкурентоспособность. Кстати, срыв дедлайнов — еще одна частая «болезнь» молодых команд: неправильно распределенные обязанности, растерянность при поиске новой информации, «притирка» перед слаженной работой — и проект сорван, а заказчик ушел.
Решение:
Для молодых стартапов жизненно важен наставник — человек, знакомый с бизнес-моделью, который может подсказать слабые места в команде и минимизировать вероятность срыва сроков или хаотичности действий команды благодаря своему опыту. Для таких случаев уместно привлечь трекера: поиск слабых мест, тормозящих работу проекта и помощь в подборе недостающих специалистов входят в его функционал.
Не игнорируйте развитие своих работников — даже небольшой бюджет можно распределить таким образом, чтобы обеспечить регулярное повышение квалификации членов команды. Это и инвестирование в будущее, и дополнительная мотивация сотрудников — заинтересованные в работе люди действуют намного быстрее. К слову, инвесторы намного лояльнее относятся к стартапам, которые вкладывают деньги в свою команду.
Отсутствие слаженности в работе
В первое время это стандартная и естественная ситуация — «притирки» неизбежны, и срабатывается команда не так быстро, как хотелось бы организатору. Изначальное отсутствие слаженности и даже конфликты между сотрудниками — неотъемлемая часть становления бизнеса.
Постепенно это стабилизируется само по себе, главное — отследить тенденцию и правильно распределить обязанности, учитывая все характерные особенности участников команды. Но на это потребуются время и опыт. Которые как раз и будут отрабатываться на первых клиентах, что скажется на качестве работы. Все будет проходить медленнее, ошибки и разногласия неизбежны, плюс ко всему вероятно дублирование работы или, наоборот, команда может упустить важный элемент, понадеявшись на кого-то.
Решение:
Чтобы избежать неравномерного распределения обязанностей (когда один «тянет» все дело, а остальные либо дублируют его работу, либо простаивают), нужно на начальном этапе сформировать команду из нескольких профи в своих областях. Минимальный состав стартапа в идеальном варианте должен выглядеть следующим образом:
- Фаундер (-ы) — локомотив, который направляет сотрудников и задает общую линию движения. Здесь должен быть сильный руководитель, разбирающейся в специфике продукта, и за которым остается последнее слово в любой спорной ситуации.
- Специалист (-ы) в сфере, которую продвигает стартап, или разработчики продукта.
- Маркетолог, который продумает сильное УТП и сможет вести подготовить убедительные скрипты для переговоров с инвесторами и клиентами.
- Опытный продажник — заинтересованный в продвижении продукта сотрудник (как стимул, его стоит поставить на оплату по KPI), который имеет опыт в переговорах и отработке возражений.
- Специалисты, обеспечивающие правовую поддержку (юрисконсульт, финансист) — они возьмут на себя вопросы, связанные с жизнеспособностью стартапа в рамках законодательства. Кстати, неумение грамотно распределить бюджет на старте — одна из популярных причин провала начинающих предпринимателей.
Не пытайтесь совместить исполнение разных обязанностей у одного сотрудника. Это приводит не только к малоэффективной работе, но и к конфликтам между выполняющими похожие действия коллегами.
Каждый должен заниматься одним родом деятельности, а возникающие на стыке действий членов команды недопонимания решает основатель. Последних трех из перечня сотрудников лучше нанимать со стороны — ни один «молодой» бизнес не может похвастаться наличием специалиста с релевантным опытом в штате.
Совет. Несмотря на очевидное преимущество единственного руководителя, который задает основную линию работы всей команде, инвесторы считают более жизнеспособными стартапы с двумя сооснователями (исследование Sage подтверждает, что около 60 % успешных компаний стартовали как минимум с двумя партнерами).
Отсутствие опыта в продажах
Нельзя обойти вниманием очень важную ошибку стартаперов. Они по сути своей не продажники, но при этом часто берут функции переговоров с крупными фирмами (потенциальными клиентами) на себя… и не вытягивают до нужного результата.
Помните, что ключевым фактором для инвесторов при принятии решения о финансировании будет увидеть в стартапе двух сотрудников: инженера и продажника, причем обоих с успешными кейсами.
Решение:
Каждый должен заниматься своим делом — не стоит ожидать от разработчиков способностей переговорщика. Для этих целей лучше вообще не использовать непрофильных членов команды, лучше нанять опытного специалиста «со стороны».
Второй вариант: обучить собственного продажника (если, конечно, у основателей есть необходимые компетенции). У него тоже есть свои преимущества — как минимум, вся конфиденциальная информация останется внутри стартапа.
Форс-мажоры: болезнь или увольнение сотрудника
Задачи распределены, все вроде бы работает как по маслу и… От неожиданностей никто не застрахован: ответственный работник заболевает, переезжает, увольняется — и весь проект трещит по швам. В случае, если команда на фрилансе, это еще больше осложняется: любой человек может «отпасть», даже не предупредив.
В истории стартапов зарегистрировано немало случаев, когда между фаундером и разработчиком возникают разногласия. Сотрудник в таком случае часто уходит не один, а захватывает сочувствующих членов своего отдела. А это приводит в большинстве случаев к закрытию проекта.
Решение:
Существует два выхода: подготовить взаимозаменяемых специалистов или иметь резерв. Но и это не гарантия, что срочная работа будет выполнена. Чрезмерная нагрузка на ответственного работника приводит к быстрому выгоранию. Кроме того, раздувать штат стартаперы не в состоянии, а обучать программиста функциям сейлза нерационально — слишком разнородные виды деятельности.
В случае с кадровым резервом тоже есть свои «подводные камни». Обучение нового сотрудника в разгар работы над проектом требует времени. Да и, прямо скажем, для стартапа, где финансы и время ограничены, «выращивать» собственного специалиста в некоторых отраслях (особенно менеджменте) просто нерационально. Поэтому некоторых работников намного эффективнее «арендовать».
Низкий уровень клиентской поддержки
Продавая продукт в первый раз, стартап может получить постоянного клиента. При этом команда может совершить типичную ошибку для начинающих предпринимателей — «бросить» уже теплого лида и отправиться в погоню за новыми. Обычно это происходит из-за того же неправильного распределения сотрудников — например, наняты исключительно сейлзы, а наличие технической поддержки и менеджеров по работе с клиентами проигнорировано.
Решение:
Масштабировать команду по мере развития проекта. Если на стадии разработки MVP менеджеры по поддержке клиентов еще не нужны, то с выходом на рынок потребуется расширить штат. Увеличение количества сотрудников минимум через полгода-год после появления стартапа — еще один показатель его жизнеспособности и ответственного подхода фаундера к бизнесу. И это один из плюсов в глазах будущих инвесторов.
Саммари: секрет успеха эффективной команды
Выводы вполне прозрачны: проблемы с командой на первом этапе становления бизнеса будут, и к ним лучше быть готовыми.
В идеальном сценарии роли распределены грамотно, команда уже сработалась, никто не исчезает в самый ответственный момент, нет перегорания.
Это, конечно, неосуществимо: человеческий фактор никто не отменял. Но можно минимизировать риски тем, что не нагружать работников тем, что они не умеют. И сейчас речь идет о маркетологах и менеджерах — тех, кто понимает, на чем строится бизнес, может правильно организовать работу и решить вопрос переговоров с заказчиками.
Экономить на команде не стоит: фактически это краеугольный камень вашего проекта. Кто вам потребуется в первую очередь: специалист в сфере, которую продвигает стартап, опытный продажник и понимающий суть бизнес-стратегии менеджер. И, естественно, те, кто будет создавать ваш продукт, — разработчики, дизайнеры и так далее.
И если специалисты в узкой сфере стартапа нужны свои, то переговорщиков и маркетологов лучше искать на аутсорсе. Аналогично стоит сразу задуматься о том, кто будет пиарить ваш проект в медиа-пространстве — это может быть как штатный сотрудник, так и человек на аутсорсе. Не стоит забывать и о кадровом резерве: если один из сотрудников выйдет из игры, его сразу можно будет заменить, не тратя время на обучение новичка.
Постоянный контроль, грамотное распределение обязанностей сотрудников и полный контроль над всеми составляющими проекта с начального этапа — надежная защита от классических причин провала стартапов, связанных со слабой командой.
В условиях жесткой конкуренции и плохой выживаемости стартапов время является самым важным ресурсом. И помните, что стартапы создает команда, поэтому люди станут либо самой сильной стороной проекта, либо, наоборот, утянут его в «долину смерти».
Источник: admitad.pro
VII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум — 2015
ПРОБЛЕМЫ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ В ПРАКТИКЕ РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ, ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ
Ходорович О.В. 1
1 Ростовский Государственный Экономический Университет
Работа в формате PDF
Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке «Файлы работы» в формате PDF
Сегодня можно сказать, что неустойчивость экономики часто приводит к невозможности осуществления нормального планирования. К сожалению, это заблуждение часто используется руководителями для оправдания отсутствия четкой системы планирования. Внешняя среда очень нестабильна, множество факторов , таких как инфляция, спад производства, налоги делают ситуацию неопределенной. Это значительно усложняет систему планирования, но никак не отрицает ее необходимость.
На данный момент большинство коммерческих фирм не имеет официально принятых планов, нет и необходимого механизма планирования: различного рода норм, нормативов и других правил. Планирование подменяется разного рода решениями собственника о тех или иных направлениях хозяйственной деятельности, которые, как правило, рассчитаны на ближайший период времени и не предусматривают ориентацию на перспективу. Это объясняется быстрым изменением рыночной ситуации в стране и условий хозяйствования, малочисленностью управленческого аппарата на небольших предприятиях, авторитетом управляющих крупными предприятиями, имеющих солидный опыт хозяйственного руководства, хотя практика часто ставит и таких руководителей в тупик.
Из-за этого предприниматели не смогут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.
Тщательно составленный бизнес-план не только поможет проложить курс фирмы, но и послужит руководством по обеспечению деятельности . Потенциальные инвесторы практически ежедневно получают множество запросов по финансированию рискованных проектов, а поэтому необходимо предоставить им информацию о фирме и ее продукции профессионально, в соответствии с определенным планом .
К сожалению, многие предприниматели ограничиваются написанием плана на год, считая, что дальнейшая перспектива не может быть определена. Такой подход ограничивает перспективу видения предпринимателя, тем более что практически во всех областях существуют прогнозы долгосрочного развития даже в условиях нестабильной экономики. Более того, учет фактора нестабильности в будущих периодах должен приводить не к размытости высказываний, а к формированию различных вариантов развития и оценке их осуществимости и выживаемости в различных условиях.
Трудности во внедрении полноценного бизнес-планирования в России создает также отсутствие реальной информации о конкурентоспособности продукции и всей стратегии предприятия, конкурентной среде, конкурентных потенциалах. Кроме того, зачастую игнорируются интересы партнеров.
В российской практике бизнес-планирования, в отличие от западных, где учет этих проблем дело само собой разумеющееся, необходимо, чтобы применительно к производству был тщательно спрогнозирован и в полной мере учтен вопрос уровня качества изделий или услуг. В западной практике, если продукт не конкурентоспособен по качеству, вопрос о его производстве сразу снимается. В России до сих пор нередко это в полной мере в расчет не принимается. Выходом из такой ситуации является стандартизация процесса бизнес-планирования, следование рекомендациям и обращение к консультантам в области бизнес-планирования – которые и направят, что необходимо для грамотного составления бизнес-плана, помогут учесть всю необходимую информацию для составления документа.
Но, пожалуй, самой распространенной ошибкой в российской практике разработки бизнес-планов является попытка применить западную методологию разработки документов без адаптации к специфике российской деловой среды. 1 Российская практика бизнес-планирования во многом основана на зарубежном опыте, но не следует во всем полагаться на зарубежный опыт бизнес-планирования, так как он не всегда учитывает особенности ведения и учета и процедуры финансирования. Так же отечественные специалисты пока не имеют научно обоснованных методик разработки бизнес-планов применительно к нашим условиям новых рыночных отношений. 2
Поэтому механизм бизнес-планирования в России должен включать в себя теорию, методологию и практику реального отечественного бизнеса, обладающего специфическими национальными особенностями. Этот механизм должен обеспечивать предпринимателей эффективным инструментом реализации предпринимательских целей (от возникновения до воплощения бизнес-идеи). Такого рода планирование в России призвано включать:
– разработку детализированного бизнес-плана;
–обеспечение реализации этого план;
–оценку эффективности внедрения;
– корректировку плана с целью повышения эффективности функционирования.
Бизнес-план инвестиционного проекта излагает результаты маркетингового исследования, обосновывает стратегии освоения рынка, предлагает конечные экономические и финансовые результаты. Инвестиционные проекты могут различаться по виду, например, они могут быть отнесены к социальным, экономическим, техническим и смешанным типам.(рис.1) Но самое важное в них – идея. Наличие реальной предпринимательской идеи специалисты считают основным фактором эффективности бизнеса и оправданности инвестиций. Преобладающее большинство бизнес-проектов носит инвестиционный характер.
Рис. 1.Схема классификации инвестиционных бизнес-проектов 3
Бизнес-планирование в России имеет свои особенности — меняющиеся экономические отношения ставят руководителей перед необходимостью самим просчитывать свои будущие шаги и учиться вести борьбу с конкурентами — появляется новое поколение руководителей, которые не были руководителями коммерческих организаций, и они плохо представляют весь круг ожидающих их экономических проблем, особенно в рыночной экономике — российские предприниматели должны научиться обосновывать свои заявки, доказывая инвесторам, что они могут просчитать все аспекты использования инвестиций не хуже бизнесменов из других стран.
Однако российские предприниматели часто не имеют необходимой профессиональной подготовки для написания бизнес-планов. У них большой опыт плановой и прогнозной работы, оценок экономической эффективности проектов.
Поэтому многие руководители российских предприятий избегают разрабатывать бизнес-планы, предпочитая вести управление посредством интуитивного реагирования на складывающиеся ситуации. Часто говорят, что подготовка бизнес-плана не имеет особого смысла в быстроменяющейся обстановке, так как заложенные в нем положения устаревают раньше начала своего воплощения. Но современная ситуация требует смещения акцента с производственной стороны проектов на рыночную. Необходимы оценка платежеспособного спроса на продукцию, состояние конкуренции, анализ экономической и финансовой устойчивости и результативность.
Для устранения такой ситуации необходимо прибегать к консультированию по планированию. Однако услуги консультантов в области планирования, особенно долгосрочного, востребованы, в основном, крупными компаниям или фирмы, которые склонны прибегать к услугам консультантов лишь тогда, когда предприятие уже оказалось в достаточно сложной ситуации. В маленьких компаниях предприниматели должны сами повышать свой уровень знаний о бизнес-планировании, ходить на тренинги и обучение повышения квалификации, обучать персонал, привлекать специализированных инвестиционных аналитиков.
Экономическая и социальная ситуация, в которой работают российские предприятия, зачастую не позволяют им осуществлять прямое использование зарубежных методических разработок при составлении бизнес-планов. Необходима их адаптация к реальным хозяйственным, социальным, правовым и другим условиям нашей страны. Условия нарождающегося рынка диктуют необходимость использования общепринятой в других странах практики продвижения предпринимательских проектов для инвестирования
К сожалению, российская специфика инвестиционного климата даже усложняет процедуры разработки бизнес- планов и учета в них ряда трудно предсказуемых факторов. К ним можно отнести уровни инфляции, различающиеся для оцениваемых в бизнес-плане показателей например общая инфляция, инфляция на сбыт, на себестоимость продукции, на заработную плату, на основные фонды и налоговые ставки, перевод рублевых показателей в твердые валюты, проблемы оплаты поставок из-за кризиса неплатежей, недостаточность информационных и статических данных.
Для результативного анализа необходимо ввести систему мониторинга внешней среды, которая будет вести регулярные наблюдения за состоянием ключевых факторов для предприятия. Оно может осуществляться разными способами, такими как:
-обзор материалов, опубликованных в свободной печати
-изучение мнения экспертов
-участие в семинарах и конференциях
-изучение опыта деятельности другого предприятия
Наблюдение даст возможность выявить важные тенденции для составления прогнозов и определения возможных угроз финансовому состоянию.
Чтобы обеспечивать выживаемость предприятия в современных условиях, управленческому персоналу необходимо, прежде всего, уметь реально оценивать экономическое состояние, как своего предприятия и существующих и потенциальных конкурентов, так и извлекать выгоды из такого анализа, то есть планировать дальнейшую финансовую деятельность с учетом выявленных слабых мест.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Афонасова М.А. Бизнес-планирование: Учеб. Пособие./ М.А. Афонасова. — Томск : Эль Контент, 2012. — 108 с.
2. Черняк В.З. , Эриашвили Н.Д. , Барикаев Е.Н. . Бизнес-планирование : Учеб. пособие / под ред. В.З. Черняк, Г.Г. Чараев. — 4-е изд., перераб. и доп. — М. : Юнити-Дана, 2012. — 592 с.
3. Бизнес-планирование и управление финансами: Сборник студенческих работ / под ред. Г. Чухнина. — М. : Студенческая наука, 2012. — 2176 с.
4. Планирование на предприятии: Учебник/ Р.В. Савкина- М:. издательство –торговая компания “Дашков и К”, 2013.-324с.
1 Афонасова М.А. Бизнес-планирование: Учеб. Пособие./ М.А. Афонасова. — Томск : Эль Контент, 2012. -с.98
2 Бизнес-планирование и управление финансами: Сборник студенческих работ / под ред. Г. Чухнина. — М. : Студенческая наука, 2012. — с.448
3 Черняк В.З. , Эриашвили Н.Д. , Барикаев Е.Н. . Бизнес-планирование : Учеб. пособие / под ред. В.З. Черняк, Г.Г. Чараев. — 4-е изд., перераб. и доп. — М. : Юнити-Дана, 2012. — –с.36
Источник: scienceforum.ru
Особенности и проблемы бизнес-планирования малого бизнеса
Бухорбаева, А. Т. Особенности и проблемы бизнес-планирования малого бизнеса / А. Т. Бухорбаева. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2016. — № 12 (116). — С. 1151-1154. — URL: https://moluch.ru/archive/116/31757/ (дата обращения: 24.05.2023).
В условиях рынка невозможно добиться стабильного успеха в бизнесе, не решая задачи его эффективного развития, не анализируя информацию о его состоянии и перспективах, о целевых рынках сбыта и конкурентов. В связи с этим на определенной стадии планирования и создания бизнеса, а также в процессе его воплощения встает необходимость составления бизнес-плана. Каждый предприниматель знает, о необходимости грамотного составления бизнес-плана, так как он служит визитной карточкой при сотрудничестве с потенциальными инвесторами, банковскими учреждениями при обращении за кредитом и другими экономическими агентами.
Бизнес-планирование — это объективная оценка собственной предпринимательской деятельности и необходимый инструмент проектно-инвестиционных решений в соответствии с потребностями рынка и сложившейся экономической ситуацией [1].
Бизнес-составление плана предполагает собою независимый тип плановой работы напрямую взаимосвязанный с формированием предпринимательства.
1) создаетосновудляэффективныхрешенийв областиуправления;
Для того чтобы бизнес — планирование было эффективным, успешным и результативным необходимо наличие обязательных взаимосвязанных между собой условий, составляющие инфраструктуру процесса бизнес — планирования.
- Методологияи методика, позволяющие разрабатывать,анализировать, контролировать выполнение бизнес — плана; наличие у финансистов и экономистов высокой квалификации, чтобы применять необходимую базу методов и способов реализации проекта.
- Необходимость во внешней информации о состоянии экономики в целом, и внутренней о состоянии самого предприятия.
Информацияприменяется такая как:
а) экономическая информация (прогнозирование процентных ставок по ссудам, темпов инфляции, роста ВВП и другие);
б) учетная информация (бухгалтерский баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении собственных и заемных средств и т. д.);
в) политическая информация;
г) информация о валютном, фондовом рынках, сообщения финансовых органов, информация учреждений банковской системы;
д) организационный блок, представляющий собой службу аппарата управления, обязанности которых состоят в контроле над выполнением бизнес-планирования различных подразделений предприятия;
е) программно-технические средства, используемые в процессе планирования финансов и контроль над их распределением.
Насегодняшний день, когда малые и средние предприятия активно формируются и развиваются, для повышения эффективности их бизнеса и сохранения конкурентоспособности им нужны современные инновационные подходы к управлению, одним из наиболее результативных инструментов управления малым бизнесом и считаетсябизнес-планирование. Отказ от составления бизнес-плана, при управлении предприятием,сопутствуетсяколебаниями, ошибочнымиманеврами, несвоевременным изменением ориентации, являющимися причинами плохого состояния дел.
Результатом процесса планирования является бизнес-план.
Бизнес-план — это комплексный документ, отражающий важнейшие аспекты и показатели, дающие объективное представление о будущем инвестиционном проекте. В работе дается более общее определение этого понятия, охватывающее всю область бизнес-планирования: бизнес-план — это план разумной организации конкретного дела [2].
Всовременных условиях существования на рынке предприниматели, бизнесмены, разработчики бизнес-планов должны соответствовать высокому уровню технико-экономического развития, быть способным к конкурентной борьбе, исследовать маркетинг бизнес-среды, рационально использовать материальные, трудовые, финансовые и интеллектуальные ресурсы. Также важно разрабатывать альтернативные варианты, учитывая изменения показателей финансово-экономической деятельности. Бизнес-план представляется и как технико-экономическое обоснование бизнес-проекта и как план мероприятий, направленных на реализацию идей бизнес-проекта.
Использование методов бизнес-планирования, включающие почти весь спектр менеджмента, упорядочивает и систематизирует процесс принятия решений. В технологию бизнес-планирования включен механизм поиска оптимального управленческого решения, на основе возможностей и потенциала внешней и внутренней среды предприятия. Больше всего в бизнес-планировании нуждаются малые и средние компании из-за высокой степени неопределенности, риска, меньшего допуска на ошибку.
Методология бизнес-планирования включает теоретические основы, методики проведения исследований, методики расчета показателей и рекомендуемые формы практического представления информации по каждому разделу бизне-плана.
На сегодняшний день следует отметить возрастающую популярность применения зарубежных методик:
1) Методика UNIDO (Организация Объединенных Наций по промышленному развитию);
2) Методика ЕБРР (Европейского банка реконструкции и развития);
3) Методика, разработанная в рамках программы ТАСИС (программа «технического содействия»).
Структуры инвестиционных бизнес-планов, созданные по методикам, имеют свои особенности: структура, предлагаемая ЕБРР, — более лаконичная и емкая в области содержания. При этом акцентировано внимание на деятельности уже существующей компании, поэтому появляется возможность исследования направлений формирования и развития функционирующего предприятия. Структура инвестиционного бизнес-плана, предлагаемая ТАСИС, слишком разветвленная и никак не соответствует нуждам отечественного инвестора. Более приемлемой для российских условий функционирования считается структура инвестиционного бизнес-плана по UNIDO, которая также предусматривается в отечественных программных продуктах, что дает возможность разработчику инвестиционного бизнес-плана снизить трудоемкость его разработки и развития. Помимо этого, структура согласно данной методике логично встраивается в очередность работ по формированию инвестиционного бизнес-плана в рамках применения информационных технологий как соответствующего инструментария.
Системабизнес-планированияв малом бизнесе имеет собственную специфику, так как в ходе бизнес-планирования решает иные целевые задачи, где особую долю занимает принятие определенных оперативных результативных решений в небольшой период времени.При бизнес-планировании дается небольшой шанс на ошибку, потому что даже совсем маленькая и казалось бы незначительная ошибка в малом бизнесе может стать фатальной и привести к финансовому и экономическому кризису. Для малого бизнеса характерно отсутствие или же небольшой опыт планирования деятельности, поэтому менеджеры не готовы к исполнению функции планирования. Специфика бизнеса такого рода заключается и в тесной взаимозависимости с внешней средой, которая меньше поддается контролированию и наиболее агрессивна, а это, в свою очередь, формирует большую неопределенность и непредсказуемость в перспективе развития бизнеса.
Малым фирмам трудно осуществлять всеобъемлющую плановую работу, в частности дорогостоящее стратегическое планирование. Однако они могут применять некоторые модели планирования, в особенности оперативное составление бизнес-плана;использовать уже готовые программы стратегий, принадлежащиеизвестными фирмами и исследовательскими организациями, и стараться определять собственные стратегии по мере роста компании.
Невзирая на проблемы реализации планирования в небольшом предприятии, внешняя среда у подобного предприятия меньше поддается контролированию и наиболее агрессивна, нежели чем у крупной фирмы, таким образом, будущее маленькой компании более непредсказуемо. Но и у нее имеются свои достоинства в организации планирования, главное из которых — внутренняя сфера малого предприятия более проста, а потому более обозрима и прогнозируема.
Для субъектов малого бизнеса имеются методические рекомендации, напрямую нацеленные на формирование и развитие инвестиционного бизнес-плана, для того чтобы оказать помощь субъектам малого предпринимательства при обращении за финансированием. Разработаны методические рекомендации Федеральным фондом поддержки малого предпринимательства (ФФПМП) [3].
ФФПМП должен дать оценку потенциально возможным рискам до принятия обязательств о выделении средств на финансирование проекта, а кроме того понять, каким способом можно ослабить или разделить риски с другими заинтересованными сторонами.
Исследуя российские методические рекомендации, необходимо также отметить разработанный Правительством РФ макет инвестиционного бизнес-плана, представляемого претендентом в составе заявки на финансирование из бюджета развития РФ, который используется в основном при привлечении бюджетного финансирования в рамках реализации инвестиционного бизнес-плана.
Необходимо отметить, что исследование российских методических разработок по формированию инвестиционных бизнес-планов показало: требования ЮНИДО наиболее полно отражены в методических рекомендациях по подготовке инвестиционных предложений для представления потенциальным инвесторам [3].
Существенной проблемой при разработке бизнес-планов является очередность формирования отдельных разделов проекта. Зарубежные методики представляют предметно-направленный вариант проекта, когда во главу ставится план маркетинга, а задача последующего планирования сводится к обеспечению выпуска нужной номенклатуры изделий необходимого ассортимента. Выбор такого варианта, в первую очередь, определен: высокой гибкостью производства, что дает возможность быстро изменять выбор ассортимента выпускаемого продукта; конкурентной борьбой, поменявшей отношение к качеству издаваемой продукции; значительной степенью неопределенности возмущений окружающей среды.
Бизнес-планирование считается не только лишь инструментом с целью привлечения определенных инвестиций в проект, но также и одним из основных инструментов менеджмента, который можно применять для реализации программ производства, формирования, слияния с другими фирмами, при решении задачи повышения эффективности производительности работы компании, сокращения циклов принятия решений и соответствующих бюрократических операций, что, в итоге, позволит упростить управленческую составляющую предприятия.
Бизнес-план — это рабочий инструмент как для вновь формируемых, так и для уже функционирующих фирм; он представляет лаконичное, точное, доступное и понятное описание бизнеса, в то же время являясь важнейшим инструментом при рассмотрении большого числа потенциально возможных ситуаций, позволяющих выбрать наиболее рациональные и перспективные решения и определять ресурсы для их достижения.
Бизнес-план — достаточно востребованное средство информационного обеспечения управления и оценки деятельности компаний. Несомненно, что понятию сущности бизнес-планирования способствуют не только собственно теоретические исследования, но и широкомасштабные наработки практического плана. Это обстоятельство указывает не только на актуальность данной проблематики, но и указывает на масштаб ее значимости как для экономики страны в целом, так и для отдельно взятого хозяйствующего субъекта.
- Головань С. И. Бизнес планирование и инвестирование/ С. И. Головань, М. А. Спиридонов Учебник. Ростов н/Д: Феникс, 2008. — 302 с.
- Вайсблат, Б. И Управление рисками бизнес-плана инвестиционного проекта/ Б. И. Вайсблат, М. А. Пистонов // Экономический анализ: теория и практика, 2012. — № 2. — С. 25–29. — Библиогр.: с. 29 (6 назв.)
- Чараева, М. В. Обзор методик формирования инвестиционного бизнес-плана/ М. В. Чараева, А. В. Палеев // Финансы и кредит. — 2014. — № 18. — С. 2–8. — Библиогр.: с. 8 (6 назв.).
Основные термины (генерируются автоматически): инвестиционный бизнес-план, малый бизнес, UNIDO, методика, бизнес, внешняя среда, конкурентная борьба, малое предпринимательство, структура.
Источник: moluch.ru