Основательницы компании «Здоровое питание» Елена Тихонова и Юлия Харисова поняли, какого товара не хватает рынку, когда стали мамами. Желая кормить своих малышей экологически чистыми продуктами, они сами резали и замораживали свежие овощи. Так родилась идея бизнеса, которому сейчас три года. Компания развивает две торговые марки – ТМ «Умная мама» и ТМ «Fit O’clock» – и порядка 70 наименований продукции, которая продается в 4 регионах. Елена Тихонова, генеральный директор ООО «Здоровое питание», рассказала Retail.ru, почему их продукция так быстро стала пользоваться спросом.
– Елена, почему решили занять нишу замороженных овощей, ягод и полезных снеков? Какие бренды вы развиваете?
– Компания «Здоровое питание» была основана в 2018 году, тогда же мы запустили торговую марку «Умная мама». Я с партнером Юлией Харисовой реализовала идею многих молодых мам и сделала продукт, из которого мама может самостоятельно и без лишних хлопот приготовить пюре для первого прикорма своего малыша. Ниша была выбрана не случайно: каждая из нас мыла, чистила, резала и замораживала овощи для своих детей по причине аллергии у крох на покупную еду из банок или из-за желания кормить ребенка более натуральными продуктами.
Производство арахисовой пасты и здорового питания! Бизнес с нуля! Открыл пищевой цех с Нуля!
В дальнейшем мы стали развивать еще одно направление в рамках новой торговой марки Fit o’clock – продукцию для тех, кто стремится похудеть, следит за своим питанием или придерживается принципов вегетарианства. Фитнес-линейка включает в себя порядка 40 SKU по направлениям: замороженные овощи и ягоды, безмясные котлеты, овощные и фруктово-ягодные снеки.
– Где можно купить вашу продукцию?
– В настоящее время мы работаем в разных регионах нашей страны. Продукция представлена как в крупных сетях, например, в дальневосточной «Самбери», так и в онлайн и офлайн фермерских и экомагазинах. Мы стремимся работать с теми, кто разделяет наши ценности и понимает перспективу продаж продуктов для здорового питания.
– Как растут ваши продажи?
– Продажи растут от года к году очень динамично, мы видим, как они увеличиваются в разы. От 2018 года к 2019-му в 2 раза, от 2019-го к 2020-му еще в 3,5 раза и от 2020-го к 2021-му в 4,7 раза увеличился объем отгружаемой со склада продукции. Тренд на здоровый образ жизни с каждым годом набирает обороты. Согласно исследованиям Nielsen, 80% российских покупателей хотели бы видеть больше натуральных продуктов на полке: 62% выбирают ритейлеров исходя из их ассортимента продуктов для здорового питания. К сожалению, сами эти полки зачастую формируются не всегда полезными продуктами, а теми, что содержат консерванты, соль, сахар и т.п.
– Сложно ли вам конкурировать с гигантами рынка?
– Мы локальный бренд, но с большими перспективами и возможностями. В этом есть и недостатки, и достоинства. Мы не можем конкурировать бюджетами с гигантами рынка, но зато мы более мобильные, быстрее принимаем решения. Нам не нужно миллион согласований и полгода на то, чтобы сказать «да» на запрос.
Как открыть доставку ПРАВИЛЬНОГО ПИТАНИЯ |Погружение |Health Food
Мы постоянно общаемся с конечным покупателем нашей продукции и собираем обратную связь о качестве продуктов, составе и новых вкусовых пожеланиях, после чего анализируем рынок и оперативно принимаем решение. Например, мы очень быстро можем запустить новый продукт.
– И за какой срок вы разрабатываете новый продукт?
– Самый короткий – 2 месяца. От идеи до полной реализации. Так было, например, с фруктовыми снеками. Мы быстро отреагировали на запрос от клиента и запустили совершенно новую для нас линейку продукции.
– И у вас получается не использовать добавки и консерванты?
– В том-то и дело, что это наше основное конкурентное преимущество. Мы за максимальную натуральность и экологичность, поэтому не кладем никаких консервантов. Например, срок хранения наших замороженных котлет составляет всего полгода. Также мы не добавляем соли, сахара или масла в снеки, как это делает большинство производителей.
Здоровый бизнес на здоровом питании
Компания «Русский Спраут. Сибирь» специализируется на выращивании проростков и микрозелени, сейчас ее продукция представлена во всех крупных торговых сетях Новосибирска. Трудно поверить, но толчком к появлению этого успешного предприятия девять лет назад стало желание основателей поправить собственное здоровье и, конечно, интерес к тренду на экопродукты и здоровое питание, который как раз набирал обороты в нашей стране. О том, как организовать успешный бизнес на здоровом питании и развивать его в течение многих лет «Континенту Сибирь» рассказала основательница компании АНАСТАСИЯ БЕССОНОВА.
— Анастасия, в основе вашего бизнеса – производство проростков и микрозелени. Поясните, пожалуйста, для тех, кто мало знаком с темой экопродуктов, в чем между ними разница и почему они так полезны для человека?
— Проросток – это маленькое, проклюнувшееся зернышко, небольшой росточек, высотой в полсантиметра. Как правило, на пятые сутки такой росточек набирает максимальное количество витаминов и микроэлементов, — это связано с его жизненным циклом, в это время вырабатывается огромное количество витаминов и антиоксидантов.
В результате получается максимально полезный для человека продукт. Микрозелень – это уже следующий этап, «подросший» росток, который имеет уже 3-4 листочка. Состав витаминов и микроэлементов отличается от того, который имеют проростки, однако эта стадия так же очень полезна для человека.
Срок выращивания проростков составляет полтора дня, для любых семян, а микрозелень созревает по-разному – от недели до трех недель, в зависимости от растения. Для каждого вида – свой срок. Например, редису для созревания до зелени нужно семь дней, а гороху – двенадцать.
— Как выглядит процесс проращивания? Какие условия для этого необходимы?
— По большому счету, семенам для того, чтобы прорасти, нужна только вода и освещение. У нас есть специальные установки — с их помощью настраивается система полива, уровень влажности и освещенности, отдельно для проростков, отдельно для микрозелени. Процесс автоматизированный, но контролируется нашими сотрудниками.
— Как у вас организован сбыт?
— Мы работаем с продуктовыми сетями. Начинали с мелких («Добрянка» и «Бахетле»), и постепенно выходили на крупных ритейлеров — «Лента», «Ашан», METRO – с ними сейчас работаем по сибирскому региону. Помимо этого, уже есть договор с «Пятерочкой», на стадии подписания — договор с «Магнитом». На сегодня мы представлены практически во всех сетях, в шаговой доступности для населения. Это была одна из наших целей, чтобы люди по доступной цене могли купить нашу продукцию там, где они обычно покупают себе продукты.
— Кто входит в вашу целевую аудиторию? Вегетарианцы, приверженцы ЗОЖ?
— Когда мы начинали 9 лет назад, это действительно было так – вегетарианцы, приверженцы разных нетрадиционных течений и люди, которые задумывались о здоровье. Сейчас ситуация меняется — все-таки пропаганда ЗОЖ и правильного питания ведется уже давно. На сегодня наша основная аудитория – это женщины от 35 до 60 лет, которые хотят хорошо и красиво выглядеть, и долго не стареть.
Вторая категория – это мамы с маленькими детьми, те, кто покупают нашу продукцию не только для себя, но и для того, чтобы повышать здоровье своей семьи в целом. Третья категория – это спортсмены, люди, которые в принципе пропагандируют ЗОЖ, для них это один из элементов системы питания. И четвертая категория – люди возраста 65+, уже пожилые, которые начинают задумываться о своем здоровье и переходят на здоровое питание. Эта группа особенно активизировалась в пандемию – раньше мы мало рассматривали такую аудиторию, но вдруг оказалось, что таких покупателей у нас довольно много.
— Помимо увеличения возрастной аудитории, как еще сказалась пандемия на вашей деятельности?
— Есть определенные изменения в спросе. Мы заметили небольшой отток из покупателей из продуктовых сетей, ведь в начале пандемии люди закупали долгоиграющие продукты, а наш проростки относится к скоропорту, кроме того летом «живая» зелень менее востребована, так как люди покупают или выращивают её сами на приусадебных участках.
В это время обычно пользуются спросом замороженные полуфабрикаты из бобовых (удобно и быстро). В целом же бизнес сезонный — летом есть возможность попробовать новые направления и идеи. Например, в этом году в связи с пандемией сама собой, без специальной подготовки, возникла частная доставка. Кроме того, нам очень помог центр «Мой бизнес».
С их помощью мы смогли упаковать во франшизу нашу бизнес-идею. Наш продукт скоропортящийся (срок хранения составляет всего 7 дней), и доставлять его из Новосибирска мы можем только по сибирскому региону, поэтому продажа франшиз – это отличный вариант.
— И напоследок, традиционный вопрос о планах на будущее.
— Буквально перед началом пандемии, в феврале, мы приобрели новые производственные площади, поэтому, конечно, планируем расширение, несмотря ни на что. Еще сейчас мы активно развиваем новое направление – «коробочки здоровья». Это готовый набор наших продуктов, разработанный совместно с технологами, сбалансированный по витаминам и микроэлементам, в комплекте к нему также прилагается масло и соль. По сути это готовая еда, полноценный салат, который человек может купить в магазине и тут же съесть. Пока их всего четыре вида, но мы планируем расширить ассортимент.
ООО «Русский Спраут. Сибирь»
ОГРН 1115476110848
г. Новосибирск, ул. Плотинная, 2/7
тел. +7 913 937 6205, +7 913 942 9388
[email protected]
https://sibrostok.ru/
По заказу Автономной некоммерческой организации «Центр содействия развитию предпринимательства Новосибирской области»
Тел. 8-800-600-3407
mbnso.ru
Центр «Мой бизнес» открыт в Новосибирске в сентябре 2020 года и оказывает комплексную поддержку предпринимателям по принципу «одного окна». Ключевая задача центра — вовлечь в предпринимательство, подержать бизнес-идеи, помочь создать, вести и развивать малый и средний бизнес региона.
Редакция «КС» открыта для ваших новостей. Присылайте свои сообщения в любое время на почту [email protected] или через нашу группу в социальной сети «ВКонтакте».
Подписывайтесь на канал «Континент Сибирь» в Telegram, чтобы первыми узнавать о ключевых событиях в деловых и властных кругах региона.
Источник: ksonline.ru
«Я хочу закрыть гештальт, связанный с отравлениями людей». Дмитрий Пронин, Healthy Food — о вынужденной смене бизнес-модели
В июле несколько десятков человек отравились едой из автоматов компании Healthy Food — сети кафе и станций здорового питания. Роспотребнадзор приостановил их производство продуктов, из-за чего Healthy Food осталась без выручки и была вынуждена сократить производственный отдел. Основатель компании Дмитрий Пронин решил не сдаваться и придумал сменить бизнес-модель, сделав Healthy Food агрегатором здоровых продуктов сторонних поставщиков, пока свое производство простаивает. В интервью Inc. он рассказал, почему решился на кардинальную трансформацию бизнеса и при каких условиях избежит его закрытия.
«Мы в любом случае не будем закупать котлеты в кляре или шашлыки».
— Вы запланировали перестроить бизнес-модель компании в связи с последствиями массового отравления. А как вы собирались развивать ее до инцидента?
— Мы развивали свой продукт ЗОЖ, который сами производили, и открывали «станции здорового питания» (витрины-холодильники без кассиров и дистанционного контроля, расположенные в бизнес-центрах. — Inc.). Мы создали новую нишу: здоровое питание стало еще ближе к сотруднику. Ему уже нет необходимости куда-то идти — он может протянуть руку и получить свой здоровый продукт. Поскольку рядом есть клиент, этот проект заинтересовал еще и производителей продуктов, и полгода назад нам начали поступать запросы вроде: «Неплохо было бы попасть к вам на полку». Поэтому мы задумывались о том, чтобы пересмотреть нашу модель.
— Но никаких шагов, чтобы продвинуть эту идею, вы не делали?
— Мы оказались в этой ситуации вынужденно. В тот момент [никаких шагов] не делали. Но мы с партнерами разрабатывали долгосрочную стратегию и понимали, что можем работать и с чужим продуктом: работая только со своим, мы ограничиваем возможности для роста. Но мы не были готовы к этой перестройке. На момент отравления мы еще не планировали этот переход и были готовы развиваться с нашим продуктом.
— На ваших станциях вообще не было других производителей?
— Только на уровне напитков, орешков, снеков, сушеных чипсов и фруктов. Их производим не мы — мы просто ставили их на нашу полку. А весь краткосрок мы производили сами.
— Когда вы планировали провести эту трансформацию?
— В 2020 году. Но сейчас я вижу в ней выход из того кризиса, в котором оказалась компания.
— Почему именно такая трансформация даст вам выйти из кризиса?
— А какие еще варианты? Есть продукт либо услуга, и есть клиент, и необходимо этот продукт либо услугу предоставить клиенту, — вот, в общем-то, и весь бизнес. И я понимаю, что нашего продукта нет, а клиент есть, — следовательно, необходимо заменить продукт.
Но мы остаемся в категории ЗОЖ, наши ценности не поменялись. Мы в любом случае не будем закупать котлеты в кляре или шашлыки. На рынке есть производители готового продукта с коротким сроком хранения — в Москве их десятки. И цель нашей команды сейчас — посещать производства, находить продукты, которые более или менее относятся к категории ЗОЖ, понимать принцип их приготовления. После чего смотрим, соответствует ли поставщик требованиям Роспотребнадзора, и принимаем решение, может ли его продукт оказаться на полке.
— Вы описываете это решение как вынужденное. Да, у вас сейчас проводятся проверки в производственном помещении, но гипотетически разве вы не можете продолжать производить свои продукты?
— А где? Деятельность производственных цехов приостановлена на 80 дней, на них висит красная табличка, мы не можем там ничего производить.
— Вы не рассматривали вариант временно переехать в другой цех?
— Этот процесс занял бы не неделю и не две. Я думаю, кто-нибудь из игроков рынка мог бы сделать такой ход. Мы такого хода не сделали и выбрали другую стратегию.
— Вас не смущает, что сейчас, когда вы привлекаете несколько десятков производителей, риски отравления кратно увеличиваются и в случае похожих инцидентов все равно пострадает прежде всего ваш бренд?
— Мы просмотрели более 60 производителей, но с Роспотребнадзором согласовали в разы меньше. Бизнес-процесс перестраивается, и на рынке есть успешные примеры, когда компании развиваются по модели агрегатора без своего производства.
— «Вкусвилл», например, у которого тоже были проблемы с Роспотребнадзором.
— Да. И сейчас, в тесной коммуникации и работе с Роспотребнадзором по выявлению причин, я понимаю, как перестроить бизнес-модель, чтобы эти риски свести к нулю.
— Как?
— Это ноу-хау. Говорить о нем в интервью я не буду.
Как появилась Healthy Food?
Предприниматель Дмитрий Пронин открыл сеть кафе здорового питания Healthy Food еще в 2009 году (сейчас ему 44 года). Ранее Пронин получил инженерное образование и управлял девелоперскими проектами банка «Уралсиб».
Первым его партнером стала владелица консалтинговой компании «Стимул» Мария Колосова, в чьей квартире изначально запустили производство здоровых продуктов. В 2011 году они запустили вендинговые автоматы со здоровой едой.
В 2015 году Колосова вышла из проекта, а Пронин продал вендинговую сеть, так как было сложно одному управлять кафе и автоматами.
В 2017 году Пронин стал устанавливать в офисах крупных компаний «станции здорового питания» — кафе с холодильниками с открытыми полками и терминалом оплаты, но без контроля — без кассира или камеры наблюдения.
«Я сейчас учусь со скоростью день за месяц».
— Вы написали, что решение не производить еду временное. То есть вы допускаете, что в будущем снова запустите производство?
— У меня есть такая цель, я понимаю, что рынку это нужно, что людям нужно здоровое питание. Здоровый образ жизни для меня — не пустой звук, я так живу. Мне важно, чтобы и мой продукт был таким же. Поэтому я собираюсь вернуться и верю, что через свой продукт мы действительно будем помогать людям.
Я хочу производить настоящий здоровый продукт с коротким сроком хранения, несмотря на то что в некоторых бизнес-моделях это может быть экономически невыгодно. Большинство игроков рынка пытаются произвести полезный продукт с длинным сроком хранения: 7 — 30 — 40 дней. Работать с коротким сроком годности сложно. Но можно. Поэтому я от этой идеи не отказываюсь.
— Когда вы поймете, что можно снова запускать производство? Вы понимаете, каких показателей должны достичь?
— Не обязательно копить, чтобы что-то запустить, — можно привлечь партнеров в проект, при этом иметь некий опыт и применять полученные знания. Я сейчас учусь со скоростью день за месяц.
Во-первых, есть цель закрыть гештальт, связанный с гостями, которые обратились к нам в связи с отравлением, — он до конца не закрыт. Следующую цель мне сложно планировать, потому что необходимо закончить наши отношения с органами власти в части проведения расследования.
Во-вторых, мне как предпринимателю важно, чтобы наш бизнес сейчас был операционно прибыльным. Не секрет, что сегодня на рынке среди наших конкурентов есть убыточные операционные модели, работающие без своего продукта. У меня теперь нет своего производства и есть продукт, который я покупаю, с совершенно иной себестоимостью, — получается иная наценка на продукт. Более того, я столкнусь с тем, что гость отреагирует на него не так, как реагировал на наш продукт. Он увидит что-то другое — ему не понравится либо вкус, либо качество, либо он просто этот формат не поймет, потому что для него это что-то новое.
— А какие плюсы вы видите в модели без производства?
— Скорость выбора чужого продукта быстрее, чем производства собственного. Людям приедается один и тот же продукт, им не нравится есть одно и то же. И сейчас проще получить нужную ротацию. Единственное: важно найти правильного производителя.
Другой плюс: мы увидим, как гость будет реагировать на новые продукты абсолютно из разных категорий, начиная с кондитерки и заканчивая овощными и фруктовыми нарезками или напитками. Производя собственный продукт, я, возможно, был зашорен в части контекста ЗОЖ. В расширении границ тоже может быть плюс.
— Как поставщики относятся к тому факту, что сотрудничество с ними — для вас временный вариант?
— Очень хорошо относятся. Один поставщик сказал: «Дима, и чего, ты хочешь сказать, что ты сейчас протестируешь, посмотришь, что это будет хорошо продаваться, и выведешь потом такой же продукт?». Я ответил: «Нет, я оставлю твой». Если я увижу, что гость голосует за тот или иной продукт конкретного производителя, — зачем лишать его этой радости?
У меня будут стоять два холодильника с нашим продуктом и продуктом другого производителя. Я не намерен копировать и производить в точности то же самое. Если у кого-то есть условный фисташковый рулет, я не буду делать его жалкое подобие и ставить у себя на полке, а придумаю что-то другое. Фисташковый рулет у того, кто его придумал, все равно будет самый лучший.
«Бизнес встал, но сценарий банкротства не рассматриваю».
— Вы говорили, что рискуете потерять все в результате этого инцидента. Эта точка уже пройдена?
— Нет. Потому что я знаю, какие у меня сейчас обязательства. Если я не выстрою прибыльную операционную бизнес-модель…
— Придется банкротиться, правильно?
— Я не рассматриваю этот сценарий. Может, кто-то покрутит у виска: «Пронин, давно просчитал бы — и сделал бы это!» Я такие предложения получал. Но у меня другая цель.
— Предложения обанкротиться?
— Не то что предложения, но говорят: «Это единственный выход у тебя сейчас». Потому что бизнес встал.
— Кто вас кредитует?
— Частные инвесторы — мои партнеры. Но мы рассматриваем разные варианты. Конечно, в микрофинансовую организацию не пойдем, потому что у нашего проекта такой прибыльности нет и не предвидится. Если раньше мы работали как производители, то теперь становимся ретейлерами — а в ретейле абсолютно иная маржинальность. У нас не будет высокой наценки, поскольку и продукт не наш, и платежеспособность населения, к сожалению, становится только ниже.
Структура собственности Healthy Food
Согласно данным «Контур.Фокус», старшим партнером Дмитрия Пронина в юрлицах, связанных с брендом Healthy Food (ООО «Хэлфи фуд ритейл», ООО «Хэлфи фуд продакшн», ООО «Горшочек, вари!» и ООО «ЗОЖ»), является совладелец корпорации «Уралсиб», миллиардер Николай Цветков. В указанных юрлицах Цветкову принадлежит по 54%, Пронину — 46%.
Николай Цветков — известный приверженец здорового образа жизни, как и Дмитрий Пронин. По данным Forbes, сотрудники «Уралсиба» получали премии за отказ от курения и похудение, а сам он стал ходить в свой рабочий кабинет на 14 этаже только пешком и практиковать голодание по методу Поля Брэгга. После инцидента с отравлением он говорил Forbes, что «вовлечен как пассивный инвестор в сеть кафе» и не имеет отношения к вендинговым аппаратам.
В еще трех юрлицах (ООО «До Луны и Обратно», ООО «Фудэксперт» и ООО «Фудтех») с участием Пронина, которые связаны с торговлей продуктами питания и были созданы в 2017 — 2018 гг., ему принадлежит по 52,5%. Партнерами предпринимателя в этих проектах выступают Марьяна Досымбекова и Антон Мордвинцев — им принадлежат по 25% и 22,5%, соответственно.
— Насколько к вам лояльны ваши инвесторы?
— Кредитуют только в том случае, если верят.
— Какие сроки они ставят по выходу из кризиса?
— Мы встречаемся еженедельно, крутим, строим бизнес-модель и смотрим, что получается, какие риски у нас есть. Сейчас сложно назвать сроки, потому что надо дождаться продаж, нужен некий временной период, чтобы проанализировать, насколько мы сейчас соответствуем нашим прогнозам.
«Производства нет. Тогда зачем держать команду?»
— Вы написали, что сократили половину команды в связи с инцидентом…
— Производственную команду, да. Даже больше половины. Было 75 человек, а осталось 11, — это непосредственно управленческая команда. Директор производства, санитарный врач, руководитель смен, шеф-повар, шеф-кондитер — это те, кто сейчас нужны компании.
— Сколько всего сотрудников осталось в компании?
— В кафе — 35 человек, на станциях — примерно 20. С одной стороны, пришлось с кем-то расстаться и оставить в команде только тех, кто способен приносить результат сейчас. С другой стороны, команда усилилась, пришли люди со стороны, которые знают, как выстраивать бизнес-процессы именно в ситуации неопределенности.
— Что это за люди? Антикризисные менеджеры?
— Это менеджеры, которые работали на позициях управляющих, операционных директоров либо описывали и выстраивали бизнес-процессы.
Сейчас скорее я являюсь антикризисным менеджером. Мы же сейчас меняем полностью модель, запускаем распределительный комплекс, бизнес-процесс контроля качества и логистическую цепочку — уже не своего продукта, а стороннего, — и должны перестроиться. Появляется очень много процессов, которых раньше не было.
— Вы сократили больше половины команды. Это же дорого?
— Дорого, да. Рассчитываемся со всеми в рамках закона, в рамках договоренностей. Вы же знаете, что можно по-разному. Большинство ушло по собственному желанию.
Производственная команда не может находиться без работы. У нас действительно есть задержки по зарплатам, и необходимо привлекать недешевое финансирование, в том числе по рыночным ставкам, на бизнес, который сейчас не приносит доходов. И производства нет. Тогда зачем держать команду? Естественно, человек пойдет на другую работу. И найдет ее.
Не секрет, что сейчас самый высокий спрос на рабочие специальности — на поваров. Попробуйте найдите на рынке хорошего повара — днем с огнем не сыщешь! Поэтому такие люди легко находят работу, тем более с опытом работы у нас.
— Какие уроки вы извлекли из произошедшего?
—Это процесс рефлексии, который происходит не сразу, и нужно время, чтобы сформулировать выводы. Но уже о чем-то можно говорить. Один из уроков действия в кризисной ситуации — то, как меняется схема управления командой. Сейчас — не про раскрытие творческого потенциала человека. Во время кризиса нужны четкие указания и исполнительская дисциплина.
И, естественно, при антикризисном управлении все косты, которые не работают на результат, должны быть обрезаны.
Другой вывод: ресурсом для выхода команды из кризиса сейчас могу быть лишь я. Если что-то происходит со мной — то же самое происходит с командой. Здесь срабатывает ценность человеческого здоровья: чтобы голова оставалась холодной, важно сохранять физиологический и психологический баланс. Первые 2 недели после инцидента я провел в стрессе. Все ресурсы организма работали на поиск решения, поэтому сон отсутствовал…
— Полностью?
— А как ты уснешь? Ты в 2 часа пытаешься лечь спать от усталости и через 30 — 40 минут просыпаешься от очередных мыслей. Поэтому такое время было первые 2 недели. Но чтобы сохранить это всё, необходимо поддерживать нормальное душевное и физическое состояние. Потому что команда абсолютно точно ориентирована на лидера и считывает всё.
Много уроков в отношениях с партнерами и близкими: они проявляются по-разному. Например, я получил поддержку от человека, от которого этого не ждал. Хотя это близкий человек, но я вроде не собирался опираться на него, а он проявился исключительно так, что для меня это было открытием. То, как команда проявилась: я сейчас могу четко сказать, что команда, которая пройдет этот путь, будет лучшей командой на нашем рынке.
Многие спрашивают: «А ты не думаешь, что это [массовое отравление] могло быть подстроено кем-то снаружи?» Но я понимаю, что это будет моей слабейшей позицией: если это случилось с нами, значит в системе, которая позволила, чтобы это случилось, нужно что-то пересмотреть. Я сейчас думаю об этом.
Источник: incrussia.ru