Когда компания планирует реализовать проект, можно положиться на интуицию и на то, что все члены команды приложат усилия, чтобы результат был успешным. Но, скорее всего, при таком подходе получится либо не то, что хотелось, либо дедлайны и бюджеты будут совсем не те, на которые рассчитывали.
Чтобы этого избежать, необходимо соблюдать принципы project-менеджмента. Особенно важны они для начинающих руководителей проектов. Ими не пренебрегают и опытные project-менеджеры, но часто адаптируют базовые принципы под себя. Поэтому мы расскажем о фундаментальных принципах управления проектами, которые вы сразу сможете использовать в работе, а со временем добавить в них что-то свое.
Что такое управление проектами?
Проект — это уникальная совокупность исходных данных (целей, проблем), процессов и ресурсов, направленных на то, чтобы в установленный промежуток времени достичь ожидаемых результатов, например, разработать новое приложение.
На основе исходных данных прописывается ряд задач разной степени сложности, связанных между собой. Когда все задачи выполнены, проект, как правило, завершен.
PMBOK за 10 минут — понятное и краткое описание стандарта проектного управления
Если говорить простыми словами, то управление проектами – это организация эффективного использования ресурсов компании. Главная цель управления проектом – достижение заложенной в начале цели в определенный срок и без превышения запланированных объемов ресурсов.
То есть управление проектом можно считать качественным, если команда уложилась в плановый промежуток времени, не пришлось экстренно привлекать много дополнительных специалистов и средств. Полученный продукт при этом полностью отвечает требованиям к нему, поставленным в начале работы.
Структура проекта
Чтобы проект удался, он обязательно должен иметь руководителя, который создаст структуру — систему, объединяющую элементы, необходимые для управления проектом.
Главная цель создания структуры проекта – упростить для команды ежедневное общение и совместную работу над задачами. Кроме того, структура делает работу команды более прозрачной и позволяет исключить дублирование деятельности и ресурсов.
Независимо от типа проекта, концепция project-менеджмента предполагает, что в структуру будут заложены следующие части:
- Процессы. Один из инструментов управления проектом. Когда говорят, что процессы выстроены, значит, есть понимание того, кто и за что отвечает, на каком этапе находится та или иная деятельность. Об основных процессах расскажем ниже.
- Жизненный цикл. Его обязательно нужно понимать для каждого продукта, чтобы обеспечить правильное планирование ресурсов и своевременное завершение проекта.
- Системы управления проектами. Согласно концепции управления проектами, необходимо отслеживать следующие компоненты каждого проекта: люди, культура, организация, методология, информация, планирование, контроль. Именно системы управления предназначены для того, чтобы собрать воедино все компоненты и эффективно ими управлять.
Роли и обязанности руководителя проекта
Руководитель — ключевое лицо, отвечающее за успех проекта в целом.
Сколько стоит открыть фирму по проектированию | расходы компании по проектированию
Для успешной работы этот человек должен знать базовые принципы project-менеджмента и успешно применять их на практике.
Достаточно часто такие специалисты имеют Project Management Professional Certification, сокращенно PMP. Этот документ издает Институт управления проектами – PMI. Именно эта организация разработала, издала и регулярно обновляет «Книгу знаний по управлению проектами» – PMBOK® Guide. В данном руководстве изложены основные концепции и принципы project-менеджмента, которые во всем мире являются ориентиром в управлении проектами.
Важно, чтобы руководитель понимал: в PMBOK изложены стандарты, которые можно применить в любом проекте, но ему придется принимать самостоятельные решения и выводить новые принципы для разных проектов, отличающихся друг от друга.
Среди основных обязанностей руководителя:
- получение входных данных от заказчиков, а также обратной связи от них по мере продвижения работы над проектом;
- аналитика и планирование ресурсов, в частности – формирование команд;
- коммуникация с командой и заинтересованными сторонами;
- при необходимости – делегирование работы;
- ведение документации;
- разработка и внедрение системы мотивации;
- реакция на форс-мажоры, блокеры, конфликты и разрешение других проблем, которые могут поставить под угрозу своевременную реализацию проекта.
Можно сказать, что основная роль руководителя – дирижер. Он задает ритм работы над проектом, своевременно подсказывает, как и кому заняться решением задачи, быстро замечает ошибки и дает действенные советы и инструкции по устранению недостатков.
Процессы project-менеджмента
Ниже — главные процессы, происходящие в каждом проекте, которые обычно следуют один за другим. Бывают и случаи, когда нужно вернуться в одну из предыдущих фаз, чтобы внести важную информацию, например, по выполнению планирования.
Исследование, инициирование и планирование
Почти любой проект создается в ответ на потребность. Чтобы узнать эту потребность как можно лучше и проводят исследования. Собранная в них информация используется на стадиях инициации и планирования.
Инициация – процесс определения целей проекта, необходимых для него ресурсов и ожиданий заинтересованных сторон. Завершается инициация составлением устава и проектного предложения.
При планировании определяют основные шаги, которые следует предпринять для достижения целей, их порядок и исполнителей. Также анализируют потенциальные риски и пути их преодоления.
Исполнение
Этот процесс заключается в непосредственной реализации того, что было запланировано. Обязательным элементом выполнения является отслеживание эффективности работы.
Тестирование, измерение результатов и повторение
В зависимости от типа проекта и методологии управления им тестирование может идти как после выполнения, так и параллельно с ним.
После того, как путем тестирования команда убедилась, что продукт готов, то есть выполняет свои функции так, как запланировано, можно подводить итоги. А именно: делать отчеты, фиксировать, что следует использовать в следующих проектах, разрабатывать документацию для будущих владельцев и пользователей продукта.
15 базовых принципов управления проектами для начинающих
Описанные ниже принципы разработаны на основе седьмого издания PMBOK. Оно вышло в 2021 году и существенно отличается от предыдущих версий.
Ранее стандарты, изложенные в книге, основывались на процессах. Но работающие над изданием специалисты пришли к выводу, что правильнее говорить о том, что основа эффективного управления проектами — именно принципы. Поэтому в седьмом издании речь больше речи идет о необходимых руководителям и исполнителям навыках. А еще о том, как обеспечить высокий уровень удовлетворенности заинтересованных сторон.
На самом деле, в книге описано 12 принципов, но нужно знать, что на практике их гораздо больше. Главное – понять, что эти принципы – основа дороги к успешному управлению проектами.
Установите четкие цели
Этот принцип важен для каждого проекта. Цели должны быть:
- конкретными;
- такими, которые можно измерить;
- имеющими значение;
- достижимыми;
- ограниченными во времени;
- согласованными со всеми заинтересованными сторонами.
Цели, отвечающие этим критериям, проще оценить на предмет того, достигнуты ли они.
Пропишите дополнительную ценность
Не всегда команда понимает, в чем состоит дополнительная ценность продукта. Это во многом зависит от проекта. Для кого-то дополнительную ценность может повысить управление качеством, а кто-то готов платить за постоянную обратную связь. Важно понимать, что именно дополнительной ценностью измеряется конечное впечатление от продукта или услуги.
Определите результаты, которые получит заказчик
Объясните клиенту, что он получит. К примеру, программное обеспечение для того, чтобы контролировать количество рабочих часов сотрудника. При этом следует максимально детально описать:
- какие у него будут функции (авторизация, возможность поставить время на паузу, таблица с данными по дням, выгрузка отчета и т.п.);
- на каких устройствах будет работать система;
- какие будут ограничения.
Конечно, все эти пункты должны быть зафиксированы в письменном виде, а заказчик должен подтвердить, что именно такой результат его устроит.
Сделайте четкую структуру проекта
Опишите все шаги, которые команда предпримет на пути к реализации проекта. Здесь следует идти от стратегии к тактике, то есть от глобальных задач к второстепенным. Для наглядности структуру можно представить в виде схемы или дорожной карты.
Опишите роли и обязанности членов команды
Каждый человек в проекте должен знать, за что отвечает, кто является его руководителем, к кому можно обратиться с тем или иным вопросом.
Такой подход сделает работу более продуктивной и прозрачной. Все будут знать, кто чем занимается, а риск дублирования деятельности сводится к минимуму.
Напишите устав
Не следует описывать каждый шаг всех членов команды. Достаточно указать:
цели проекта, бюджет, основные ресурсы, заинтересованных лиц, ограничение.
Повышайте уровень ответственности в команде
Перед началом непосредственной работы над проектом объясните команде, как их задачи связаны между собой, к чему ведет задержка на том или ином этапе, расскажите, кто может подстраховать и так далее.
Продумайте дистанционный формат работы
Действительность такова, что в любой момент вся команда или ее часть может быть вынуждена перейти из офиса на удаленную работу. Поэтому следует заранее прописать инструкции, например, о том, как и где размещать данные, чтобы сохранить доступ к ним с любого устройства.
Оцените ресурсы
Руководитель должен четко понимать, сколько возможно потратить времени, денег на реализацию проекта. Иногда плановые показатели не совсем совпадают с фактическими. Важно еще до начала работы договориться с заказчиком о том, насколько максимально можно повысить расход ресурсов.
Изучите потенциальные риски, будьте проактивными
Оцените заранее, что может помешать вам сдать проект вовремя. В этом помогут исследования, опрос экспертов в вашей сфере, опыт.
Когда список потенциальных угроз будет готов, можно перейти к разработке плана по преодолению каждой из них. Таким образом, вы существенно уменьшите влияние рисков на работу над проектом.
Принимайте и фиксируйте изменения
Когда что-то пошло не по плану и пришлось вносить в рабочие процессы изменения, воспринимайте это как можно более спокойно. Если вы провели анализ рисков и приняли меры по их преодолению, то неожиданностей будет не так уж много.
Важно задокументировать, что и на что вы изменили, к какому результату это привело, дало ли это последствия в долгосрочной перспективе и какие. Также фиксация важна для внешней отчетности перед заказчиками, они вправе понимать, что происходит в проекте.
Организуйте эффективное общение
Обязательно разработайте схему коммуникаций между участниками проекта. Члены команды должны регулярно общаться между собой и с руководителем. Также в этой цепочке должны быть и заказчики. Конечно, им, скорее всего, не нужны мелкие детали, но о важных моментах важно оповещать.
Полезным шагом будет предоставление заинтересованным сторонам, например, списка мессенджеров, в которых лучше общаться и описать, к кому с какими вопросами обращаться.
Контролируйте прогресс
У руководителя должны быть инструменты для отслеживания прогресса команды. В любой момент времени он должен понимать, как обстоят дела. Когда руководитель в курсе прогресса и регулярно уведомляет о нем команду, можно рассчитывать на то, что производительность и мотивация коллектива будут высокими.
В этом процессе важно в самом начале работы задать критерии, по которым прогресс будет контролироваться. К примеру, скорость работы, бюджетные рамки, соотношение общего количества задач к закрытым и так далее.
Поощряйте прозрачность в работе
Честность и открытость очень ценны. Людям важно понимать, что от них ничего не скрывают, а за свой труд они получают справедливое вознаграждение. Поэтому используйте инструменты, позволяющие обеспечить прозрачность, но не чрезмерную.
Например, можно внедрить таск-менеджер, в котором члены команды видят, что кто-нибудь из коллег регулярно выполняет больше задач, чем для него запланировано. Соответственно, он получает бонусы. При этом точные суммы окладов и бонусов – конфиденциальная информация, доступ к которой имеют только определенные сотрудники.
Организуйте благоприятную для работы атмосферу
Интересуйтесь тем, что важно для команды, и старайтесь дать это максимально. Для кого-то большое значение имеют поздравления с днем рождения и корпоративы, а кто-то хочет работать только по гибкой методологии и может даже отказаться от проекта, где будет использоваться каскадная модель.
Оцените полученный результат и работу, выполненную для этого,
сделайте выводы
Всегда следует оценивать финальный результат и соотносить его с приложенными усилиями, затраченными ресурсами. Иногда может оказаться, что успешный снаружи проект действительно имел много сложностей, а затраты на него сильно превысили план.
Поэтому очень важно не полагаться на то, что все ошибки и варианты их решения останутся в памяти руководителя навсегда. Делайте выводы и фиксируйте их. Это пригодится со следующими проектами.
Использование систем для управления проектами
Принципы, безусловно, важны, но чтобы они работали, следует выбрать инструменты, которые позволяют превратить теорию в практику. Чаще для этого используют таск-менеджеры. Эти приложения позволяют получить все необходимые функции в рамках одного продукта и не тратить время и усилия на переключение между несколькими сервисами.
Преимущества систем для управления проектами
Выше мы уже писали о том, чем помогают управлять системы управления проектами.
Софт для управления проектами – оптимальный инструмент, обеспечивающий руководителю возможность иметь Helicopter view, то есть смотреть на работу команды комплексно, а при необходимости – приблизиться и рассмотреть детали.
К примеру, если говорить о Worksection, то здесь есть Дашборд, на котором руководитель видит на одном экране все главные характеристики проекта в режиме реального времени.
Окинув глазом картинку, руководитель может заметить, что проект продвигается медленно, дата финиша существенно сместилась, а активности по проекту почти нет. Это позволит менеджеру отследить, какие задачи или работники тормозят проект, выявить причины этого и решить проблемы.
К преимуществам софта для управления проектами относят:
- возможности для автоматизации планирования;
- улучшение командной работы и более эффективное использование рабочего времени;
- напоминания, минимизирующие риск забыть о задачах;
- понимание загруженности команды в целом и отдельных сотрудников;
- упрощение коммуникаций и обмена файлами;
- оптимизация работы с отчетностью и деньгами.
Как внедрить таск-менеджер
Как и любое нововведение, таск-менеджеры нуждаются в проведении подготовки к их интеграции в работу команды. Прежде всего, нужно учесть всеобщую готовность коллектива к работе с этими программами. Она точно будет выше, если руководитель подробно расскажет о преимуществах, которые дают таск-трекеры.
Еще один важный момент – понятность конкретного инструмента. Не всем может быть легко начать использовать новую программу, поэтому заранее подготовьте инструкции и ответы на часто задаваемые вопросы. Кстати, такие материалы некоторые разработчики таск-трекеров готовят самостоятельно, вам остается только указать сотрудникам, где найти ответы.
Если же стандартных инструкций человеку мало, может потребоваться консультация техподдержки. И это тоже очень важный пункт, потому что не у всех таск-трекеров менеджеры техподдержки работают оперативно. Узнайте об этом заранее, а лучше — протестируйте, за какое время на вопросы пользователей отвечают в понравившемся вам сервисе.
Также стоит оценить стоимость таск-трекера по сравнению с прибылью компании. Использование системы должно окупиться хотя бы в среднесрочной перспективе.
Знание основных принципов управления проектами принесет пользу вашему бизнесу и выведет качество услуг на новый уровень. Но не забудьте об инструментах, которые помогут вам превратить теорию project-менеджмента в практику.
Источник: worksection.com
Управление проектами
Мир меняется, и, чтобы преуспеть, нужно находить новые способы решения задач. Одним из самых эффективных в вопросе достижения целей считается проектный подход (или проектный менеджмент, управление проектами, УП). Его инструменты используются не только в бизнесе, но и государственными организациями.
Понятие «проект»
Единого значения у термина «проект» не существует. Считается, что он произошёл от лат. «projacere» и переводится как «продвигать». В менеджменте, когда говорят об управлении проектами, под проектом понимают процесс достижения поставленных целей и выполнения определённых задач. Как правило, проект возникает вслед за проблемой, которую нужно решить, либо удачным случаем, воспользовавшись которым и приложив к которому усилия, компания сможет опередить конкурентов.
Есть и иное толкование, согласно которому проект (project) в управлении проектами — это перечень задач, которым присущи определённые признаки: конкретные цели, сроки (в отличие от операционной деятельности), направленность на реализацию целей. Наконец, согласно РМВoK Guide, проект — это ограниченное по времени мероприятие, цель которого заключается в разработке уникального товара, услуги или получении уникальных результатов.
Понятие «управление проектами»
Разобравшись с понятием проекта, можно определить управление проектами как действие, направленное на выполнение нужных задач с использованием ресурсов, которые есть в наличии (время, капитал, сотрудники). Согласно другому толкованию, под управлением проектами понимается использование знаний, методов, инструментов, чтобы удовлетворить требования к проекту.
В глобальном смысле суть управления проектами сводится к решению более мелких задач на пути к достижению цели компании. Но важно правильно сформулировать эти задачи, их сроки и определить исполнителя.
Чтобы отличить проект от чего-то иного, достаточно убедиться в нескольких моментах.
- Он направлен на достижение результатов: разработку продукта, получение нужных показателей, причём наряду с основными при детализации задач могут возникать промежуточные результаты.
- Подразумевает выполнение ряда взаимосвязанных действий, которые при этом координируются. Проект рассматривается как система промежуточных заданий. И важно следить, чтобы они своевременно выполнялись, иначе не удастся уложиться в сроки и выполнить главную задачу.
- Ограничение по времени. Если операционная деятельность безгранична, то в проектной чётко определены начало (когда есть исполнитель, финансирование) и конец (достигнуты цели). Чтобы уложиться в срок, разрабатывают графики, где указываются задачи и время на их выполнение. И это один из самых ответственных этапов, ведь задачи новые и единоразовые, и понять, на какой период растянется их реализация, очень сложно.
- Уникальность задач. Управление проектами — это не производственный цикл, где задания понятны и поставлены на конвейер. Каждая новая задача и новый проект уникальны, правда, если существующий отличается от завершённого (иногда они бывают очень похожи). В то же время даже абсолютно разные задачи легче решать, если есть в принципе опыт в управлении проектами.
История
Проектное управление существовало ещё в доисторическую эпоху. Так, строительство египетских пирамид, Китайской стены — это крупнейшие проекты. Правда, поскольку документов, отражающих этапы их реализации и процессы управления, нет, берутся в расчёт более поздние периоды.
Ф. Тейлор (1856—1915 гг.) серьёзно изучал менеджмент. В его время считалось, что эффективность труда зависит только от того, как долго и как много люди работают. Он же искал способы улучшения производительности труда без привлечения рабочих. На сталелитейных предприятиях идеи Тейлора сосредотачивались вокруг производственных задач (например, подъёма и перемещения тяжестей).
Его ученик Г. Гант заинтересовался последовательностью действий при работе. Впоследствии он создал те самые диаграммы, которые, немного усовершенствовавшись, используются до сих пор.
В 1950-х гг. в Америке разработали методики сетевого планирования, которые легли в основу методов управления проектами. Их разрабатывали, чтобы эффективнее использовать ЭВМ, а также при реализации проекта создания ракетной системы «Поларис». Когда оказалось, что все цели достигнуты, а программу «Поларис» завершили и вовсе раньше срока по плану благодаря умелой координации работ (а было задействовано 3800 подрядчиков, поставлено больше 60 тыс. задач), методики стали использовать гигантские корпорации, чтобы успешно конкурировать в условиях изменчивого рынка.
К слову, в 1930-х гг. идеи, сходные с теми, что лежат в основе сетевой диаграммы, отражающей работы по проекту и их взаимосвязи на графике, предлагались и в СССР. Управление проектами хотели задействовать при строительстве металлургического комбината, но необходимые вычисления не произвели, поскольку их могли позволить себе только большие корпорации и правительства, и идеи не популяризовали.
В 1980-х гг. управление проектами сформировалось в отдельную отрасль профдеятельности. В 1990-х гг. в ней наметились отдельные направления.
Классическая форма тройственной ограниченности
Примерно с 1950-х гг. стал использоваться треугольник управления проектами, отображающий баланс между масштабами проекта, временем, стоимостью (потом добавили качество). Сторона в нём — ограничение. Ограниченность времени определяют сроки, стоимости — бюджет, масштабов — ряд мер для получения результата.
Если меняется одна сторона, меняются и другие. То есть:
- уменьшение сроков способно обернуться ростом денежных затрат и уменьшением масштабов;
- урезание бюджета — увеличением сроков и уменьшением масштабов;
- изменение масштабов — изменением сроков и затрат.
Согласно другому подходу к управлению проектами, чтобы уменьшить сроки, нужно привлечь больше работников и увеличить бюджет. Но, учитывая то, что задание выполнится раньше запланированного, больших затрат удастся избежать.
Подходы к управлению жизненным циклом (ЖЦ) продукта
В зависимости от вида проекта, различают несколько подходов.
Роли в проекте
Чтобы разделить ответственность, в управлении проектами выделяют роли:
- заказчика, он занимается целеполаганием, выявляет ограничения, назначает финансирование, контролирует выполнение;
- исполнителя, он реализует проект по плану.
Могут вводиться роли инвестора, куратора (тот будет следить, чтобы проект отвечал интересам компании). Куратор должен тесно сотрудничать с руководителем проекта. Последний ответственен за выполнение проектной задачи в срок и без превышения бюджета. Как правило, для этого руководитель привлекает исполнителей к работе, контролирует их деятельность, отчитывается перед заказчиком и куратором, занимается прогнозированием, корректирует планы. Все его функции должны быть указаны в должностной инструкции.
Если роли грамотно распределены, при управлении проектом задачи выполняются в срок в рамках утверждённого плана.
Цель, успешность
Цель управления проектом заключается в выполнении предварительно поставленных задач при имеющихся ограничениях, в грамотном использовании возможностей, оперативном внесении изменений в ответ на риски.
Успешность оценивается участниками проекта через определенные методики:
- по PMBOK — предусматривается договор с чётко прописанными требованиями; об успешности говорят, если работы выполнены, договор закрыт, показатель успешности единый для обеих сторон (заказчика и исполнителя);
- по SCRUM: об успешности говорят, если заказчик доволен;
- по PRINCE2: оценка даётся с точки зрения бизнеса, потребителя, исполнителя; если категории сбалансированы, результат достигнут.
КСУП
КСУП, или корпоративная система управления проектами, представляет собой совокупность методологии, информационной системы и административных средств для внедрения процессов управления в организации. С помощью КСУП можно достигать поставленных целей, реализовать стратегию.
Процедуры
Проектный подход формализует процедуры управления проектами. Согласно методу Oracle PJM (стандартный подход), они делятся на несколько групп:
- контроль;
- управление работами;
- ресурсами;
- качеством;
- конфигурацией.
Процедуры управления проектами по PRINCE2:
- начало проекта — формулируется краткое описание проекта (project brief), продумываются способы его реализации;
- инициация — осуществляется планирование, экономическое обоснование, оценка рисков;
- управление — принятие решений;
- контроль стадий — выдача и приёмка заданий, отчётность;
- управление производством;
- контроль границ этапов для своевременного перехода между ними;
- завершение.
План, стандарты
Стандарты относятся к ключевым понятиям управления проектами. Они делятся на международные, которые предназначены для международного применения, национальные, которые применяются внутри одной страны.
Международные — наиболее полные, так как, помимо прочего, включают консультирование, аудит, обучение. К ним относятся:
- PMBoK — основывается на процессном подходе к управлению проектами;
- ICB — на компетентностном подходе, то есть сводится к оценке кандидата;
- ISO 10006 — группирует процессы по двум критериям: те, что сводятся к созданию продукта, то есть проектирование, производство, и, собственно, процессы управления.
Наиболее известные национальные: C-PMBOK (China), VZPM (Switzerland).
Методологии
В теории управления проектами под методологией понимают набор базовых принципов и процедур для управления проектом. От методологии зависит ход работы.
Рассмотрим самые популярные.
- Waterfall, или водопадная. Классическая, состоит из 3 отдельных этапов: сбор и анализ требований, разработка подхода, внедрение и исправление ошибок. Чтобы перейти к новому этапу, нужно завершить предыдущий. Методология проста в применении, тем более что она опирается на документацию, где отражаются требования, но её результат напрямую зависит от правильности понимания требований.
- Agile. Гибкая, не требует сбора требований, поскольку если они меняются, то продумываются и внедряются изменения в ответ на них. Риски срыва сроков проекта минимальны, так как есть все необходимые ресурсы, обратная связь от участников. Но, из-за того что нет чёткого плана, сторонам сложнее взаимодействовать.
- PRINCE2. В её основе 7 принципов: регулярная проверка экономической выгоды, обучение на ранее полученном опыте, чёткая организационная структура и определение ролей, поэтапное управление, определение границ ответственности и отклонений, фокус на результатах, адаптация к условиям проекта. Поскольку эта методология управления проектами предусматривает детальное документирование и учитывает ранее полученный опыт, риски минимизируются. Но изменения при этом вносить сложно — надо переделывать документы.
Программное обеспечение
ПО объединяет программы для планирования, управления бюджетом, ресурсами, документирования и т. д. Выбирать его нужно в зависимости от задач.
- Basecamp — одна из лучших для управления проектами, преимущества: удобство работы, возможность взаимодействия с клиентами;
- Resource Guru позволяет планировать нагрузки, сообщать о статистиках сотрудников;
- Asana упрощает процесс создания, назначения, управления задачами, позволяет осуществлять экспорт файлов с компьютера, Google Диска.
Можно выделить и другие программы, например: Trello, ActiveCollab, Podio, Taskworld.
Управление проектами на профессиональном уровне
В последнее время бизнес всё чаще становится проектно-ориентированным. В частности, речь идёт о производственных, консалтинговых, инжиниринговых компаниях. Когда работа начинается с определения стратегии управления проектами и выявления задач для достижения результатов, реализовать задуманное удаётся в разы быстрее, тем более что если раньше под проектом понималась документация на возведение построек, то сегодня это комплекс мероприятий, направленных на формирование новых продуктов и услуг в рамках имеющегося бюджета, времени.
Мировая практика
Инструменты управления проектами активно применяются бизнесом в Америке и европейских странах. В Японии проектный подход используется в реализации всех инвестиционно-строительных проектов. В России эта область деятельности ещё только развивается, но об актуальности управления проектами говорят эксперты.
Так, в мире грамотное использование его инструментов позволяет экономить до 30% времени и до 20% средств. В случае активного внедрения и правильного использования методологии в российских компаниях проектный подход способствует и вовсе повышению экономики минимум на 15%.
Принципы управления проектами
Рассмотрим принципы УП.
- Целенаправленность. Важная особенность управления проектами — в определении и формулировке целей.
- Системность. Сводится к структурированию работы и реализации проекта к определённому сроку.
- Комплексность. Предусматривает рассмотрение явлений, требований и их взаимосвязей как между собой, так и с основной целью.
- Обеспечение. Согласно ему, должны быть все ресурсы, необходимые для реализации проекта.
- Приоритетность. Означает, что при разработке и реализации проектов сначала выполняются более приоритетные задачи, согласно стратегии развития.
- Экономическая безопасность мер. Просчитывается с учётом оценки вероятности появления убытков из-за невыполненных, но запланированных событий.
Преимущества УП
- прозрачность ведения проектов;
- минимизация рисков;
- экономия средств за счёт их более эффективного распределения.
Собственнику управление проектами позволяет стать конкурентоспособным, получить дополнительную прибыль.
Государство при условии грамотного использования методологий и инструментов лучше контролирует расходование денег, ресурсы. При этом снижаются риски.
Как научиться управлять проектами
Чтобы достигать поставленных целей и показывать результаты, важно придерживаться нескольких правил.
- Уметь подбирать нужных людей, которые будут работать над проектом. Для этого важно понимать работу каждого изнутри, так как в противном случае контролировать её не удастся.
- Планировать и организовывать работу людей, а для этого необходимо иметь навыки менеджера. По сути, руководитель проекта должен поддерживать связь со всеми функциональными подразделениями, следя за тем, чтобы они договорились и работа была выполнена в срок. Помимо прочего, здесь важно уметь договариваться, решать конфликтные ситуации.
- Знать процедуры, методологии, инструменты в сфере и уметь их применять на практике.
И самое главное — не бояться непредвиденных ситуаций, ведь, что бы ни случалось, результат по проекту должен быть достигнут.
Источник: bbooster.online
Как собственнику управлять проектом
Управление проектами есть и в крупных компаниях, и в небольших. Проект — это всегда создание уникального продукта. При этом в качестве последнего может быть как новый процесс в организации, так и недавно появившийся бизнес.
У проекта есть риски, степень неопределенности, ограничение по финансовым и человеческим ресурсам. Для запуска нового направления в бизнесе или ребрендинга зачастую нужно привлечь внешних специалистов, скоординировать средства, организовать подрядчиков.
В новых небольших компаниях гибкие команды и нет четких инструкций. Но методики и подходы в управлении проектами для крупного и малого бизнеса не отличаются.
Евгений Камашев рассказывает, как собственнику найти ресурсы, распределить роли и успешно осуществить задуманное.
Кто должен управлять проектами
Собственник может быть менеджером проекта, если у него есть на это время. Но управление таким делом требует полного вовлечения. Если же вы не можете себе этого позволить и в силах найти профессионального менеджера проекта — нанимайте его.
При этом сами оставайтесь заказчиком и спонсором проекта, высвободив свое время для более важных задач.
Запустить проект и довести его до конца сможет человек со специальным образованием и навыками.
Менеджер по управлению проектами может работать в любой отрасли. Но умения или знания в определенной сфере упрощают дело и уменьшают риски. Нужно постоянно прокачивать свои навыки, не будет лишним специальное образование.
Ведение проекта часто связано с управлением людьми, и поэтому менеджеру проекта важно развивать необходимые soft skills. Согласно исследованиям института Gallup, в процессе взросления у человека формируются 5 ключевых сильных сторон. Они зависят от воспитания, окружения, характера и навыков, полученных в процессе обучения.
Люди с развитыми soft skills хорошо руководят проектами, решают проблемы и координируют команду. И наоборот — вы можете быть технически компетентным, но при этом не справляться с конфликтами и управлением людьми.
Ключевые качества менеджера проектов:
Лидерство и управленческие навыки. Такой специалист должен вести за собой коллег и членов команды.
Коммуникабельность. Важно налаживать контакты с новыми людьми, общаться с коллективом и собственником.
Чувство юмора. В работе могут возникать недопонимания и сложности. Менеджер проектов должен легко относиться к проблемам и сглаживать трения в команде.
Профессиональные навыки. Специалисту необходимо разбираться в управлении проектами и быть образованным в смежных областях.
Умение формировать проектную культуру. Менеджер создает процедуры, организационные правила, принципы и ценности для каждого проекта.
Способности организатора. Нужно уметь формировать процесс, сделать его открытым для изменений и решения конфликтов.
Навыки переговоров. Менеджер проектов умеет договариваться, искать взаимовыгодные решения и выносить проблемы на обсуждение.
Политические способности. В любой компании есть власть и организационная структура. Специалист по управлению проектами должен понимать, кому подчиняются сотрудники, чувствовать авторитет и разрабатывать план действий в зависимости от решений ключевых лиц фирмы.
Управление конфликтами. Менеджеры проектов фокусируются на цели, оценивают глубину и тип проблемы, составляют схему выхода из сложной ситуации и проявляют креативность.
Навыки продаж. Чтобы получить выгоду от результатов проекта, нужно уметь презентовать его клиентам, собственнику и коллегам.
Контроль над изменениями. Необходимо быть готовым к переменам и соответственно настраивать команду.
Знание рынка и потребителя. Профессиональный менеджер проектов отслеживает тенденции и знает, как принести клиенту максимальную выгоду.
Источник: l-a-b-a.com