Канал «Люди PRO» (https://youtube.com/peoplepro) демонстрирует жизнь и работу людей, являющихся профессионалами в своей сфере. Неважно, кто ты: хакер, маркетолог, писатель, владелец небольшого кафе или нескольких заводов – если вы специалист в своем деле, мы идём к вам! Здесь нет случайных гостей, строгий отбор гарантирует получение качественной, актуальной и интересной информации.
Канал создан Сергеем Павловичем, автором книги «Как я украл миллион. Исповедь раскаявшегося кардера», а ныне блогером и бизнесменом.
- 4 ИЮН. 2023 Г.
Установки биткоин-АТМ возобновили рост | Препятствие для роста биткоина | Биткоин стабильнее акций
Установки биткоин-АТМ возобновили рост | Препятствие для роста биткоина | Биткоин стабильнее акций by Люди PRO
- 4 ИЮН. 2023 Г.
Вагоны со стеклянным потолком | В Суэцком канале сломался танкер | Подорожание книг на 20%
Вагоны со стеклянным потолком | В Суэцком канале сломался танкер | Подорожание книг на 20% by Люди PRO
Проблемы выбора и развития бизнеса. Фрагмент МК Продукт. Продвижение. Продажи. Александр Синютин
- 4 ИЮН. 2023 Г.
БД сайта «Ренессанс Страхования» | Chrome Web Store удалили расширения | Новая утечка Toyota
БД сайта «Ренессанс Страхования» | Chrome Web Store удалили расширения | Новая утечка Toyota by Люди PRO
- 1 ИЮН. 2023 Г.
Биткоин может рухнуть | Alameda Research владеют биткоинами на $110 млн | Интерес к BTC/USDT падает
Биткоин может рухнуть | Alameda Research владеют биткоинами на $110 млн | Интерес к BTC/USDT падает by Люди PRO
- 1 ИЮН. 2023 Г.
Сокращение рейсов на чешских самолетах | Маск снова самый богатый | Обязательное ABS во все машины
Сокращение рейсов на чешских самолетах | Маск снова самый богатый | Обязательное ABS во все машины by Люди PRO
- 1 ИЮН. 2023 Г.
Атаки на iOS-устройства в РФ | РКН заблокировал Medium | Закрылся крупный торрент-трекеров RARBG
Атаки на iOS-устройства в РФ | РКН заблокировал Medium | Закрылся крупный торрент-трекеров RARBG by Люди PRO
Источник: podcasts.apple.com
Какие бывают продуктовые риски и как с ними бороться?
История знает немало примеров банкротства и закрытия крупных компаний из-за негативных последствий трудностей. Риски присущи любому бизнесу независимо от сферы деятельности. И лучше подготовиться к ним заранее, чем искать решение проблемы в ускоренном темпе. Но какие бывают риски и как ими управлять? Ответы на эти вопросы вы найдете в нашей статье.
Что способствует успеху нового продукта?
Успех продукта зависит от многих факторов: идеи, квалификации специалистов, слаженности работы команды, эффективности конкурентной борьбы и т.п. Этот список можно продолжать долго, на его чтение уйдет несколько часов, поэтому выделим три основных:
⚠️ ПРОБЛЕМЫ БИЗНЕСА В РОССИИ / КАК СОЗДАТЬ СВОЙ ПРОДУКТ / ПОПУЛЯРНОСТЬ – ДВИГАТЕЛЬ ВСЕГО | Часть 2
- Исполнение желаний потребителя. Важно, чтобы проект соответствовал ожиданиям целевой аудитории. Для этого стараются достичь product market fit. Если ваш продукт будет соответствовать критерию, потребители предпочтут его, отказавшись от конкурентных предложений.
- Успешная маркетинговая стратегия. Без грамотной рекламы даже инновационный и полезный продукт не обретет популярности. Часто продакт-менеджеры прибегают к growth hacking (взлом роста), чтобы быстро получить много новых клиентов. В дальнейшем это способствует успешному развитию продукта на рынке.
- Технологическое превосходство над конкурентами. Если вы разработали уникальное решение, повышающее качество продукта и снижающее его стоимость, сможете опередить конкурентов. Как минимум, предлОжите рынку лучшее соотношение цены и качества.
Если компании удалось «собрать» эти три фактора, скорее всего, ее ожидает успех в ближайшем будущем. Даже при наличии одного из них продукт добьется массового распространения с большой долей вероятности.
Но это идеальные условия, которые на практике встречаются редко. Поэтому компании (даже крупные) при выводе нового продукта на рынок стараются использовать все доступные возможности для достижения успеха. Кстати, если вы еще не знаете или слабо представляете, как вывести продукт на рынок, советуем прочитать статью об этом.
Инновации, продуманная маркетинговая стратегия и соответствие product market fit — это хорошо. Не лишним будет знать, почему многим продуктам не удается завоевать доверие потребителей после выхода на рынок.
Почему продукты терпят неудачи после выхода на рынок?
Ответ простой: по разным причинам. И этих причин может быть очень много: плохая концепция, неправильное определение целевой аудитории, демпинг цен и многое другое. Все причины можно разделить на две группы: внешние и внутренние.
Причины, связанные с рынком и окружающей средой. В большинстве случаев бизнес на них повлиять не может. Например, компания в начале марта открыла розничный магазин канцтоваров: удачное расположение рядом с университетом и офисами, продуманная рекламная кампания, уникальные предложения для клиентов и т.п. Но в апреле всех закрыли из-за пандемии. Организация никак не могла повлиять на это и понесла убытки.
Внешних факторов очень много: конкуренция, степень новизны продукта, изменение потребительских предпочтений (новые тренды). В начале 10-х годов в регионах распространение ресторанов быстрого питания (Burger King, KFC и т.п) было минимальным. Первые точки начал открывать Subway и получил большую популярность. Но затем в эти же регионы начали заходить «гиганты» рынка и компания быстро проиграла конкуренцию. Сегодня их рестораны встречаются редко.
Можно прогнозировать возникновение внешних факторов (рисков), подготовиться к ним для минимизации негативных последний (это прямая обязанность продакт-менеджера), но повлиять на их появления, как-то предотвратить невозможно.
Внутренние
Внутренние причины (риски) возникают из-за самой компании. Самые распространенные — ошибки при планировании и запуске нового продукта на рынок, нежелание улучшать продукт, рекламные кампании и т.п.
Яркий пример — службы такси до появления на этом рынке Яндекса. Они много лет работали по одной схеме: заказ через диспетчера, отсутствие трекинга и т.п. (в последние годы только крупные компании делали собственные приложения, но они были далеки от идеала).
Когда Яндекс пришел на рынок и предложил потребителю удобное решение, многим организациям пришлось закрыться из-за устаревшей и несовершенной технологии. Это внутренняя причина, так как фирмы просто не хотели расти и предлагать клиентам удобные решения.
И внутренние, и внешние причины могут привести к закрытию компании. А их совокупное влияние ускоряет процесс в несколько раз. Поэтому задача продакта — еще на стадии планирования продукта определить все возможные внутренние и внешние риски, определить вероятность их возникновения, серьезность последствий и разработать план действий при наступлении.
Далее поговорим о наиболее распространенных рисках, с которыми сталкиваются организации. Поговорим, как минимизировать негативные последствия и рассмотрим конкретные примеры.
С какими рисками сталкиваются при выводе новых продуктов на рынок?
При запуске любого бизнеса (продукта) существует масса рисков. Учесть все невозможно. Некоторые возникают неожиданно, и с ними приходиться бороться, что называется, на ходу. Но есть и наиболее распространенные, о которых специалисты задумываются еще на стадии проектирования. Это позволяет предугадать максимум плохих сценариев и заранее подготовить список шагов для минимизации негативных последствий.
Риск, связанный с новизной продукта
Каждый продукт обладает разной степенью новизны. Ниже приведена диаграмма, на которой показана степень риска в зависимости от инновационности продукта.
Самым большим риском обладает абсолютно новый продукт, у которого нет аналогов на рынке. Казалось бы, у такого предложения все должны быть наоборот. Это не так по нескольким причинам:
- продукт никому неизвестен, поэтому сложно оценить, как отреагируют на него потребители;
- быстрое получение прибыли невозможно, так как уйдет много времени на тестирование, оценку продукта потребителем и т.п.
- реализация инновационной идеи требует от предпринимателя много ресурсов при отсутствии 100-процентных гарантий успеха;
- возможно большое количество ошибок на старте: неподходящий дизайн, некрасивая упаковка и т.п., так как нет конкурентов и ориентиров;
- потребуется много денежных средств на продвижение и PR, а вероятность допущения ошибок при планировании рекламных кампаний высока.
Выше находится известный продукт, которым люди пользуются много лет, то есть спрос на него сформирован. Дополнение новыми функциями и расширение возможностей снижает риск, так как высока вероятность найти новую аудиторию.
Распределение других типов продуктов по новизне основывается на опыте многочисленных продакт-менеджеров. Но это не исчерпывающее расположение, оно может меняться в зависимости от ниши бизнеса и потребителей. Например, иногда создание более яркой упаковки или нового интерфейса приводит к ухудшению спроса.
С такой проблемой столкнулся банк для предпринимателей «Точка», когда предложил клиентам сервис по автоматическому расчету взносов и налогов. Елена Нособина, руководитель проекта, рассказывала, что некоторые предприниматели относились к инструменту с недоверием. Они привыкли, что расчетами занимается «свой» человек, бухгалтер, и к новизне были не готовы.
Компании пришлось с каждым недоверчивым клиентом беседовать индивидуально, показывать принцип работы автоматических расчетов сумм налогов и взносов. Только благодаря точечной работе им удалось преодолеть недоверие со стороны части целевой аудитории.
Риск ошибки с концепцией нового продукта
На старте реализации любого продукта разрабатывают концепцию. На этом этапе начинающие специалисты часто допускают ошибки. Поэтому для тестирования сначала делают минимально жизнеспособную версию продукта (MVP) и уже потом приступают к реализации проекта в полной мере.
Причин, по которым допускают ошибки в концепции, много. Они могут быть как внутренними, так и внешними. Вторую группу прогнозировать сложнее, так как изменение демографии или социально-экономического состояния региона предугадать сложно.
С концепцией ошибались многие крупные компании. В такой ситуации важно не опускать руки, искать ошибки и исправлять их. Команда Surfingbird перед разработкой Relap.io заложила в концепцию моментальное получение денег от крупных СМИ за использование рекомендательной технологии.
Практика показала (тогда еще определенную роль сыграл кризис), что компании не готовы отдавать деньги за эту систему. В результате пришлось вносить правки в концепцию и давать доступ к некоторому функционалу Relap.io бесплатно. Такое решение открыло компании новые способы монетизации продукта, поэтому он существует и сегодня.
Риск, связанный с прогрессом
Прогресс движется семимильными шагами, регулярно появляются новые технологии и решения старых проблем потребителей. Нет гарантии, что сразу после окончания дорогостоящей разработки продукта не появится новая разработка, на фоне которой ваша будет казаться «ненужной игрушкой».
Яркий пример — всем известная компания Kodak. Раньше их пленочными фотоаппаратами пользовались по всему миру. В 2008 году стоимость акций достигла 139 долларов. Но когда популярность начали набирать цифровые фотоаппараты, фирма не смогла переориентировать производство. С того момента доходы падают, а стоимость акций в 2020 году не превышает 20-30 долларов.
Nokia прошла примерно такой же путь. До конца 00-х годов компания была крупным производителем сотовых телефонов. Ассортимент насчитывал десятки позиций в разных ценовых категориях. Однако за резкой сменой ориентиров потребителей, связанной с появлением смартфонов, компания не успела.
Риск, связанный с действием конкурентных сил на рынке или в его сегменте
На рынке ежедневно появляются десятки новых компаний и сотни товаров. Нет гарантий, что именно вашей компании удастся выиграть конкурентную борьбу. А вот проиграть ее достаточно просто, хватит одного неверного решения.
Конкуренты могут «выдавить» вас с рынка за счет демпинга или крупных рекламных кампаний, на противостояние которым нет ресурсов. Именно так поступил Яндекс на российском рынке такси.
Компания предлагала потребителям низкие цены, а водителям большие надбавки. Яндекс — IT-гигант с большим запасом ресурсов. У небольшого местного таксопарка в борьбе с ним не было шансов. За несколько лет компания «подвинула» лидеров рынка, многим из которых пришлось закрыться. А сейчас они постепенно повышают стоимость поездок для повышения прибыли.
У вас должен быть четкий план действий, как поступить, если в вашу сферу придет какой-нибудь «мастодонт» с новым продуктом.
Риск, связанный с изменением потребительских предпочтений на рынке
Предпочтения потребителей меняются вслед за глобальными тенденциями. То, что сегодня считается полезным, завтра может не соответствовать взглядам аудитории. Поэтому продакт-менеджеры регулярно отслеживают соответствие продукта показателю product market fit.
На смену потребностей влияет множество факторов: появление новых технологий, кризисы, правки в законодательстве, изменение цен на ресурсы и т.п. Задача продуктового менеджера — заранее определить все возможные сценарии изменения потребностей и разработать план переориентирования бизнеса. Те, кто не успевают или не могут изменить вектор развития, в конечном итоге банкротятся и прекращают работу.
Помните старые магазины продуктов? Одна касса и продавец, подающий товары с прилавков по просьбе покупателя. В конце 90-х и начале 00-х такие были в каждом городе. Они приносили прибыль, пользовались спросом среди покупателей.
Но затем наступила эра гипермаркетов — магазинов с большими залами, множеством касс и самообслуживанием. Потребители оценили идею, ведь больше не надо было высматривать товары на полках из-за прилавка. Проходишь в торговый зал, берешь, что нужно, и идешь на кассу. Потребительские предпочтения изменились и те магазины, которые не смогли переориентироваться на новые потребности, в скором времени закрылись.
Риск, связанный с консервативностью потребителя
Современные клиенты очень консервативны. Не каждый готов отдавать честно заработанные деньги за новый продукт. Возможно, не хватит полезных свойств и преимуществ, чтобы убедить сделать покупку. Опытные продакты постоянно собирают обратную связь с клиентов, чтобы понимать, какие функции и возможности они хотят видеть. Это позволяет нивелировать данный риск.
Эти трудности могут возникнуть на пути любого нового или уже работающего проекта. Им нужно смотреть в глаза, а не отворачиваться. Тогда получится справиться с проблемами и вывести бизнес на новый уровень. Все специалисты борются с рисками по-разному, но есть несколько универсальных стратегий, о которых мы поговорим далее.
Как бороться с рисками?
Лучший способ борьбы — управление рисками. Суть процесса сводится к снижению негативного влияния на продукт, а по возможности — к полному избавлению от проблем.
Стратегия уклонения
Полное исключение того или иного риска из проекта. Стратегия предусматривает разработку плана, реализация которого полностью исключает возникновение риска. Эта стратегия применяется редко, так как часто для полного исключения нужно отказаться от реализации части функционала или всего продукта или поменять цели и задачи.
Например, вы планируете продукт и определили будущий функционал. Вам кажется, что два пункта из предложенного списка не понравятся пользователям и навредят развитию проекта. В рамках «стратегии уклонения» вы откажетесь от их реализации, чтобы полностью исключить возможность возникновения рисков.
Стратегия передачи
Предусматривает перекладывание последствий от возникновения риска на третью сторону. Сам риск никуда не девается — вы перекладываете какую-то работу на сторонних специалистов, а в случае возникновения негативных последствий из-за неправильно совершенных действий получаете компенсацию.
По такому принципу работают все страховые компании. Мы оформляем полисы ОСАГО на автомобиль: тратим средства на стороннюю услугу и в случае возникновения риска (ДТП) получаем материальную компенсацию ущерба.
В бизнесе эту стратегию применяют часто. Например, вы планируете продвигать новый продукт через контекстную рекламу и доверяете ее настройку сторонней компании. От качества выполненной работы зависит успех бизнеса. Поэтому в рамках стратегии передачи в договоре прописывается сумма компенсации на случай, если обозначенные заранее показатели не будут достигнуты.
Стратегия снижения
Самый распространенный подход. Предусматривает совершение определенных действий для снижения вероятности возникновения риска или негативных последствий от него.
Вернемся к примеру с контекстной рекламой. Допустим, вы делаете свой первый продукт (бизнес) и хотите продвигать товары/услуги через контекстную рекламу. Опыта в настройке рекламных кампаний у вас нет. Если решите делать все самостоятельно, риск потерпеть неудачу высокий.
Альтернативный вариант — потратить чуть больше денег и нанять опытного специалиста (компанию), который изучит целевую аудиторию, составит портрет клиента и сделает привлекательные объявления.
В таком случае вероятность возникновения риска (не получить клиентов) никуда не девается, но становится значительно ниже.
Стратегия «принятие риска»
Вторая по популярности стратегия управления рисками. Из названия становится понятно, что она предполагает ничего делать, но это не совсем так. Стратегия «Принятие риска» делится на два подвида:
- Активная. Формируется запас ресурсов (читай денег) и времени, необходимых на устранение последствий от возникновения риска.
- Пассивная. Составляется резервный план устранения последствий.
Рассмотрим оба варианта на примере контекстной рекламы, которую вы решили настраивать самостоятельно. В первом случае подготовьте запас денег и времени, чтобы можно было обратиться к специалистам для профессиональной подготовки РК. Например, по плану получение первых клиентов — 1 августа, но так как есть риск не достичь поставленной цели из-за некачественной настройки контекстной рекламы, отодвиньте дедлайн до 14 августа.
Во втором случае нужен резервный план действий. В данном случае можно запланировать прохождение обучающих курсов по настройке контекстной рекламы, после которого вы сможете подготовить качественную рекламную кампанию и получить первых клиентов.
Совсем ничего не делать — не про эту стратегию, такой подход вообще нельзя назвать управлением рисками. Всегда должен быть какой-то план по работе с ними. И лучше готовить его еще на стадии планирования продукта (бизнеса).
Помните, риски есть всегда. Нет таких сфер деятельности или идей, которые не были бы сопряжены с какими-то негативными последствиями. Сами по себе риски не страшны, а вот бездействие реально опасно и способно привести к банкротству.
Когда только приступаете к планированию проекта, сразу определяйте все возможные риски. Для каждого разработайте план действий по минимизации негативных последствий.
А если у вас остались какие-то вопросы или есть интересные мысли, пишите их в комментариях. Мы с радостью прочитаем и ответим на все.
Подробнее о продуктовых рисках — на нашем годовом курсе «Профессия: Продакт (с 0 до PRO)» Узнать подробности!
Источник: vc.ru
14 причин, почему проваливаются продукты
Выпуск нового продукта — это риск. Причем неважно, есть у продукта аналоги или это нечто новое. В обоих случаях есть свои риски.
И один из рисков, который их несомненно объединяет — риск, что продукт не полетит, что на него не будет достаточного спроса.
Встает вопрос: а почему на продукт может не быть спроса? Чтобы на него ответить, я изучил причины провала 160 продуктов крупных компаний.
Пара уточнений
1. В поле зрения статьи попали какие-никакие инновационный продукты . Новый вкус газированного напитка — тоже инновация. Так что да, о провале точных копиях существующих продуктов мы говорить не будем, да и это не так интересно.
2. Уроки крупных компаний релевантны . Вероятно, соотношение причин неудач для малых компаний иное. Но сами причины те же и их нельзя игнорировать.
3. Причин провала много . Редкий продукт проваливается по одной причине. Я постарался выделить одну основную причину для каждого из них, но это ни в коем случае не единственная причина.
Две главные причины провалов и все-все-все
Итак, что получилось.
62% всех провалов — это две причины: некачественный продукт и ненужный продукт. Вроде, очевидно. Но если так очевидно, то почему даже крупные компании допускают базовые ошибки, создавая плохие или ненужные товары и услуги?
Три причины — высокая цена, конкуренция и ошибки в маркетинге — делять третью строчку по популярности.
В восьми случаях продукт не полетел, потому что представление о бренде не билось с продуктом.
Плохой дизайн был главный преградой к росту четырех продуктов. Замечу, у многих продуктов, попавших в категорию «некачественный продукт», тоже были проблемы с дизайном.
Интересная причина — ранний выход. Это когда продукт опередил свое время и ни потребители, ни технологии не были к нему готовы.
Еще шесть причин встретились по одному разу.
Ну а теперь давайте поподробнее раскроем каждую из причин.
1. Некачественный продукт
Некачественный продукт — понятие растяжимое. Сюда попадают случаи, когда:
- продукт плохо сделан;
- у продукта ограниченный функционал;
- продукт плохо работает.
Эта причина больше других бьет по потребителям, а значит объем негативной реакции прямо пропорционален финансовым затратам на продвижение продукта. Чем больше продаете, тем хуже.
Как мы к этому пришли : недооценка задач потребителей; желание быть первым; желание максимизировать прибыль; переоценка качества продукта; халатное производство.
Пример: SPOT Watch . В 2004 г. Microsoft выпустили революционные умные часы: они показывали погоду, на них приходили сообщения, у них был выход в интернет.
Но и проблем хватало, даже более чем: низкое разрешение экрана и ограниченное количество информации, выводимой на экране, плохая батарея, слишком большой размер, использование FM-сети Microsoft с ее слабой покрытием и интеграцией.
В 2011 г. проект закрыли.
2. Ненужный продукт
Продукт не нужен тогда, когда он решает надуманную проблему или решает совсем не так, как реально хотели бы потребители.
Нередко ненужный продукт — это объединение двух или более продуктов в одном. Или просто то, о чем потребители не просили и просить не собирались. Как Oreo со вкусом арбуза.
Как мы к этому пришли : незнание потребителей; переоценка рынка.
Пример: Oakley Thump . Очки+наушники — такая себе комбинация за $495. Наушники звучали ужасно, памяти у плеера было меньше, чем у конкурентов, да и дизайн оставлял желать лучшего.
И вся история упиралась в простую истину: носить наушники и очки отдельно — это не проблема.
3. Высокая цена
В 99,99% случаев цена имеет значение при выборе товара или услуги. Это не значит, что ваш продукт должен продаваться по той же цене, что и у конкурентов. За лучший продукт компании берут больше денег.
Просто нельзя ту же ценность продавать на 20%, 30%, 40% дороже. Никто не купит.
Как мы к этому пришли : переоценка ценности продукта; неэффективность производственных процессов; низкая эффективность маркетинга.
Пример: Cisco Umi . Домашнее видеооборудование — это мода 2020 г. Десять лет назад, когда Cisco выпустили свою приставку, такой нужды потребители не ощущали и задачу видеосвязи решал Skype — бесплатная программа.
И может Cisco и нашли бы своих потребителей, если бы не цена: $599 за оборудование и $9.95 за ежемесячную подписку.
4. Высокая конкуренция
Нередко, когда я привожу в пример успех крупной компании, мне говорят: «Ну конечно, у них какие возможности!». О чем мои собеседники забывают, так это что у этих компаний есть конкуренты с такими же ресурсами.
Возможно, обширные ресурсы дают шанс на ошибку. Чего они точно не делают — уберегают от конкурентной борьбы.
Как мы к этому пришли : продукт уступает конкурентам по потребительским свойствам; недооценка конкурентов; переоценка собственного продукта; недостаточная дифференциация.
Пример: Microsoft Zune . Еще один продукт Microsoft (я не специально). Zune не был идеальным продуктом, а именно этого требовалось, чтобы победить лидера — iPod.
Всего через несколько лет после появления Zune, Apple заменил свой главный продукт на iPhone. Ну а дальше вы знаете.
5. Ошибки в маркетинге
Для небольших компаний главная ошибка в маркетинге поправимы: вложили не в тот канал в этом месяце, вложим в правильный в следующем.
Для крупных компаний с их бюджетами и долгосрочным планированием ошибки в маркетинге — это убийство продукта.
Как мы к этому пришли : неверное позиционирование; неверно выбранные маркетинговые каналы; недостаток коммуникации с потребителем.
Пример: BIC for Her . В BIC решили, что сделать ручки для девушек — это хорошая идея и все поймут, что они хотели донести. Но посылы «идеальный аксессуар», который «подойдет к твоему стилю» никому не понравились и BIC обвинили в сексизме.
Очевидно, ручки просуществовали недолго.
6. Релевантность продукта бренду
Диверсификация — вещь хорошая. Вы расширяете охват, находите новые источники прибыли, снижаете риски. Что не работает — это диверсификация ради диверсификации.
Она работает тогда, когда продукт создается на базе тех же компетенций, что и основной продукт, а категория продукта не противоречит позиционированию бренда.
Как мы к этому пришли : незнание мнения потребителей о бренде; неверное позиционирование; уход от ключевых компетенций.
Пример: S Wesson не взлетели.
7. Плохой дизайн
Есть товары, которые мы покупаем исключительно из-за дизайна. Нередкая история в одежде. А есть товары, потребительские свойства которых меркнут в сравнении с ужасом, произведенным дизайнерами.
Для небольших компаний это не так страшно: переделал продукт пока о нем никто не знает и все. Для крупных корпораций последствия более плачевные.
Как мы к этому пришли : слабые дизайнеры; ошибочное представление о потребительских вкусах.
Пример: Pontiac Aztec . Я недавно рассказывал историю Pontiac Aztec — автомобиля, который убил бренд Pontiac. То, что дизайнерам компании показалось дерзким, покупателям показалось откровенным уродством.
И это при том, что Aztec не был таким уж ужасным автомобилем.
8. Ранний выход
Самое обидное — это придумать и создать инновационный продукт, к которому рынок не готов сейчас, но который найдет своих покупателей в будущем. Мало того, что у вас крадут идею, так еще и зарабатывает на ней кто угодно, но не вы.
Как мы к этому пришли : незнание потребителей; отсутствие product-market fit.
Пример: Iridium . Компания Iridium создала сеть спутников для обеспечения беспроводной связи по всему миру. Но тогда — во второй половине ХХ в. — продукт просто не мог заполучить нужную аудиторию. Вместо планируемых 500 тыс. подписчиков компания привлекла 10 тыс.
Дело кончилось банкротством компании в 1999 г., а на все предприятие она потратила $5 млрд.
9-14. Редкие случаи
По разу встретились следующие причины:
- неверный разворот — как Jawbone, которые переключились с аудиооборудования на умные аксессуары;
- недостаток компетенций — как Nike, которые поняли, что производить фитнес-браслеты — удел технологических компаний;
- негативные отзывы — как Kanoa, которых похоронил один негативный обзор на YouTube;
- ненадежный партнер — как GT Advanced Technologies, которые обещали Apple сапфировые экраны на iPhone;
- бизнес-модель — как MoviePass, которые сделали посещение кинотеатров настолько доступным, что не могли с этого заработать;
- менеджмент — как Nokia, которые создали интересный телефон N9, не получивший должной поддержки у высшего менеджмента.
Эти причины — редкость в контексте нашего обзора, но не для обычного бизнеса.
Вероятность провала есть у любого продукта
Что я рекомендую вынести из этой стать?
Первое — успех нового продукта предсказать нельзя. Никто не мешает делает прогнозы, строить планы продаж и все такое. Насколько планы совпадут с реальностью — вопрос. Не все из рассмотренных нами продуктов выглядели как однозначные неудачи с первого дня существования.
Второе — продуктовые провалы случаются не только в сфере высоких технологий. Десятки напитков провалились из-за вкусовых свойств (некачественный продукт), не меньше медиа исчезло из-за неспособности привлечь аудиторию (ненужный продукт) или агрегаторов из-за проблем с монетизацией (бизнес-модель).
Третье – нет ничего важнее знания клиентов. Какую проблему хотят решить потребители, насколько ваш продукт ее решает и почему потребители предпочитают ваше решение — ключевые вопросы, без которых нельзя запускать продукт и надеяться на успех.
Источник: quokka.media