Часто предприниматели сталкиваются с проблемой, когда проекты наваливаются, людей в команде мало, а ручное управление занимает все временное пространство, отнимая у владельцев бизнесов выходные, ночи и здоровье. Нанимать больше руководителей проектов сложно, долго и не выгодно при нестабильных продажах. Как же решить задачу?
79 просмотров
Приветствую, меня зовут Дмитрий Едакин. Я работаю в компании Brothers PRO, мы делаем проекты в событийном маркетинге, создаем цифровые продукты и делаем проекты в метавселенных. Цель статьи – помочь предпринимателям малого бизнеса снять боль проектной операционки, в которой они «горят» каждый день.
Все, что написано ниже – простая методичка с чек-листом, выжимка из 20-ти летнего опыта управления проектами разной сложности. По сути, это практическая выжимка из больших методик.
Все можно сделать своими руками, не создавая специального руководителя проектного офиса и не устанавливая отдельный софт. Особенно это применима для проектов, где большую часть работ делают внешние подрядчики и внештатные сотрудники.
Материал привожу в виде списков и чек листов, так он легче усваивается и применяется.
Ключевые сущности и термины
1. Стандарты. Процессы должны стремиться к идеальным моделям.
2. Ритмы. Ритмы обязательным элементов способствуют дисциплинированности участников.
3. Деньги. Обязательная оценка эффективности управления проектом через финансовые критерии.
4. Развитие лидеров. «Выращивание» идеальных руководителей проекта через обучение и мотивацию.
5. Прозрачность. Прозрачность способствует ответственности и повышению производительности.
Команда (состав и роли)
Стейкхолдеры проекта -инвесторы и выгодоприобретатели реализации проекта;
Руководитель проекта (РП) – сотрудник, который: 1. отвечает за реализацию в срок и в установленных финансовых параметрах всего проекта, 2. выполняет операционные задачи в рамках проекта, 3. координирует работу и обеспечивает взаимодействия команды проекта и команды заказчика, 4. добивается своевременного выполнения всех операционных задач проекта, 5. обеспечивает прозрачность и наличие всех задач в таск трекерах. 6. обеспечивает своевременное заключение всех договоров в рамках проекта и соблюдение выполнения условий в них 7. отчитывается перед стейкхолдерами по срокам и финансовым показателям проекта;
Секретарь проекта – сотрудник, который фиксирует все решения, задачи, сроки и пр.;
Команда проекта – все исполнители проекта (как inhouse, так и outsource);
Финансовый менеджер проекта (ФМ) – финансовый директор компании;
Команда заказчика – все сотрудники от заказчика, кто принимает работу, обеспечивают решение внутренних задач;
Любой проект условно стоит разделить на три этапа: подготовка, реализация, подведение итогов. Плюс, кое-что рекомендуется сделать в начале, так называемый Этап №0.
Этап 0. Базовые задачи.
1. Утвердить KPI для РП.
2. Утвердить KPI для штатных сотрудников (опционально).
3. Согласовать форму контроля финансовых показателей по проекту.
4. Обеспечить руководителю проекта доступ к финансовым параметрам проекта.
Этап 1. Подготовка к запуску очередного проекта.
1. Назначить руководитель проекта (РП). Важно! Если руководство выполняет роль РП – оно должно выполнять требования по функционалу РП (для этого может использоваться помощник или ИО РП).
2. Составить плановые P
Проектный офис
Создание 💡 и развитие проектного офиса + функции проектного офиса
14. Обеспечить доступ к проектной папке для всех заинтересованных лиц.
15. Проконтролировать заполнение контактной таблицы и наличие всех в группе Tg.
Этап 2. Реализация.
1. Регулярный (ежедневно трекинг задач по проекту (ответственность РП)
2. Процесс прохождения счетов на оплату обязательно проходит через реестр договоров и PL проекта) для отслеживания денежных параметров проекта.
4. На всех совместных встречах секретарь фиксирует все задачи в таблице и ведет протокол, если совещание с внешними сотрудниками и контрагентами.
5. Секретарь мониторит группу в Tg и если видит задачи, то фиксирует их в таблице задач.
6. Если задачи приходят по телефону в персональных разговорах и переписках, касаются третьих лиц и требуют времени на проработку, то помимо исполнителей о задачах должен узнать секретарь проекта и зафиксировать их.
7. На внутренних совещаниях протокол не ведется, но секретарь проекта фиксирует все задачи в таблицу с трекингом задач
8. После каждой внешней встречи в группу Tg рассылается текст протокола встречи.
9. Раз в неделю (но лучше регулярнее) пополнять лист замечаний по проекту.
10. РП обеспечивает наличие всех расходов в фактовых PL проекта и защищают его у стейкхолдеров.
2. Внутренняя встреча с РП и ФМ не тему оценки достижение финансовых целей.
3. Получение обратной связи от заказчика (желательно в письменной форме) по реализации проекта.
4. Финальная встреча с командой проекта:
- Рефлексия с командой – каждый высказывается о своих впечатлениях, отвечая на три вопроса: 1. Что понравилось при реализации? 2. Что было плохо или особенно плохо? 3. Что нужно изменить в работе, чтобы избежать проблем в будущем?
- Стейкхолдер проекта говорит последним, подводит итоги, также озвучивает все или ключевые пункты из листа замечаний по проекту – те, что не были озвучены в ходе рефлексии, озвучивает мнение заказчика, дает суммарную качественную оценку работы команды и информирует о степени достижения финансовых целей проекта.
Совещания: простые правила
- Организатор всегда озвучивает главную цель встречи и повестку
- Проходимся по вопросам с голосовой фиксацией решений
- Секретарь собрания фиксирует все задачи и решения и вносит в протокол либо таблицу с задачами
- После встречи секретарь проекта рассылает всем решения из протокола
Ритм проекта
- Обязательный Kick off перед реализацией;
- Ежедневные планерки с командой проекта – трекинг задач (не более 30 минут). Обсуждаются только «красные» задачи (срыв сроков);
- Еженедельные совещания по финансовым параметрам проекта;
- Текущие проектные внутренние и внешние совещания;
- Подведение итогов. Рефлексия.
Чтобы соблюдать правила прозрачности, должно быть наличие в офисе доски на виду у всех, с цветовым отображением ключевых параметров реализации проектов (светофор) с двумя полями: Реализация задач и Нахождение проекта в установленных финансовых параметрах.
Формы и документы для управления проектом
- Phttps://vc.ru/u/1273272-dmitriy-edakin/652036-pmo-dlya-nachinayushchih-kak-razvernut-proektnyh-ofis-v-nebolshoy-kompanii» target=»_blank»]vc.ru[/mask_link]
Управление Проектным офисом по бизнес-целям
Марк Прайс Перри — бывший руководитель дивизиона IBM, основатель консалтинговой компании BOT International, которая внедряет проектные офисы, управляемые по бизнес-целям уже 18 лет. Марк рассказал свое видение модели успешного проектного офиса.
9 из 10 опрошенных Марком руководителей проектных офисов, руководителей проектов, высших руководителей не знают цель своего проектного офиса. По его мнению, из-за этого некоторые проектные офисы (далее – ПрОф) закрываются.
Марк изобразил на матрице с двумя осями путь развития проектных офисов в компаниях. По одной оси определяется наличие или отсутствие мандата проектного офиса, то есть согласованного понимания командой топ-менеджеров целей проектного офиса. По другой оси определяется, внедрены или нет практики проектного офиса, которые позволяют достичь этих целей.
1 – создается новый проектный офис.
2 – PPTT (People, Process, Tools, Training – подбор персонала, процессы, инструменты и тренинги). Проблема этого этапа в том, что цели проектного офиса еще не определены и не согласованы, а практики проектного офиса уже внедряются. Многих руководителей проектных офисов (далее – РПО) увольняют на этом этапе.
3 – QWBS (Quick Wins Buying Support) – проектный офис внедряет стратегию «быстрых побед».
4 – OPMM (Organizational Project Management Maturity) – в проектном офисе повышают «уровень зрелости». И на этом этапе РПО тоже могут уволить.
5 — NGVD (Next Generation Value Driven) – в проектном офисе внедряют управление «следующего поколения». Начинается поиск и «продажа» ценности проектного офиса. И здесь РПО тоже могут уволить.
6 – SPMO (Strategic Project Management Office) – стратегический проектный офис. На этом этапе проектный офис может переместиться вверх по иерархии из-за веры в то, что чем он выше, тем он более стратегический.
7 – BD (Business Driven) – проектный офис, управляемый по бизнес-целям. У ПрОф определены цели и компетенции для достижения этих целей. Как говорит Марк, на этом этапе «повозка больше не должна ехать впереди лошади».
Хотя возможно не проходить «долину смерти» с 1 по 6 пункты, а сразу работать над переходом к седьмому пункту.
Как определить бизнес-цели проектного офиса. Кейс
Марк представил драму в трех действиях, на основе реальных событий, о внедрении проектного офиса по его модели. В первом действии основатель компании предлагает создать ПрОф своей команде топ-менеджеров, во втором топ-менеджмент «несчастен» от внедренного проектного офиса, а в третьем топ-менеджмент сам определяет цели проектного офиса, а РПО помогает их реализовать.
Действие происходит в технологической компании из Майами, которая создает систему платежей для смартфонов и планшетов, а также консультирует компании. Руководство компании планирует удвоить доходы в текущем году. Компания уже прошла три стадии инвестирования и собирается провести IPO.
Действие 1. У гендиректора появляется идея создания проектного офиса
Гендиректор предложил команде топ-менеджеров создать проектный офис. При этом у каждого топ-менеджера своя задача для ПрОф, для:
- вице-президента по продажам — увеличить выручку от продажи консалтинга;
- вице-президента по консалтингу — помощь в управлении объемом работ (SOW);
- технического директора — создать единую картину по всем проектам компании;
- гендиректора – создать инструмент реализации стратегии.
Они просмотрели множество резюме кандидатов на РПО, проинтервьюировали пять кандидатов, из которых двое показались подходящими – опытный РПО и опытный менеджер компании разработки программного обеспечения. Вот их особенности:
- Опыт управления проектными офисами
- Создал три ПрОф за последние 10 лет
- Разрабатывал методологию проектного управления
- Внедрял Microsoft Enterprise Project Management
- Организовывал программы тренингов по управлению проектами
- Сертифицированный PMP
- Опыт управления подразделением разработки ПО
- Управлял продажами, маркетингом, бизнес-развитием, консалтингом
- Знает отрасль и рынок, на котором работает компания
- Понимает проектное управление
- Нет сертификата PMP
- Никогда не управлял проектным офисом
Действие 2. Компания выбирает кандидата 1
На второй неделе внедрения новый РПО начинает с модели PPTT (подбор персонала, процессы, инструменты и тренинги).
Итого за полгода ему удалось:
- укомплектовать ПрОф новыми сотрудниками
- согласовать методологию проектного управления
- внедрить MS Project Server
- спланировать и начать проводить тренинги по проектному управлению
- регулярно предоставлять ежемесячные отчеты
После полугода такой работы команда топ-менеджеров «несчастна». Ни одна из проблем не решена, ни одна из возможностей не использована благодаря ПрОф, их даже никто не спросил об их проблемах. К примеру, руководитель отдела консалтинга не получил того, что хотел, потому что процессы в проектах консалтинга все еще были непрозрачны, и они так и не приблизились к закрытию ни одного открытого контракта. Поэтому и гендиректор был «несчастлив».
Такая ситуация продолжалась около года и привела к увольнению РПО. Перед этим Гендиректор спрашивал РПО, как им изменить ПрОф, чтобы он решал их запросы и проблемы.
Но в ответ он слышал: «Вы еще не готовы к проектному офису». Это кажется смешным, но Марк действительно слышал такой ответ.
Действие 3. Компания нанимает второго кандидата
Новый РПО начинает с того, что общается с людьми – задает вопросы и слушает ответы. Он реализует два шага для изменения проектного офиса:
Шаг 1. Определение целей проектного офиса. Причем цели должна определять сама команда топ-менеджеров, роль РПО только в том, чтобы помочь им это сделать. Марк предлагает структурировать эти цели и записать их в формальном документе – «мандат проектного офиса».
Шаг 2. Разработка бизнес-плана по достижению целей.
Марк предлагает следующую структуру мандата проектного офиса:
- Топ-3 проблем
- Видение
- Миссия
- Цели и целевые показатели
- Ценность для бизнеса. С помощь чего команда топ-менеджеров поймет и оценит достижение целей? И это не должны быть метрики вроде «зрелость проектного офиса», которые имеют ценность только для самого проектного офиса.
Как же добиться того, чтобы все топ-менеджеры со своими целями и ожиданиями смогли создать один документ для проектного офиса?
Марк предлагает воспользоваться техникой «Nemawashi», которую используют в компании Toyota.
Инициатор встречи не может просто выслать приглашение всем топ-менеджерам и ждать, что они придут и сами все поймут. Вместо этого он встречается с каждым в отдельности, рассказывает цели встречи, дает вводные данные, просит сделать «домашнее задание» и заранее определить свою позицию по тем вопросам, которые будут обсуждать.
Только после этого они встречаются все вместе. Благодаря тому, что все приходят подготовленные у них есть, что обсуждать и в результате они получают свою согласованную карту целей – мандат проектного офиса.
По пункту 5 – это совокупный эффект, который, скорее всего, косвенно связан с деятельностью проектного офиса, так как эффект от проектов зависит и от других участников проектной деятельности – руководства организации, руководителей подразделений и проектов. Отделить же вклад проектного офиса не представляется возможным, зато возможно проследить, как реализация целей проектного офиса повлияла на достижение бизнес-целей
И в завершении драмы, напомним. Перед созданием или изменением проектного офиса спросите топ-менеджмент, зачем им проектный офис и какие три проблемы они хотят решить с помощью него и какое значение они имеют для бизнеса?
Только не подменяйте цели проектного офиса такими:
- Разработать стандарты
- Быть центром компетенций проектного управления
- Поддерживать руководителей проектов и обучать их
- Предоставлять услуги проектного офиса
При определении целей проектного офиса Марк просит помнить, что цель проектного офиса в том, чтобы наилучшим образом решать касающиеся проектов проблемы команды топ-менеджеров, для которой и создается проектный офис.
Цели проектного управления и что важно для заинтересованных сторон
Ниже представлен сводный отчет для топ-менеджмента двух одинаковых проектов, которые, к примеру, реализуются в разных городах – Лондоне и Манчестере. Посмотрите его и ответьте: в каком проекте руководитель проекта (далее – РП) делает свою работу лучше?
При этом обратите внимание, что повлияло на ваш ответ.
Когда Марк задавал этот вопрос своим коллегам, у каждого был свой ответ. Профессиональный руководитель проектов, PMP, ответил, что РП лучше в проекте 1.
А коллега из числа топ-менеджеров ответил, что первому он не верит, а второй делает свою работу лучше.
Таким образом, мнения о руководителе проекта по одному и тому же отчету разделились. Марк считает, что это произошло из-за того, что в отчете не хватает бизнес-контекста.
Чтобы лучше почувствовать разницу в отчете, использующем бизнес-контекст, разберем отчеты двух других проектов.
- Зарабатывать 20 тыс долларов в день
- Заработать 20 млн долларов за 3 года
- Избежать штрафа за открытие казино позже срока – 1 млн долларов за 1 день просрочки
- Избежать потерю лицензии
- Время (нужно запустить как можно быстрее)
- Содержание и затраты вторичны
- Время (нельзя опаздывать)
- Содержание и затраты вторичны
- Агрессивное календарное планирование
- Отрицательные буферы
- Сокращение оценки сроков на 25%
- Осторожное календарное планирование
- Положительные буферы
- Добавление 25% к оценке сроков
В обоих проектах требования к бюджету и длительность были одинаковые – потратить не более 250 тысяч долларов и запустить меньше чем за полгода. Но были существенные различия –в бизнес-целях проектов. В одном: запустить как можно скорее, в другом – успеть к сроку и открыть казино вовремя.
Из-за разных бизнес-целей и ожидаемых выгод в проектах применялись разные методы планирования – агрессивное календарное планирование и очень осторожное календарное планирование. Каждый проект закончился позже, чем было спланировано, но в одном случае – онлайн продажи запустились настолько рано, как было возможно, а в другом – казино запустилось в срок, избежав штрафов за позднее открытие.
Если мы теперь вернемся к сводному отчету двух других проектов, то не сможем уверенно сказать, какой руководитель проекта делает свою работу лучше без понимания бизнес-контекста проекта.
Возможно, вам это известно, и вы даже это делаете. Однако опрос клиентов, который провел Марк, показал, что из 100 опрошенных 90% не используют в отчетах метрики, реально отражающие ход проекта в значимых метриках для заинтересованных сторон.
По комментарию к отчету становится понятно, что дополнительные 300 тысяч долларов США были потрачены на уменьшение риска, который мог принести убытков в 3 млн долларов США.
Таким образом, Марк утверждает, что цель проектного управления не в достижении идеальных показателей исполнения сроков или бюджета, а в достижении целей заинтересованных сторон.
Порядок создания проектного офиса, управляемого по бизнес-целям, от Марка Перри
Шаг 1. Согласовать мандат проектного офиса
- Определить структуру мандата проектного офиса
- Определить подход к разработке мандата ПрОф
- Разработать и согласовать мандат ПрОф
Марк предлагает выделить на создание мандата ПрОф до шести месяцев, в некоторых случаях можно успеть и за три месяца.
Шаг 2. Разработать бизнес-план создания проектного офиса
- Определить структуру бизнес-плана. Возможно, взять используемую в компании
- Написать стратегию и план в соответствии с целями из мандата проектного офиса
- Спланировать создание и развитие практик ПрОф
Марк предлагает выделить на разработку бизнес-плана 1-3 месяца.
Шаг 3. Реализовать бизнес-план внедрения проектного офиса
- Нужно управлять проектным офисом, как и другими бизнес-подразделениями
- Действовать в соответствии с бизнес-планом
Шаг 4. Создать метрики для отслеживания прогресса внедрения проектного офиса (PMO Dashboard)
Марк Перри считает, что если у вас нет метрик, то неважно сколько вы делаете, этого всегда будет недостаточно.
Марк Перри уверен, что перед созданием проектного офиса важно договориться о его целях и только после этого разрабатывать бизнес-план по его созданию и развитию.
Цели он предлагает оформлять в виде мандата проектного офиса и ежегодно их пересматривать.
Также проектный офис, управляемый по бизнес-целям, должен помнить о том, что для заинтересованных сторон недостаточно показателей по затратам и срокам. Необходимо добавлять в отчеты по проектам и показатели по развитию проектного офиса, понятные заинтересованным сторонам — ожидаемые выгоды, бизнес-цели.
Помните, проектный офис не принадлежит самому себе, он принадлежит бизнесу.
Источник: pmjournal.ru
Проектный офис как бизнес
Чуть больше года назад Компания в одном из бизнес-блоков внедрила новую систему управления. Для реализации амбициозных целей развития, рационального распределения ресурсов и повышения эффективности работы в Компании появились Проектные офисы. В своем интервью заместитель генерального директора по корпоративному развитию Татьяна Ситникова рассказывает, как и зачем в УГМК-Телеком внедряется особая культура управления проектами внутри компании.
— Расскажите, что собой представляет проектный офис?
— Проектный офис — это отдельная организационная единица, состоящая из команды профессионалов, способных реализовать любой проект от начала до конца. Своего рода микро компания внутри одной организации, которая взаимодействует с клиентом, занимается продажами и заключением договоров, участвует в тендерах и конкурентных отборах, осуществляет планирование и реализацию проекта с привлечение подрядчиков или внутренних ресурсов, закрывает проект и рабочую документацию, осуществляет технический контроль, то есть является для Заказчика единым окном взаимодействия и достижения результата.
— Почему компания УГМК-Телеком решила перейти на данную систему управления проектами?
— Еще 4 года назад компания закрывала около 10 проектов в год, однако, в 2019 году их количество значительно возросло. Несмотря на нормы управляемости, существовавший тогда в Блоке системной интеграции отдел проектного управления, реализовывал 100 и более проектов, но мы начали терять в качестве и управляемости, а также упускать проекты, которые необходимы Заказчику из-за отсутствия ресурсов и команды профессионалов. Представьте, что на тот момент у руководителя отдела проектного управления в подчинении находилось порядка 7-8 РП (руководитель проекта), каждый из которых вел не один проект, а несколько.
