Проект это всегда сложный бизнес процесс

Когда вы ставите любую задачу самому себе и добиваетесь поставленной цели, вы даже не задумываетесь о таких словах, как планирование, эффективность, ресурсы, согласование и т.п. Всё это кажется каким-то незначительным: вот задача, вот её исполнение, а вот результат…

Но что, если задача будет не из разряда «полить цветы» (заметьте, даже здесь нужна некая периодичность и обязательная ответственность, ведь, если цветы не полить вовремя, они могут погибнуть), а, скажем, запустить строительство крупного торгового центра в Москве или даже сети торговых центров, организовать собственный СМИ-портал с тысячами материалов в разных категориях и со своим штатом редакторов/журналистов, запустить федеральную сеть автосервисов с привлечением инвесторов и т.п.?

Здесь уже нельзя просто «пойти и сделать». Любой руководитель любого предприятия подтвердит, что создание и реализация проекта, особенно крупного предполагает огромный пласт работ. На самом деле это полноценный и очень важный бизнес-процесс. Для осуществления задуманного нужно составить максимально подробный план, разбитый на этапы, привязать его ко времени (установить конкретный срок для каждого из этапов, чтобы не было никаких накладок), рассчитать и распределить ресурсы, назначить, а иногда найти и нанять соответствующих исполнителей, правильно поставить им задачи, расставить контрольные точки и «держать руку на пульсе» до тех пор, пока проект не будет завершён.

Итак, чтобы лучше разобраться с процессом планирования и реализации нового проекта, нужно сначала подтянуть теоретическую базу. Методологии внутри каждого предприятия могут быть разными, но у всех есть общие черты, ведь задачи везде остаются задачами. Поэтому на всякий случай о терминах.

Определения

Создание проекта или реализация проекта – это некий системный процесс или цепь взаимосвязанных процессов, который/которые состоят из определённых действий, привязанных ко времени и направленных на достижение заданного результата.

Сами по себе проекты могут быть частью других, более сложных, или, наоборот, разбиваться на более мелкие.

Цели не всегда бывают фиксированными, они могут требовать уточнения в процессе выполнения действий или после некоторых этапов. Внутри проекта могут быть промежуточные цели и т.д.

Результат любого проекта – конкретный продукт, одна его единица или множество. Вот только продукты не всегда могут быть материальными. В бизнесе иногда ещё применяется термин «ценный конечный продукт» (ЦКП) – товар или услуга, имеющая ценность как внутри компании, так и за её пределами.

Если обобщить, то можно увидеть, что проект – это более масштабная и ответственная задача, часто имеющая большое количество подзадач.

Именно поэтому у нас в Projecto раздел проектов – это своего рода хаб для объединения или выделения в отдельные группы таких сущностей, как «События», «Задачи», «Документы» и «Файлы».

План и этапы реализации проекта

Любой проект имеет свой жизненный цикл. Во многих программах обучения для менеджеров / управленцев выделяются одни и те же фазы жизни любых типов проектов. Назовём их ниже.

Основные этапы создания и реализации проекта:

1. Генерация концепции (предпроектный или предварительный этап). Здесь производится постановка цели, а также оценивается необходимость и возможность её реализации.
2. Разработка плана (планирование реализации проекта). На этом этапе важно правильно распределить имеющееся ресурсы и привязаться ко времени.
3. Непосредственно реализация (для проектов с длительным жизненным циклом это фаза ввода в эксплуатацию и сама эксплуатация).
4. Завершение проекта (его сдача, закрытие, угасание и т.п., всё будет зависеть от исходных целей и задач). Для каких-то проектов стадия завершения – это благо, а для каких-то катастрофа, например, если завершается жизненный цикл работы предприятия.

Внутри каждого из этапов могут происходить корректировки, смена курса, полный отказ от идеи, формирование новой стратегии, изменение приоритетов и т.д. Все возможные риски максимально можно снизить за счет усиления контроля и сбора аналитики (получения качественных и количественных характеристик различных вложенных процессов в контрольных точках).

С другой стороны, при неправильном планировании и распределении задач излишний контроль и сбор метрик может дать обратный результат – привести к дестабилизации деятельности системы.

Значение и необходимость специальных инструментов управления проектами

Теперь, когда у вас уже есть теоретическая база, остаётся только правильно применить её на практике – то есть внутри своей компании, предприятия или команды.

Чем выше сложность проекта, тем больше нюансов нужно учесть. Старый «дедовский» способ с записями в блокноте при больших масштабах уже никак не поможет.

Одно дело, когда вам нужно распланировать работу персонала из 5-10 человек на день (это оперативное планирование), а другое, когда у вас в работе крупный инновационный и/или инвестиционный проект.

Рынок инструментов для планирования существует не первый день. Здесь есть разные реализации: оффлайн-программы (так называемые планировщики), специальный корпоративный софт (ERP-системы, системы электронного документооборота и т.п.), а также облачные сервисы (готовая SaaS-инфраструктура).

У каждого типа решений есть те или иные достоинства и недостатки.

Большинство классических планировщиков обычно подходит только для личного использования, даже если все задачи хранятся в облаке и есть готовое мобильное приложение.

Для бизнеса наиболее интересны ERP-системы и облачные системы управления проектами.

Корпоративные ERP-системы устанавливаются на рабочие места пользователей, часто требуют доработки (адаптации под запросы конкретной компании) и оплаты услуг внедрения/сопровождения. Даже если сама система поставляется бесплатно, вам всё равно придётся покупать мощный сервер и организовывать для него всю необходимую структуру самостоятельно (питание, локальная сеть, резервное копирование и т.п.). А это серьёзные разовые (капитальные) финансовые вложения. Такие системы могут позволить себе только крупные предприятия.

Наиболее выгодными в плане соотношения цены и качества для малого и среднего бизнесаявляются облачные системы управления проектами. Даже если система предполагает ежемесячную оплату. Это будут оперативные расходы, а не капитальные, как в случае с корпоративными ERP. Всю необходимую инфраструктуру вы получаете сразу (без развёртывания и с минимальными усилиями для внедрения).

Сервис доступен с любых устройств и в любое время дня и ночи. Любые проблемы решаются штатными специалистами, ведь это включено в оплату. Вам не нужно искать среди ночи приходящего сисадмина или вызванивать штатного специалиста из отпуска.

Остаётся только правильно подобрать сервис. Чтобы он подходил под ваши технические требования, мог легко подстроиться под имеющуюся методологию управления, решал все стоящие перед ним задачи и быстро осваивался сотрудниками.

Вот тут мы и подошли к самому важному!

Разработка и реализация проектов в Projecto

Функционал Projecto отлично сочетается с работой над проектами внутри коммерческой организации любого размера и типа. Он универсален для любой методологии.

Что «под капотом»?

• Проекты можно делить на группы, например, для выделения тематики: «Работа с персоналом», «Работа с финансами» и т.п. Критерии деления не автоматические, поэтому вы сможете разделить проекты так, как удобно вам.
• Параметры привязки ко времени – опциональные. Если вам нужны чёткие временные рамки для конкретного проекта, вы можете их задать (начало и конец, или только начало, только конец).
• Тип проекта. Новая сущность необязательно должна ставиться кому-то на исполнение в приказном порядке. Сотрудник может создавать свой личный проект и определять в нём перечень своих собственных задач. В обычном проекте можно задействовать других сотрудников, а корпоративные будут видны сразу всем работникам предприятия, зарегистрированным в системе.
• Внутри команды создаваемого проекта можно выбрать не только участников, но и назначить руководителя. У него будет больше полномочий для контроля и организации процесса.
• По мере работы над проектом будет меняться его статус. В системе предусмотрены все возможные состояния (запланирован, в процессе, приостановлен, завершён, провален, неактуален, на согласовании).
• Вспомогательные возможности – метки (теги), логотип (для более удобного визуального восприятия и соотнесения), личные и общие заметки.

Реализация проекта осуществляется задействованными сотрудниками в рамках поставленных целей и задач. Управление целями и задачами становится доступно уже после создания проекта. И целей, и задач может быть любое количество.

Что касается непосредственно задач

Задачи – это сущность для реализации любого проекта.

• Вы можете назначить исполнителя и наблюдателя или целые группы сотрудников в нужном статусе.
• Можно определить место и время (начала/завершения).
• Есть встроенная система управления напоминаниями, которые можно организовать на определённый интервал перед назначенной датой, точно в нужную дату или с заданной периодичностью (по дням недели или месяца).
• Задачу легко можно сделать периодичной. Повторы привязываются к дням недели, дням месяца, заданному временному промежутку и т.д.
• Одну задачу можно соотнести сразу с несколькими разными проектами.

Цели – это самостоятельные сущности внутри проекта

• Их можно планировать на определенный срок.
• У них есть свой статус (поручена, в процессе, достигнута, провалена, неактуальна).
• Цель можно связать с определенными задачами (одной или целым перечнем). Таким образом, проект можно разделить на более мелкие составляющие и промежуточные этапы.

По каждому проекту ведется автоматическая история событий. К нему можно прикрепить файлы и заметки.

Когда проект будет готов?

Понятно, что автор проекта или его руководитель может менять его статус, когда посчитает это нужным. Но как быть в ситуациях, когда проект ответственный и связан со сложными бизнес-процессами?

Для этих случаев вы можете назначить проектный комитет. Тогда готовность тех или иных задач/целей будет определять коллегиальный орган. Проект можно будет закрыть только после согласования статуса всеми участниками комитета.

Обсуждение, обсуждение и ещё раз обсуждение…

Чат прикреплен к любому проекту и к задачам. А цели… цели можно только достигать или проваливать. Здесь комментировать нечего. Поэтому и функционала обсуждения у них нет.

Внутри чатов сотрудники могут обмениваться текстовыми сообщениями, файлами (загружаются извне или из файлового хранилища Projecto) и заметками (это как аналог самостоятельных страниц, на которых можно разместить различную информацию, изображения, ссылки, списки и т.п., заметки можно прикреплять к разным проектам и откреплять от них).

Сквозной поиск поможет найти элементы и сообщения, которые могли затеряться в ленте, нужные файлы и документы.

Внутри чата можно упоминать конкретных сотрудников (им придёт специальное уведомление) и выбирать конкретные сообщения для ответа (чтобы было понятно, к чему относится ваше высказывание).

А как же контроль?

На самом деле – это важный вопрос. Это ключевая функция всей системы. Сопровождение реализации проекта в Projecto хорошо визуализировано:

• Вы можете фильтровать проекты по статусу.
• Каждый из них можно экспортировать в PDF или в табличном формате.
• По умолчанию колонка с задачами отображается в виде таймлайна с выделением промежуточных целей. Но вы можете переключиться на отображение в виде графика Ганта, Канбан-доски или календарного графика.
• Задачи и цели тоже можно фильтровать по статусу, экспортировать и искать по определенным критериям.

Получается, что управление реализацией проекта у вас как на ладони – всё в одном месте, наглядно и одновременно просто.

Остаётся только настроить систему уведомлений, чтобы всегда держать руку на пульсе и не пропустить важное событие/мероприятие. А ещё лучше, получать уведомления на смартфон. Хотя, подождите! У нас же есть как раз для этих целей есть готовые нативные приложения для iOS и Android.

С Projecto создать и реализовать проект будет легко, даже если он очень сложный.

Источник: projecto.pro

управление. ИПЗ Вирченко В.Ю. Упрпавление проектами. Итоговое практическое задание по дисциплине Управление проектами

Единственный в мире Музей Смайликов

Самая яркая достопримечательность Крыма

Скачать 37.6 Kb.

по дисциплине « Управление проектами »

Москва 2022

1. Оцените верность утверждения: «Основой нового подхода к объекту управления является признанная во всех развитых странах концепция управления по целям» Одиночный выбор

2. (??) Оцените верность утверждения: «Проект — это всегда сложный бизнес-процесс» Одиночный выбор

3.Проект – это … Одиночный выбор

(?)общая концепция, где раскрываются, как и какими методами достигать главные цели компании, решать стоящие перед ней проблемы, распределяются ограниченные ресурсы для решения проблем

(?)группа связанных проектов и отдельных работ, соответствующих стратегическим целям или другим важным целям

(+)комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального результата в условиях временных и ресурсных ограничений

4.Программа – это … Одиночный выбор

(?)конкретный пландействий по реализации модели в определенных условиях и в установленные (определенные) сроки.

(?)группа связанных и отдельных работ, соответствующих стратегическим целям или другим важным целям организации

(+)совокупность действий (процессов), приносящих результат, во время которых людские, финансовые и материальные ресурсы определенным образом организуются с тем, чтобы результат соответствовал утвержденным спецификациям, стоимостным и временным затратам как по качественным, так и по количественным показателям

5. Оцените верность утверждения: «В отличие от общего планирования проект представляет собой однократную нециклическую (неповторяющуюся) деятельность» Одиночный выбор

6. Классификация по типу проекта…Одиночный выбор

(+) технический, организационный, экономический, социальный, смешанный

(?) монопроект, мультипроект, мегапроект

(?) инвестиционный, инновационный, научно-исследовательский и др.

7. Классификация по виду проекта… Одиночный выбор

(?) технический, организационный, экономический, социальный, смешанный

(?) монопроект, мультипроект, мегапроект

(+) инвестиционный, инновационный, научно-исследовательский и др.

8. Классификация по масштабу проекта …Одиночный выбор

(?) малый, средний, крупный

(?) мелкий, средний, крупный, очень крупный

(+) минипроект, средний проект, мегапроект

9. Оцените верность утверждения: «Программно-целевой подход НЕ используется для совершенствования действующих систем управления, а нужен для решения новых проблем» Одиночный выбор

10.Управление проектами – это …Одиночный выбор

(?) логическое объединение управленческих входов, инструментов и методов, и выходов проекта

(+) это методология планирования и координации человеческих, материальных и других ресурсов на всем протяжении жизненного цикла проекта, направленная на эффективное достижение целей проекта путем применения системы современных методов и технологий управления.

(?) целенаправленные действия по преобразованию социально-экономических процессов, с целью достижения максимальной эффективности государственного управления

(?) определение путей, методов и средств достижения поставленной цели проекта

11. Укажите особенности управления проектами, присущие государственной власти Одиночный выбор

(?) более эффективное использование ресурсов, государственного бюджета

(?) достижение запланированных результатов в более короткие сроки

(?) улучшение вертикальных и горизонтальных связей

(+) направленность на социальный эффект, а не получение выгод

12. Ключевые инициативы подразделений органов государственной власти, носят название… Одиночный выбор

13. Оцените верность утверждения: «Проектное управление используется тогда, когда возникает серьезная, крупномасштабная экономическая и социальная проблема, решение которой требует принятия особых мер. Программы позволяют ускорить развитие приоритетных отраслей, отдельных регионов и привлекать для этого дополнительные ресурсы и инвестиции.» Одиночный выбор

14. Решение об одобрении отчета по федеральному проекту, не входящему в состав национального проекта принимает … Одиночный выбор

15. … несет ответственность за достоверность, актуальность и полноту информации, содержащейся в отчете по национальному проекту Одиночный выбор

(+) руководитель национального проекта

(?) руководитель федерального проекта

16. Верно ли утверждение «Руководитель федерального проекта организует подготовку отчета по федеральному проекту и не позднее 9-го рабочего дня месяца, следующего за отчетным, вносит его руководителю национального проекта (в случае если федеральный проект входит в состав национального проекта), в проектный комитет и проектный офис Правительства Российской Федерации» Одиночный выбор

17. Верно ли утверждение «Участники регионального проекта ежемесячно, не позднее 7-го рабочего дня месяца, следующего за отчетным, представляют в региональный проектный офис информацию о реализации регионального проекта, необходимую для формирования отчета по федеральному проекту.» Одиночный выбор

18. Верно ли утверждение: «Подготовка ежемесячных отчетов осуществляется без их обязательного рассмотрения на заседаниях проектных комитетов Одиночный выбор

19. … анализирует информацию, содержащуюся в отчетах по национальным проектам и федеральным проектам Одиночный выбор

(?) Экспертный Совет Правительства Российской Федерации

(?) Проектный комитет Правительства Российской Федерации

(+) Проектный офис Правительства Российской Федерации

20. … обеспечивают согласование запросов на изменение паспортов федеральных проектов с заинтересованными федеральными органами исполнительной власти, иными органами и организациями, обеспечивают получение заключения общественно-экспертного совета Одиночный выбор

(+) руководитель национального проекта

(?) руководитель федерального проекта

21. Оцените верность утверждения: «Получение заключения общественно-экспертного совета на запрос на изменение паспорта национального проекта и паспорта федерального проекта осуществляется в случае, если изменения, содержащиеся в таком запросе на изменение, предусматривают изменение наименований, сроков и значений ключевых параметров национальных проектов, утвержденных решением Совета, в том числе по годам реализации (достижения) (далее — ключевые параметры национальных проектов), целей, задач, показателей и результатов (за исключением значений результатов по годам реализации), а также общего объема бюджетных ассигнований на реализацию соответствующего проекта» Одиночный выбор

22. В случае рассмотрения на заседании президиума Совета запроса на изменение паспорта федерального проекта, входящего в состав национального проекта, его внесение в президиум Совета осуществляется … … Одиночный выбор

(+) руководителем национального проекта, в состав которого входит федеральный проект

(?) руководителем федерального проекта, в состав которого входит ведомственный проект

(?) руководителем ведомственного проекта, в состав которого входит приоритетный проект

23. Внесение в национальный или федеральный проект изменений, касающихся ключевых параметров национальных проектов, осуществляется исключительно … Одиночный выбор

(?) по решению проектного комитета и проектного офиса

(?) по решению руководителя органа государственной власти

(+) по решению Совета или Президента Российской Федерации

24. Национальные проекты и федеральные проекты подлежат ежегодной актуализации и планированию на … Одиночный выбор

(+) очередной финансовый год

25. Завершение национального проекта осуществляется … Одиночный выбор

(?) по итогу окончания финансового года

(?) по итогам по итогам завершения федеральных проектов, входящих в состав национального проекта

(+) по итогам достижения его целей, целевых и дополнительных показателей, выполнения задач, а также завершения федеральных проектов, входящих в его состав

26. Проект решения президиума Совета о завершении национального проекта подготавливается Одиночный выбор

(+) руководителем национального проекта

27. … — коллегиальный совещательный орган, создаваемый в целях управления проектом, осуществления контроля за достижением целей проекта, управлением рисками в ходе реализации проекта Одиночный выбор

28. Экспертные группы формируются в целях… Одиночный выбор

(?) участия в определении ключевых требований к реализации проекта

(+) внешнего экспертного сопровождения проекта

(?) согласования паспорта и сводных планов проекта

29. … — перечень проектов одного государственного органа Одиночный выбор

(?) портфель приоритетных проектов

(?) сводный портфель ведомственных проектов

(+) портфель ведомственных проектов

30. … — должностное лицо из числа руководителей государственных органов, их заместителей, или руководителей структурных подразделений, которое организует разработку документов, связанных с подготовкой и реализацией проектов, и непосредственную реализацию проектов в соответствии с ними Одиночный выбор

(?) руководитель приоритетного проекта

(?) руководитель ведомственного проекта

(+) ответственный исполнитель проекта

(?) контролер приоритетного проекта

31. К обеспечивающим и вспомогательным органам управления проектной деятельностью относятся …Одиночный выбор

(+) общественно-деловые советы и экспертные группы

(?) проектный комитет и проектный офис

(?) комиссия по проектному управлению и ведомственный проектный офис

32. Руководитель проекта …Одиночный выбор

(?) возглавляет проектный комитет

(+) осуществляет методическое обеспечение проектной деятельности в государственном органе и подведомственных организациях

(?) согласовывает составы проектных комитетов приоритетных проектов, общественно-деловых советов и экспертных групп приоритетных проектов

33. Проектный офис Московской области …Одиночный выбор

(+) утверждает паспорта приоритетных проектов, региональных проектов Московской области, а также принимает решения о внесении в них изменений

(?) обеспечивает формирование и ведение портфелей приоритетных проектов, а также представляет в Комиссию сводный отчет о ходе реализации портфелей приоритетных проектов

(?) осуществляет текущий мониторинг и анализ рисков ведомственных проектов, инициирует рассмотрение вопросов, требующих решений проектного комитета, руководителей ведомственных проектов

34. Ответственным за обеспечение проекта необходимыми ресурсами является…Одиночный выбор

(?) ответственный исполнитель проекта

(?) контролер приоритетного проекта

35. Оцените верность утверждения: «Участники приоритетного проекта могут быть привлечены к участию не более чем в двух приоритетных проектах» Одиночный выбор

36. Оцените верность утверждения: «Если участник проекта в соответствии с должностным регламентом не имеет полномочий для согласования принимаемых проектным комитетом решений, он обеспечивает согласование решения руководителем государственного органа в течение 5 дней» Одиночный выбор

37 Оцените верность утверждения: «Решение о привлечении государственного гражданского служащего или иного работника государственного органа для участия в проекте принимается руководителем проекта по согласованию с руководителем государственного органа» Одиночный выбор

38. Оцените верность утверждения: «В случае конфликта между должностной и проектной нагрузкой сотрудников приоритет имеют проектные задачи» Одиночный выбор

39. Оцените верность утверждения: «Руководитель государственного органа несет дисциплинарную ответственность за создание благоприятных условий для осуществления эффективной проектной деятельности государственных гражданских служащих или иных работников государственного органа и, в случае необходимости, принимает решение о перераспределении должностной и проектной нагрузки с целью обеспечения реализации приоритетных проектов» Одиночный выбор

40. Оцените верность утверждения: «Исполнители и соисполнители из числа представителей органов местного самоуправления, федеральных органов исполнительной власти, а также общественно-делового совета, организаций и экспертные группы включаются в состав проектного комитета приоритетного проекта по решению руководителя проекта» Одиночный выбор

41. Оцените верность утверждения: «Проектный офис Московской области рассматривает паспорт приоритетного проекта в течение 5 рабочих дней» Одиночный выбор

42. Ежегодный сводный отчет о ходе реализации портфеля приоритетных проектов, подготавливается проектным офисом Московской области в срок до… Одиночный выбор

(?) 1 января года, следующего за отчетным

(+) 1 февраля года, следующего за отчетным

(?) 1 марта года, следующего за отчетным

43. … — представляет собой систему мероприятий по измерению фактических параметров проектов, расчету отклонения фактических параметров проектов от плановых, анализу их причин, прогнозированию хода реализации проектов, принятию управленческих решений по определению, согласованию и реализации возможных корректирующих воздействий Одиночный выбор

(?) оценка реализации проектов

(+) мониторинг реализации проектов

44. Решение о досрочном завершении ведомственного проекта принимается … Одиночный выбор

(?) Губернатором Московской области

(+) руководителем государственного органа

45. Оцените верность утверждения: «Сводный план ведомственного проекта согласовывается участниками ведомственного проекта и ведомственным проектным офисом или лицом, ответственным за развитие проектного управления в государственном органе, в течение 7 календарных дней» Одиночный выбор

46. Оцените верность утверждения: «Раздел «Управление проектом» в обязательном порядке включает описание факторов, способных негативно повлиять на реализацию проекта, с описанием событий, вызывающих возникновение риска и негативных последствий» Одиночный выбор

Источник: topuch.com

С чего начать работу над проектом — памятка проект-менеджеру

Показывайте этот чеклист новичкам в проект-менеджменте. Материал подготовил Александр Яковлев, руководитель проектов AIC.

Проект — это всегда сложный процесс с несколькими сторонами и совместной работой. Сложности могут возникнуть разные: недостаток опыта, упрямый клиент или срыв дедлайнов. От всего не уберечься, но если подготовиться, будет попроще. Рассказываем о 7 базовых шагах подготовки к проекту, которые сэкономят силы и время.

Шаг 1. Определите владельца проекта и ответственного

В начале проекта сразу найдите владельца, именно он принимает решение о запуске проекта. Например, это может быть собственник бизнеса или руководитель отдела маркетинга. Помимо владельца определите ЛПР — лиц, принимающих решения. К ним могут относиться сотрудники ниже рангом: маркетинг, PR. Или даже те, кто участвует в задаче только косвенно, но влияет на принятие решения.

К таким людям можно отнести, например, финансового директора, который «оплачивает банкет», но не имеет маркетинговых компетенций. Ваша задача — выяснить зоны ответственности всех ЛПР и их вовлечённость в проект. Хорошо, когда владелец участвует в проекте и общается с вами — тогда обсуждать и вносить изменения можно через него. Если владелец не принимает участие в обсуждениях, говорите только с ЛПР. Иначе может получиться так: вы будете встречаться и принимать решения, а потом придётся всё переделывать, потому что это не устраивает ЛПР.

Пример. Основатель и генеральный директор.
Владелец проекта. Операционный директор.
ЛПР. Директор отдела маркетинга.
Главный ЛПР. Digital-маркетолог.
ЛПР. Штатный дизайнер.
ЛПР.

Шаг 2. Определите стейкхолдеров

Стейкхолдеры — это заинтересованные в проекте люди, которые могут повлиять на владельца, руководителя, команду, конечных пользователей или других участников проекта. Лучше выбрать отдельную тактику работы с каждым из заинтересованных лиц. Тактика зависит влияния и важности стейкхолдера. Влияние — насколько человек влияет на развитие проекта, может ли он принимать участие в управлении. Важность — насколько человек влияет на результат. График влияния стейкхолдера

1. Партнёры — влиятельные и важные для проекта люди. К ним нужно прислушиваться, обсуждать вопросы, учитывать интересы.
2. Консультанты — влиятельные люди с низким уровнем важности. С ними менеджер проекта обсуждает важные вопросы, но не лезет с мелочами.
3. Поддержка — важные, но не влиятельные сотрудники, держите их в курсе новостей. Когда появляются новые идеи и пожелания, идите к ним и рассказывайте.
4. Рядовые сотрудники — люди с низким уровнем влияния и важности. Это дизайнеры, верстальщики, разработчики, над которыми стоят главные — поддержка.

Когда все роли понятны, можно встречаться с заказчиком и собирать требования.

Шаг 3. Сбор и формализация требований

Каждая студия собирает требования клиента по-разному. Менеджер проекта присутствует на всех встречах, чтобы быть в курсе — именно ему предстоит уточнять, собирать дополнительные сведения, перепроверять и доносить мысли от заказчика команде и обратно.

В AIC на первой встрече мы проводим презентацию компании: рассказываем о наших подходах, показываем кейсы на тематику клиента. Объясняем, как работает аналитика и UX-исследования, демонстрируем шоурилы.

Важно подробно уточнить, как клиент видит будущий продукт. Часто клиент приходит и просит переделать сайт, потому что он плохо выглядит. Соберите максимум информации — что не нравится, почему, какие элементы вызывают негатив.

Продумайте все вопросы заранее, чтобы ничего не упустить при обсуждении. Посмотрите схему интервью Виктора Ченга, бывшего консультанта McKinsey

Первую группу вы оцениваете как всегда. Вторую оцениваете на основе своего опыта и интуиции, умножаете на 1,5–2. То же самое с третьей, только умножаете уже на 2–3. Сначала может показаться, что это слишком много, но к концу проекта вы будете думать иначе.

Другой способ оценить неизвестные задачи — спросить у более опытного коллеги, который уже занимался подобными проектами. Согласуйте бюджет и сроки с клиентом, подписывайте документы и переходите к составлению плана.

По поводу согласования документов у нас довольно жёсткая позиция. Если видим в пункте договора потенциальные риски, наши юристы сразу их исключают или делают прозрачные формулировки. Иногда заказчик сопротивляется: «Мы не принимаем правки», — это тревожный звоночек. В таком случае мы можем и отказаться от проекта.

7. Составьте план проекта

В 5 шаге вы получили задачи и подзадачи. Чтобы не выбиться из графика и сдать проект в срок, следите за выполнением задач. Воспользуйтесь программой по управлению проектами, например, Microsoft Project.

Интерфейс MS Project

В MS Project можно выбрать один из встроенных шаблонов и подстроить его под свой проект: поставить задачи, распределить их между командой, определить длительность и установить зависимости между ними. Здесь же можно делать отчёты — стандартные ежеквартальные или в режиме реального времени. Для наглядности можно использовать диаграмму Ганта.

Диаграмма Ганта. Источник: medium

В диаграмме Ганта можно визуализировать задачи на графической шкале времени. Вы можете смотреть, что делает команда: кто когда должен начать и закончить задачу. Для наглядности можно использовать даже таблицы Excel.

Сейчас мы пользуемся таск-трекером Jira + Confluence. До этого был Trello и Basecamp, некоторые сотрудники пользовались другими трекерами — кому что удобно. Из-за работы сразу в нескольких трекерах сложно аккумулировать знания, которые мы получали на проектах, поэтому мы сделали общую систему.

Приготовьтесь к тому, что не все задачи будут завершаться вовремя, однако иногда это не плохо. В процессе работы у команды иногда появляются стоящие идеи, ради них можно немного сдвинуть сроки. Для этого изначально заложите небольшой запас времени.

К старту готовы

Если вы прошли все шаги, подготовку можно считать завершённой. Непредвиденные обстоятельства случаются всегда — невозможно предусмотреть всё, но с помощью грамотной подготовки можно минимизировать потери. Помните, что сложности в проекте — это опыт, который поможет вам подготовиться к следующему проекту ещё лучше.

• Применение теории стейкхолдеров при продвижении проектов в интернете
• Давайте уволим проджект-менеджера и будем без него!
• Нокаут-менеджер? Аккаунт-менеджер!
• Как построить команду под ИТ-проект, которая даст результат

Источник: www.cossa.ru