Процесс реализации продукции -совокупность хозяйственных операций, связанных со сбытом и продажей продукции. Его планирование начинается с обеспечения предприятия заказами, на их основе составляется план по номенклатуре, положенный в основу организации производственного процесса. Заключаются договоры с покупателями, в которых указаны ассортимент, срок отгрузки, количество и качество продукции, цена, форма расчетов. Процесс реализации товара на предприятии тесно связан с отделом продаж и сотрудниками склада.
Процесс реализации продукции можно разделить на четыре периода. Первый период фактически сводится к заключению договоров на поставку продукции. Второй включает составление плана реализации продукции и остатков нереализованной продукции на складе отдела сбыта предприятия. В третьем периоде реализации происходит отгрузка продукции потребителям.
Важное значение этот период имеет при оценке выполнения обязательств по реализации продукции с учетом соблюдения предприятием условий подписанных договоров-поставок. Процесс реализации заканчивается четвертым периодом, который характеризуется поступлением денег на расчетный счет предприятия-поставщика.
Бизнес-процесс лидогенерации в агентстве скоростных продаж недвижимости
На процесс реализации оказывают влияние многие факторы, среди которых можно назвать следующие:
- * установленные сроки поставки продукции;
- * увеличение выпуска продукции за счет прироста и улучшения использования производственных мощностей и основных фондов;
- * производительность труда;
- * ввод в действие новых мощностей и оборудования;
- * обеспечение равномерной загрузки производственных подразделений;
- * повышение серийности производства;
- * количество рабочих дней в каждом квартале;
- * сезонность и сменность работы;
- * сезонность реализации продукции;
Организация сбыта продукции является завершающей стадией производственного цикла. В условиях рыночной экономики это один из важнейших этапов работы всего предприятия и каждого работника.
Сбыт продукции оказывает влияние на ход производства. Для создания четкой, ритмичной работы предприятия следует уделять внимание равномерному распределению объемов производства по кварталам и месяцам с тем, чтобы продукция ритмично поступала в товаропроводящую сеть. В конечном итоге результативность хозяйственной деятельности предприятия определяется выполнением договоров по номенклатуре и срокам поставок.
Процесс реализации продукции можно разделить на четыре периода. Первый период фактически сводится к заключению договоров на поставку продукции. Второй включает составление плана реализации продукции и остатков нереализованной продукции на складе отдела сбыта предприятия. В третьем периоде реализации происходит отгрузка продукции потребителям.
Важное значение этот период имеет при оценке выполнения обязательств по реализации продукции с учетом соблюдения предприятием условий подписанных договоров-поставок. Процесс реализации заканчивается четвертым периодом, который характеризуется поступлением денег на расчетный счет предприятия-поставщика.
Бизнес-процесс передачи проекта из отдела продаж в отдел по работе с клиентами
Говоря о главной цели менеджмента предприятия, следует отметить, что она неразрывно связана с главной целевой функцией управления организацией в целом и реализуется с ней в едином комплексе. Целевая функция предприятия рассматривается в рамках поведенческой экономической теории предприятий, которая исследует реальное поведение отдельных хозяйствующих субъектов. С развитием микроэкономической теории менялись подходы и к определению главной цели функционирования предприятий и разрабатывались разные модели. Модель максимизации прибыли базируется на теоретических подходах классической экономической теории, на выводе А. Смита о том, что максимизация прибыли отдельных субъектов хозяйствования ведет к максимизации всего общественного благосостояния. Для оценки реального результата хозяйственной деятельности предприятия было введено понятие «экономической прибыли», которое представляет собой разность между суммой доходов предприятия, с одной стороны, и суммой как внешних, так и внутренних его текущих издержек, с другой в рыночных условиях максимизация прибыли выступает одной из важнейших задач деятельности предприятия или как критерий оценки эффективности использования его капитала (активов).
Следующая модель — модель минимизации трансакционных издержек — базируется на теоретических подходах неоинституционализма.
Р. Коуз впервые ввел понятие «трансакционные издержки», которые определил, как расходы по обслуживанию сделок на рынке. Позднее к ним начали относить любые виды затрат, сопровождающих хозяйственное взаимодействие экономических агентов, где бы оно ни осуществлялось на рынке или внутри предприятия.
Модель максимизации объема продаж является одной из наиболее известных целевых альтернатив модели максимизации прибыли, пользующейся широкой практической поддержкой. Данный критерий наилучшим образом отражает результаты деловой активности предприятия, результаты реализации не только экономической, но и социальной миссии предприятия, направленной на обеспечение потребностей покупателей в товарах . Рост объема продаж требует не только активизации маркетинговых усилий предприятий, но и постоянных изменений в технологии реализации товаров. Модель максимизации темпов устойчивого роста организации базируется на одной из современных концепций теории предприятия. В составе этой модели в отличие от предыдущей присутствуют темпы роста операционной прибыли предприятия, и основные пропорции распределения этой прибыли. Преимуществом данной модели является ее четкая нацеленность на стратегическую перспективу, обеспечение.
В современной экономике в состав трансакционных издержек включают затраты ресурсов и времени, связанные с поиском и обработкой коммерческой информации о поставщиках и покупателях, необходимых товарах и услугах, ценах; затраты, связанные с осуществлением коммерческих переговоров; затраты, связанные с приемкой и проверкой продукции по количеству и качеству; другие виды издержек, связанные с обслуживанием коммерческих сделок.
Моделирование бизнес-процессов на предприятиях розничной торговли в процессе развития предприятия устойчивого формирования его доходов и прибыли. Широкое развитие в системе стратегического менеджмента получила модель обеспечения конкурентных преимуществ.
Отличительной чертой данной модели является то, что она отражает результаты деятельности практически всех его основных служб. Конкурентные преимущества могут быть достигнуты за счет повышения качества товаров и услуг, разработки нового продукта, оптимальной ценовой политики, эффективных маркетинга и логистики, снижения издержек, использования прогрессивных технологий и инструментов, эффективной организационной структуры управления. Модель максимизации добавленной стоимости позволяет обеспечивать максимизацию экономических интересов сотрудников, менеджеров и собственников предприятия, формируя достаточный уровень вознаграждения всех подразделений предприятия и сглаживая противоречия между ними. Этот критерий носит долгосрочный характер, т.е. легко моделируется в стратегической перспективе. Модель максимизации рыночной стоимости предприятия отражает концептуальную идею о том, что основной функцией организации является максимизация благосостояния его владельцев.
Определив миссию предприятия, сформулировав цели предприятия, выделив основные группы потребителей и их потребности, проанализировав поставщиков, реализуемых предприятием товаров, конкурентов, определив ключевую компетенцию предприятия следует перейти к идентификации всех бизнес-процессов и контуров управления (выступающих на начальном этапе в свернутом виде в виде перечня функций, реализуемых предприятием).
Роль, которую играет розничная торговля в системе общественного воспроизводства, предполагает выполнение соответствующего ряда функций. Некоторые ученые все выполняемые функции рыночной торговли объединяют в две группы [2]. Ключевая компетенция — это те бизнес-процессы, ноу-хау, опыт и умение, которые напрямую связаны с миссией предприятия и не могут быть переданы на сторону или субподрядчику без существенного ослабления самого предприятия. Стратегическое планирование позволяет идентифицировать функции и процессы, составляющие ключевую компетенцию предприятия.
Первая группа так называемых торговых (коммерческих) функций включает в себя: изучение спроса потребителей на реализуемые товары, оформление заявок для поставщиков на завоз товаров, формирование товарного ассортимента, рекламу товаров и услуг.
Ко второй группе можно отнести технологические функции: прием поступивших на предприятие товаров по количеству и качеству, обеспечение хранения товаров, выполнение операций, связанных с производственной доработкой товаров (фасовка, упаковка), внутрифирменное перемещение, размещение товаров в торговом зале, осуществление продажи товаров покупателям.
Другие ученые к наиболее значимым функциям рыночной торговли относят:
- 1. планирование ассортимента реализуемой продукции, удовлетворяющего спрос избранного сегмента рынка;
- 2. закупку товаров у производителей и на предприятиях оптовой торговли крупными партиями;
- 3. транспортировку закупленных товаров на склады предприятия;
- 4. приемку и хранение закупленных товаров на складе предприятия;
- 5. подсортировку, подработку и подготовку товаров к реализации;
- 6. организацию размещения товаров на торговом оборудовании;
- 7. консультирование и обслуживание покупателей в процессе продажи потребительских товаров;
- 8. организацию продажи товаров конечным покупателям;
- 9. формирование комплекса послепродажных услуг для потребителей товаров;
- 10. сбор и обработку информации о потребительском рынке;
- 11. исследование конъюнктуры потребительского рынка, на котором функционирует данное ПРТ;
- 12. финансирование торговых операций;
- 13. принятие на себя части риска, связанного с реализацией товаров потребителям;
- 14. рекламу и стимулирование сбыта товаров.
Основные параметры выполняемых предприятием функций (их объем и характер) зависят от соотношения факторов:
- 1. особенности потребительского рынка, на котором функционирует предприятие (количество реальных и потенциальных покупателей предприятия, их уровень доходов и структура потребностей и т.д.);
- 2. специфика продукции, реализуемой предприятием (характер спроса на реализуемую продукцию, уровень цен, качества и технической сложности и т.д.);
- 3. специфика самого предприятия (размер и территориальное расположение предприятия, этап его жизненного цикла, цели и организационная структура предприятия и т.д.).
Далее в бизнес-модели необходимо закрепить зоны ответственности за выполняемые функции.
В основе этой технологии лежат два инструмента моделирования: классификаторы и матричные проекции [4]. Классификаторы представляют собой точные иерархические списки элементов модели. Каждый из элементов может быть охарактеризован набором дополнительных атрибутов. Количество таких списков-классификаторов определяется целью построения модели.
Фактически классификаторы представляют собой набор управленческих регистров, содержащих преимущественно не количественную информацию, совокупность которых задает систему координат для описания деятельности предприятия. То есть для получения полной картины бизнеса, кроме привычных для бухгалтерского учета регистров, выработанных в плане счетов и отражающих только финансово-хозяйственную деятельность, вводятся дополнительные регистры, которые отражают другие объекты учета. Матричная проекция (матрица) — это два классификатора, элементы которых имеют установленные связи друг с другом. Назначение проекций — задать систему отношений между классификаторами бизнес-модели [5]. Так же как пространственный объект любой сложности (например, здание) может быть представлен конечным числом двумерных (плоских) проекций— чертежей, так и несколько матриц дают возможность строить многомерные структурные описания системы, делают сложные конструкции обозримыми и документируемыми [6].
Каждое предприятие пронизано сложнейшей системой отношений и связей, тем не менее все задачи принятия решений по закреплению ответственности, средств и т.п. решаются методом парных проекций регистров-классификаторов с последующим выводом многомерных отчетов.
В терминологии процессного моделирования эта операция называется «назначить владельцев процессов».
Например, для построения организационно-функциональной модели применяется всего несколько классификаторов:
- 1. основные направления деятельности, группы продуктов и услуг предприятия;
- 2. ресурсы, потребляемые предприятием в ходе своей деятельности;
- 3. бизнес-процессы, поддерживаемые предприятием;
- 4. организационные звенья предприятия.
Пример описания структуры внешних взаимодействий предприятия на 0-уровне на основе технологии функционального структурного моделирования в нотационном соглашении ID F0.
Выделив логистические бизнес-процессы из модели деятельности всего ПРТ, мы получим бизнес-процесс А3 «Транспортные перевозки и управление складом» и далее представим его декомпозицию. Она включает в себя основные функциональные элементы складской и транспортной частей логистической системы ПРТ и состоит из девяти основных функциональных блоков.
Каждый логистический бизнес-процесс современного ПРТ находит свое отражение в логистическом бюджете ПРТ. В разработанной системе логистических бизнес-процессов мы включили его в состав бизнес-процесса А31. Однако обычно бюджетирование на ПРТ входит в состав общего бизнес-процесса предприятия «Финансирование деятельности и расчеты по обязательствам».
Входами бизнес-процесса А3 «Транспортные перевозки и управление складом» являются: данные для подготовки бюджета логистики, заявки на доставку, информация о перевозчиках, товар. Выходами процесса являются: возврат товаров, доставка товаров, документы на груз, отчет о доставке, логистический бюджет.
- *стратегия логистики предприятия; нормативные документы и распоряжения;
- *алгоритм контроля качества и количества товара;
- *заявка на размещение на складе; алгоритм оптимального размещения товаров на складе;
- * заявка на инвентаризацию;
- *заявка на отправку товаров в торговые залы предприятия.
Механизмы и исполнители: служба логистики предприятия. Основные информационные объекты процесса — товары.
В современном мире достаточно внимательно посмотреть на любое предприятия — от уличного ларька до крупной сети чтобы обнаружить, что деятельность любого предприятия состоит из огромного количества повторяющихся бизнес-процессов, каждый из которых представляет собой последовательность действий и решений, направленных на достижение определенной цели. Прием заказа клиента, доставка товара клиенту, начисление зарплаты сотрудникам —всё это бизнес-процессы. На основе технологии функционального структурного моделирования ID F0 мы разработали и идентифицировали основные логистические бизнес-процессы предприятия верхнего уровня. Это и дальнейшая декомпозиция, и регламентация бизнес-процессов позволяет сделать логистические функции предприятия более наглядными (прозрачными), увязанными со всей системой функций ПРТ, «готовыми» к анализу (управлению, улучшению).
Информация о перевозчиках, формализация бизнес-процессов предприятия, в том числе логистической системы предприятия в формате бизнес-процессов, носит достаточно обобщённый характер и в ряде конкретных практических случаев может нуждаться в дополнительной декомпозиции и уточнении. Однако при этом необходимо отметить, что при формализации определяющее значение имеет задание цели. В нашем случае «цель» определялась как обеспечение понимания структуры и динамики логистических бизнес-процессов предприятия в системе общих процессов предприятия (что и обеспечивает дальнейшую интеграцию логистической системы предприятия в управленческий контур предприятия) и она успешно достигнута.
Источник: studwood.net
XI Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум — 2019
МОДЕЛИРОВАНИЕ И РЕОРГАНИЗАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА РЕАЛИЗАЦИИ ТОВАРА
Семенов В.С. 1 , Сидоркин В.О. 2
1 Волгоградский государственный аграрный университет, эколого-мелиоративный факультет
2 Волгоградский государственный аграрный университет, экономический факультет
Работа в формате PDF
Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке «Файлы работы» в формате PDF
Бизнес-процесс — устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности (последовательность работ), которая по определенной технологии преобразует входы (ресурсы) и выходы (продукты, услуги), представляющие ценность для клиента. Основные процессы компании– это процессы производства, сбыта и снабжения. Вспомогательные процессы напрямую не добавляют стоимости и являются затратными. Процессы управления компанией направлены на организацию деятельности всех сотрудников компании [1,2].
Основные бизнес-процессы компании:
закупка товаров (закупка для основной деятельности, а именно закупка товаров, для удовлетворения потребностей потребителей, проведение расчетов с поставщиками);
реализация товаров (обслуживание клиентов в ходе продажи отопительного оборудования, проведение расчетов с покупателями);
К вспомогательным процессам компании относится ведение складского учета, а к управляющим — управление персоналом и ведение бухгалтерского учета.
Рассмотрим подробнее бизнес-процесс реализации товара.
Процесс реализации товара начинается с обращения клиента в магазин. Чтобы клиент смог совершить покупку, менеджер по продажам выясняет потребность покупателя. Если клиент не определился в выборе товара, то менеджер по продажам консультирует покупателя с помощью каталога. После того, как товар выбран, менеджер по продажам оформляет покупку и подготавливает соответствующие документы.
В процессе детального рассмотрения товара клиент может отказаться от выбранного товара, после чего он либо покинет магазин, либо рассмотрит другие варианты, повторно обратившись к менеджеру по продажам с просьбой проконсультировать его в выборе товара. Когда заказ оформлен и заключен договор, покупатель оплачивает товар. После проведения расчета менеджер по продажам выдает клиенту чек на покупку и гарантийный талон, с чеком покупатель идет на склад. Работник склада формирует заказ по накладной и выдает покупателю заказ.
В конце рабочего дня продавец (менеджер по продажам) закрывает кассу, после чего информация о продажах передается в общую базу данных.
Произведем декомпозицию процесса реализации товара в нотации eEPC (рис. 1).
Анализ бизнес-процессов следует понимать в широком смысле: в него включается не только работа с графическими схемами, но и анализ всей доступной информации по процессам, измерения их показателей, сравнительный анализ и т. д. [3].
Для оценки уровня конкурентоспособности предприятия необходимо оценить эффективность имеющейся системы бизнес-процессов. Такой анализ проводят с использованием качественных и количественных методов.
Рисунок 1 – еEPC диаграмма процесса реализации товара
Результаты SWOT-анализа (табл. 1) показывают, что процесс реализации товара имеет слабые стороны, которые можно исключить путем реорганизации процесса, используя имеющиеся возможности.
Таблица 1 — SWOT-анализ процесса реализации товара
— высокое качество товара
— гарантия на товар
— отсутствие рекламы и эффективных методов по продвижению
— недостаточное владение информацией для консультирования покупателя менеджером по продаже
— отсутствие доставки на дом
— неудобное расположение магазина
— возможность предоставления скидок
— возможность увеличения продаж через интернет-магазин
— возможность пополнения ассортиментного ряда, добавления брендов
— расширение территории сбыта за счет добавления услуги доставки на дом курьером
— реклама через сайт
— ухудшение конкурентной среды, появление новых конкурентов
— повышение расходов на мероприятия по реализации продукции
При анализе eEPC -диаграммы (рис. 1) была выявлена проблемная зона «Консультация покупателя» — для нее характерны следующие проблемы: некорректное определение потребностей покупателя, недостаточная осведомленность менеджера по продажам о характеристиках товара.
Проведем количественный анализ бизнес-процесса реализации товара. Данный анализ будет включать в себя стоимостной анализ бизнес-процесса. Фактическая стоимость бизнес-процесса «Реализация товара» составила 284,38 руб. (табл. 2). Годовая фактическая стоимость бизнес-процесса составила: Ст.г.ф.б.=20*284,38*2*12=136,5 тыс. руб.
Таблица 2 – Стоимостной анализ бизнес-процесса реализации товара
Ответственный за исполнение
Почасовой размер оплаты труда, руб.
Длительность бизнес-процесса (факт), час.
этапов бизнес-процесса (факт), руб.
Менеджер по продажам
Менеджер по продажам
Менеджер по продажам
Менеджер по продажам
Менеджер по продажам
Формирование заказа по накладной
Итого, стоимость процесса, руб.
Годовая стоимость
бизнес-процесса, руб.
Анализ длительности и стоимости бизнес-процессов показал, что наблюдаются значительные временные (2,25 час.) и стоимостные затраты (284,38 руб.) на процесс реализации товара. При этом наибольшую долю в стоимости бизнес-процесса (84,6%) занимает оплата труда менеджера по продажам. В данном случае можно сократить время выполнения некоторых операций бизнес-процесса, и, в первую очередь, наиболее затратной – «Консультация покупателя».
Таким образом, по итогам проведенного количественного анализа процесса реализации товара были выявлено, что процесс имеет высокую стоимость и на его выполнение затрачивается достаточно много времени. Следовательно, необходимо проведение реорганизации данного бизнес-процесса.
Процесс реализации товара после реорганизации.
Если клиент обратился в офлайн-магазин, процесс реализации товара начинается с выбора товара. Если покупатель не определился в выборе товара, менеджер по продажам его консультирует. После того, как товар выбран, менеджер оформляет покупку и подготавливает соответствующие документы (договор купли-продажи, счет-фактура, гарантийный талон). Когда заказ оформлен и заключен договор, покупатель оплачивает товар. После проведения расчета менеджер по продажам выдает клиенту чек на покупку и гарантийный талон.
Если покупатель в онлайн-магазине, после изучения ассортимента, он решает: готов он сделать заказ или нет. При принятии решения оформить заказ, он должен заполнить все необходимые для этого поля в форме заказа через интернет-магазин и выбрать, каким образом он получит заказ.
Покупатель может выбрать форму доставки. Если клиент выбирает доставку курьером, то при оформлении заказа, менеджер по продажам, принимающий заказ, передает данные для заказа курьеру и тот, предварительно созваниваясь с клиентом, получает заказ на складе и доставляет заказ по указанному адресу. Также менеджер подготавливает соответствующие документы (договор купли-продажи, гарантийный талон, чек), которые передаются клиенту при доставке заказа. Если клиент выбрал самовывоз, менеджер по продажам передает накладную работнику склада, который формирует заказ и выдает приехавшему клиенту.
Клиент может оплатить заказ через сайт, а может выбрать оплату в магазине. Если клиент оплачивает в магазине, то после проведения расчета менеджер по продажам выдает клиенту чек на покупку и гарантийный талон.
Итоговая длительность и стоимость процесса реализации товара после реорганизации рассчитывалась из предположения, что 50 % товара реализуется через интернет-магазин.
Годовая фактическая стоимость бизнес-процесса после реорганизации:
После реорганизации бизнес-процесса реализации товара стоимость бизнес-процесса реализации товара снизилась на 67,3 руб. (23,6 %). Годовая стоимость процесса уменьшилась на 32278 рублей, а фактическая длительность процесса – на 0,33 часа. Это связано с заменой интернет-магазином некоторых операций, которые увеличивали длительность и стоимость процесса реализации товара (в частности «Консультация покупателя)».
Бизнес-процессы [Электронный ресурс] — Режим доступа: https://utmagazine.ru/posts/8668-biznes-process
Описание и анализ бизнес-процессов [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.plansys.ru/process/description-process
Репин, В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов / В.В. Репин, В.Г. Елиферов. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. – 544 с.
Источник: scienceforum.ru
Введение
Как правило, ведущую роль играет подразделение, которое вносит больший вклад в общий успех бизнеса. Все остальные подразделения «выстраиваются» за ведущим в соответствии со своей ролью в организации его работы.
Таким образом, и роль отдела продаж определена еще при создании компании, и существенно изменить ее вряд ли удастся. Но что действительно стоит сделать, так это точно определить, за решение каких задач отвечает данное подразделение и соответственно какие задачи должны решаться в рамках других подразделений.
Одно из самых важных решений, принимаемых компанией при выводе своей продукции на рынок, это выбор канала сбыта.
Это означает, что производство продукции с самого начала ориентируется на конкретные формы и методы сбыта, наиболее благоприятные условия. Поэтому управление сбытом является важной составляющей деятельности предприятий.
Таким образом, необходимость изучения процессов управления сбытовой политикой в современных условиях обусловили актуальность и целесообразность выбора данной темы как предмета исследования.
Объектом исследования является предприятие ООО «Билдинг-Прогресс»
Предметом исследования является торговый отдел.
Цель исследования. Целью исследования является совершенствование системы управления деятельностью по реализации продукции на предприятии ООО «Билдинг-Прогресс».
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
Изучить сущность процессного процесса
Определить роль сбытовой деятельности в управлении предприятием;
3. Рассмотреть классификацию процесса
4. Проанализировать деятельность предприятия и отдела сбыта в соответствии с проблематикой курсового проекта.
5. Разработать мероприятия по усовершенствованию деятельности торгового отдела.
6. Оценить эффективность разработанных мероприятий.
В процессе исследования будут использованы методы: системный анализ, причинно-следственная диаграмма метод экспертных оценок, моделирование процессов, методы поиска вариантов решений.