Разработка модели существующего бизнеса

Деятельность по разработке модели существующих бизнес-процессов направлена на создание образа существующего состояния бизнес-процессов, т.е. создания модели «как-есть», и состоит из следующих работ: ?

сбор информации о процессах; ?

построение структурной модели процессов; ?

детальное моделирование процессов; ?

СБОР ИНФОРМАЦИИ Первым этапом анализа процессов является сбор О ПРОЦЕССАХ информации о них.

Эта информация обычно соби

рается путем анкетирования и интервьюирования. Удобным инструментом для сбора информации, необходимой для моделирования и анализа процессов, является информационная таблица и другие формы, разработанные специалистами Государственного университета управления (13, 14).

ни предлагают следующие рабочие формы, в которых фиксируется деятельность организационной единицы (подразделения или сотрудника) (см. рис. 27.3.1).

В колонку 1 записываются виды деятельности (работы, задачи, функции и прочее) отдельного структурного подразделения или должностного лица, как это отражено в организационно-распорядительной документации. В колонке 2 ставится отметка об актуальности такой информации.

Лекция 5 Разработка бизнес модели

В случае если подразделение или работник действительно выполняют данную работу, актуальность обозначается «галоч- °и». Ьсли данная работа ие выполняется, то в колонке 2 напротив работы ставит- «нолик». В колонке 3 проставляется периодичность осуществления данной дея- ельности — ежедневно, еженедельно, ежеквартально или иное.

В результате реше- ия любой управленческой задачи должен ролсдаться документ. Название такого Д кумента заносится в колонку 4, где также может быть приведена ссылка на код формы документа. В колонке 5 фиксируется исполнитель данной работы. Если таб- нца составляется на отдельного исполнителя, то данная графа должна огсутство- ланн Н° Н«Д таблицы должно быть указано, кто является исполнителем

лрятвК Р от’ ® колонке 6 оценивается трудоемкость выполнения данного вида ватотр Н0°™ В человеко’часах- В качестве примечаний (колонка 7) обычно указы- ппи п пРедложени® по оптимизации выполнения работы, проблемы, возникающие р решении данной задачи и прочее.

После того, как список всех работ, указан- после ^окум^нтации’ исчерпан, в таблице проводится красная (или двойная) черта, которой в том же порядке указываются работы, не отраженные в документа- , но реально выполняемые подразделением или сотрудником. ohhvTV0^06,?06 описание процессов можно получить, используя информациям,/,, та0лш*У- Пример информационной таблицы и порядок ее заполнения представлен иа рисунке 27.3.2,

°^°Ра инФ°РМации должен быть административно «подкреплен» при- являет,”0 РУК0В0ДСТва- Необходимым для успешного сбора данных условием НЫе Разъяснительная работа с сотрудниками, заполняющими информацион- 1 АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ЕДИНИЦЫ Виды работ по положению, должностной инструкции или другим документам Фактически

выполнения Документ, получаемый в результате Исполнитель (в случае структурного подразделения, состоящего из нескольких человек) Трудоемкость (в человеко-часах) Примечания 1 2 3 А 5 6 7 Проектирование процессов управления Раз в полугодие Блок-схема

Разработка внеконкурентной бизнес модели

процесса Менеджер по организационному проектированию 24 Предлагается использование специализированной программы Внедрение новых информационных технологий О Разработка

управления Раз в квартал Стандарт

предприятия Менеджер по организаци- ; онному проектированию 36 Предлагается расширить эти работы 830 ? ЧАСТЬ 5. СПЕЦИАЛЬНЫЕ ЗАДАЧИ УПРАВЛК1 ШЯ ПРОЕКТАМИ

Наименование задач, решаемых в ходе реализации должностных обязанностей Информация, необходимая для решения данной задачи Источник информации, необходимой для решения задачи (отдел, исполнитель или Другое) Вид связи, посредством которой передается информация Документ (документы), получаемый в результате решения задачи Срок или периодичность исполнения задачи. Потребитель

документа Вид связи, посредством которой передается результирующий документ Подготовка и ведение таблиц по статистическому анализу продаж Данные о фактических продажах Торгующие подразделения Локальная сеть e-mail Отчет о продажах 2 раза в месяц Менеджер отдела планирования, проект-ме- неджер, коммерческий директор Локальная сеть E-mail Счета фактур Бухгалтерия E-mail Отчет об остатках Менеджер отдела планирования, проект- менеджер, коммерческий директор E-mail Прогноз продаж Коммерческий

директор Бумажный документ Глава 27.

Управление совершенствованием бизнес-процессов ? 831

Порядок заполнения: 1.

В общем случае работа имеет несколько входящих документов и несколько исходящих документов. Количество входящих и исходящих документов в общем случае не равно. 2.

Каждый документ заносится в отдельную ячейку. Один документ может рассылаться в несколько подразделений/организаций (все следует указать) и по различным видам связи (все следует указать). 3.

В настоящей таблице приведен образец заполнения формы. Формы всех рабочих документов, упомянутых в информационной таблице, также должны быть представлены исследователям. Для этого необходимо их собрать, сброшюровать (если это бумажные документы) и сделать опись.

Полезной информацией является также описание самим сотрудником своих должностных обязанностей.

Описанные выше формы можно использовать как при анкетировании, так и при интервьюировании.

На основе полученной информации, при необходимости своевременно пополняя и актуализируя ее путем проведения дополнительных интервью, можно начать моделировать процессы.

ПОСТРОЕНИЕ СТРУКТУРНОЙ Общий подход к моделированию бизнес-процессов,

МОДЕЛИ ПРОЦЕССОВ который заложен в большинстве существующих методологий моделирования и который следует знать как при их использовании, так и при моделировании процессов на базе собственной методологии, состоит в последовательной структурной декомпозиции процессов — от общего к частному. Этот подход является органичной частью управления проектом. Так, декомпозиция целей проекта, построение иерархического дерева работ (Work Breakdown Structure — WBS (см. п. 3.9)), дерево ресурсов, дерево рисков являются органичной составляющей этого единого подхода, истоки которого — в обшей теории систем и системном подходе. По сути структурная декомпозиция процессов является частью этой единой деятельности и должна поддерживать информационную связь с другими иерархическими структурными моделями проекта. Декомпозиция проекта начинается с выявления его миссии и разбиения ее на составляющие цели, поддали и работы по их достижению.

Эти работы в зависимости от уровня детализации представляются в виде мегапроцессов, которые, в свою очередь, декомпозируются на процессы, подпроцессы и отдельные конкретные операции, закрепленные за конкретными исполнителями. Между элементами одного уровня модели процессов прорисовывается логическая и/или информационная связь.

В начале всю деятельность по управлению проектом представляют в виде пя- ти-семи мегапроцессов. Важно при этом’ определить организационные границы проекта и, исходя из этого, те мегапроцессы, которые являются внешними и внутренними. Так, на рисунке 27.3.4 внешними мегапроцессами являются маркетинг и продажи. Внутренним мегапроцессом является производство.

. Далее каждый из мегапроцессов подвергается более детальному анализу и моделированию и декомпозиции на отдельные процессы (см. рис. 27.3.5).

Далее (при необходимости) бизнес-процесс декомпозируется на отдельные работы (см. рис. 27.3.6).

В случае продолжения детализации анализа процесса каждая из работ может быть описана в виде регламента выполнения операций, порядка заполнения документа, правила принятия решения и пр., которые раскрывают каждый из мельчайших деталей, связанных с выполнением работ. Такая декомпозиция производится на этапе детального моделирования процессов.

Таким образом, получаем структурную иерархию моделей процессов организации (см. рис. 27.3.7).

В представленных выше примерах моделирования бизнес-процессов сознательно представлены разные «языки моделирования» (т.н. нотации), так как в настоящее время таких языков существует огромное количество (некоторые из них пр№ ставлены в Приложении 1 к настоящей главе). Их достоинство и недостатки, воз можности и ограничения подробно описываются в соответствующей литератур (15). Многие из приведенных в Приложении языков имеют возможность оыт реализованными с использованием тех или иных программных средств (Пл

ДЕТАЛЬНОЕ Детальному моделированию подвергаются далеко

МОДЕЛИРОВАНИЕ не все процессы, а только те, которые в ближ

ПРОЦЕССОВ шее время должны быть подвергнуты улучшению-

Обычно при отборе таких процессов используют различные формализованные тодики, одна из которых представлена в Примере 27.3.2.

Управление совершенствованием бизнес процессов ? 833

834 • ЧАСТЬ 5. СПЕЦИАЛЬНЫЕ ЗАДАЧИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

836 • ЧАСТЬ .5. СПЕЦИАЛЬНЫЕ .ІАЛАЧІІ N 1ІРЛН. tl.l IIІЯ ІІР1 ЖКТАМП

Пример 27.3.2. Отбор процессов для детального проектирования п совершенстичи

Обычно для такого отбора используют следующие факторы: •

проблемы или претензии со стороны внешних клиентов; •

проблемы или претензии со стороны внутренних клиентов; •

высокая стоимость процесса; •

высокая продолжительность реализации процесса; •

существует более эффективный способ реализации процесса; •

доступность новой технологии процесса; •

Стратегические интересы руководства.

При выборе процессов для детального анализа следует всегда иметь в виду 5 моментов: •

Воздействие на клиента: насколько важен процесс с точки зрения его клиента? •

Изменяемость процесса: насколько можно исправить процесс? •

Состояние процесса: насколько неисправен процесс? •

Воздействие на бизнес: насколько важен процесс для реализации всей деятельности организации? •

Потребности в ресурсах: Сколько нужно и сколько имеется ресурсов, необходимых для дальнейшей работы по анализу и исправлению процесса?

Для отбора процессов используют следующие подходы.

Оценка руководителей. На основе неформальных бесед с руководством и сотрудниками фирмы и имея в виду выше сказанное, отбираются наиболее важные и изменяемые процессы.

Взвешенная опенка. Каждый выявленный процесс подвергается балльной оценке (от 1 до 5) по четырем характеристикам: •

воздействие на клиента; •

важность для бизнеса.

Каждой характеристике задается весовое значение, на основе которого рассчитывается средняя взвешенная оценка каждого процесса.

Целостный подход. Важность каждого процесса определяется по количеству целей (возможен вариант с учетом важности целей, см. иерархический аналитический процесс) или ключевых факторов успеха, на достижение которых он влияет.

Затем оценивается в пяти балльной системе состояние процесса, то есть насколько хорошо/плохо процесс функционирует. Пример такой оценки приведен в таблице 27.3.1.

Таблица 27.3.1. ОЦЕНКА ВАЖНОСТИ И СОСТОЯНИЯ ПРОЦЕССОВ Ключевые факторы успеха

Высокое качество продавае-м ых товаров

Ра;шш>бра;г не ассортимента

Быстрота реакции па иимеиспис

Количество ключевых факторов успеха, подвержен» ых ВЛИЯНИЮ процесса

Ценообразование Продажа товаров

Далее все процессы позиционируются в двумерном пространстве, исходя из полученных оценок. На данном пространстве указываются зоны наиболее приоритетных с точки зрения оолее глубокого анализа с последующей оптимизацией процессов. Результаты такого позиционирования представле1п>1 в табл. 27.3,2.

Таблица 27.3.2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРИОРИТЕТНЫХ ПРОЦЕССОВ Число ключевых факто 4 1 ров, подверженных влия 3 2 нию процессов 2 4 1 3 4 3 2 1 [ Состояние процесса Наиболее светлые зоны означают высокий приоритет находящихся в них процессов. Наиболее темные зоны означают низкий приоритет процессов

Исходя из анализа приоритетности, в первую очередь следует заняться анализом 1 и 2 процессов.

Детальное проектирование процессов подразумевает высокую степень подробности описания выполняемых процедур, составляющих процесс. На этом этапе процесс может быть описан не только в виде подробных блок-схем, но и в виде текстового описания технологии выполнения отдельных операций, спецификации отдельных действий.

В случае использования в процедурах строгих алгоритмов обработки информации их следует формализовано описывать. Такому же детальному описанию подлежат используемые вычислительная и оргтехника, сетевое оборудование, офисное оборудование, программное и аппаратное обеспечение, расходные материалы. Четко определяется характер и интенсивность их использования, причем второй параметр должен быть оценен количественно в натуральных и денежных единицах.

Эти действия подготавливают информацию, необходимую для проведения измерения процесса.

ИЗМЕРЕНИЕ ПРОЦЕССОВ Моделирование позволяет проанализировать логику процесса. Кроме этого, следует измерить и проанализировать три основные характеристики процесса: ?

Под результативностью понимается степень соответствия выходов процесса потребностям и ожиданиям клиентов. Синонимом результативности может служить качество выхода процесса. Результативность — это то, что воздействует на клиента процесса.

Эффективностью обычно называют степень минимизации использования ре сурсов (и устранения отходов), необходимых для обеспечения требуемой результа тивности. Мерой эффективности может быть производительность.

Адаптивность — это свойство процесса удовлетворять будущие, постоянно из меняющиеся и специфические настоящие требования клиентов.

Для определения результативности процесса необходимо:

О ВЫЯВИТЬ И четко определить существующие потребности и ожидания клиенто 1 С] описать определенные потребности и ожидания в измеримых понятиях; ^

О определить методы и средства получения информации, характеризующей требиости и ожидания клиентов и степень соответствия им выходов процесс , ?

произвести сбор и анализ информации. . Обычно потребности и ожидания клиентов по отношению к продукции проц

сов касаются следующих аспектов: ?

внешний вид продукции; ?

уровень технической поддержки и пр.

При этом следует различать потребности и ожидания. Потребность обычно устанавливает минимальный стандарт, приемлемый для клиента. Ожидания представляют собой более высокие требования к продукту процесса, но менее жесткие для их соблюдения. Потребности более конкретны, ожидания более размыты и общи.

Измеримые понятия, описывающие выявленные потребности и ожидания, должны;

О позволять оценивать выход процесса до того, как он вручен клиенту; ?

позволять документировать их в спецификациях и технических условиях, необходимых для работы исполнителя процесса; ?

быть согласованы между клиентом и исполнителем процесса.

В качестве примеров измерителей можно привести:

О для внешнего вида продукции — оценка в баллах; ?

для соблюдения сроков — отклонение от запланированных сроков; ?

производительность — в натуральных показателях в единицу времени и прочее; ?

О продолжительность ожиданий внутри процесса в отношении общей длительности процесса; ?

стоимость ресурсов на единицу выхода процесса;

О отношение реально добавленной стоимости к общей стоимости процесса;

О затраты на низкое качество на единицу выхода процесса.

Временные характеристики процесса, такие как длительность выполнения отдельных процедур, длительность взаимодействия процедур и длительность всего процесса могут быть получены с помощью следующих мероприятий:

О Измерение на контрольных точках. Многие процессы, имеющие повторяющуюся природу, начинаются в установленные сроки, документально фиксируются и заканчиваются, когда требуемый результат получен. В таких случаях можно определить, например, количество бракованных деталей, количество аварий и отклонений от режима нормального функционирования, точные даты начала и окончания процесса или процедуры.

О Проведение контролируемых экспериментов. Когда процесс имеет нестабильную и многовариаитную природу, целесообразно для получения необходимых характеристик проводить специальные контролируемые эксперименты. В таких случаях иногда полезно разбить весь процесс на элементы, в которые следует сгруппировать события и работы.

О Изучение существующих отчетных данных по процессу, и Аналитический подход. Данный метод получения исходных данных по процессу состоит в декомпозиции процесса на отдельные элементы, поддающиеся изучению другими методами, и дальнейшем их измерении.

При анализе следует особо отмечать следующие проблемные зоны: и периоды вынужденного ожидания;

и повышенная, по отношению к другим работам процесса, продолжительность выполнения процедуры.

С помощью сетевых матриц можно выявить работы, лежащие на критическом пути, имеющиеся резервы времени, нерациональности в распределении ресурсов.

Важными характеристиками процесса, помимо рассмотренных выше, являются стоимостные показатели его выполнения. Для этого проводится анализ стоимостных характеристик процесса.

Такой анализ проводится в следующей последовательности: 1)

Используя модель процесса, оценивают продолжительность и стоимость отдельных процедур процесса.

Пример результатов такой оценки приведен в таблице 27.3.3. Таблица 27.3.3. ВРЕМЕННЫЕ И СТОИМОСТНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ПРОЦЕССА Название процедуры (подпроцесса) Продолжительность (дни) Затраты (руб.) | Работа Ожидание Всего Трудо

затраты Другие Всего 1. Выявление потребности 0,1 1,0 1,1 30 30 2. Заполнение заказа 0,2 2,0 2,2 56 56 3. Проверка заказа 0,1 5,0 5,1 28 28 4. Идентификация поставщиков 0,6 6,5 7,1 175 175 5. Переговоры 0,2 0,5 0,7 58 58 6. Подписание контракта 0,1 10,5 10,6 26 30 56 7. Получение товаров 0,1 7,5 7,6 26 26 8. Проверка полученных товаров 0,2 1,0 1,2 54 38 92 9. Передача покупателю 0,2 1,0 1,2 50 50 Всего 1,8 35,0 36,8 503 571 2) Строят график «время-затраты», как это показано на рисунке 27.3.8. 3)

Анализ полученного графика. В первую очередь следует выделять наиболее продолжительные и наиболее затратные подпроцессы. Необходимо также выявить периоды ожидания и оценивают насколько они влияют на стоимость процесса.

Источник: lib.sale

3. Разработка модели существующего бизнеса.

1) Описание существовавших бизнес-процессов предполагает анализ.

основных факторов, критичных для выявления ключевых бизнес-процессов организации. Каждый процесс должен иметь начало, середину и конец.

Нужно различать основные и вспомогательные бизнес-процессы. Основные —

это те виды деятельности, которые производят основные «выходы»,

получаемыми внешними клиентами. Вспомогательные — это те процессы, где

главные выходы востребованы другими подразделениями организации.

В список должны войти все основные процессы, а также те из

вспомогательных, которые критичны для компании. Следует ограничить общий

список процессов. Он, по опыту, не должен содержать более 15 бизнес-процессов.

Процессы должны быть функциональными и являться процессами достаточно

высокого уровня, а не детализированными видами работ.

На момент принятия решения о реинжиниринге бизнес-процессов, в компании

можно было выделить следующие бизнес-процессы (БП).

БП 1. Анализ рынка. Наблюдение за конкурентами.

В компании существовало аналитическое подразделение, которое занималось

регулярным анализом и мониторингом рынка. Руководство достаточно оперативно

и точно имело соответствующую информацию.

Недостатки. Работники подразделения часто подключались к выполнению БП 10,

БП 11, БП 12.

БП 2. Выбор поставщиков.

На основе анализа рынка, выбор поставщиков производился руководством. Ряд поставщиков, благодаря связям с руководством, работали в компании давно и связи с ними были хорошо налажены.

БП 3. Сертификация оборудования и расходных материалов.

Исключительно важный процесс. В области медицинской техники

сертифицируется и лицензируется абсолютно все: деятельность компании,

каждый вид оборудования или расходных материалов, причем лицензии —

срочные и требуют возобновления практически ежегодно.

Для оперативного прохождения данного процесса необходимо личное знание руководством представителей органов лицензирования и сертификации. Поэтому этим БП в компании занимаются лично первый руководитель и его заместитель.

БП 4. Реклама.

Продажа медицинской техники и расходных материалов — специфический вид бизнеса, который не требует сложного процесса в области рекламы. Она ограничивается объявлениями в нескольких специализированных изданиях (этим занимается заместитель руководителя компании) и адресной рассылкой необходимых материалов (поле деятельности отделов оборудования и расходных материалов).

БП 5. Выбор и обучение дилеров.

Поскольку значительную часть продукции компания продает в регионах России через дилеров, их отбор — это исключительно важный процесс. Кандидатуры дилеров подбираются руководителями отделов оборудования и расходных материалов и утверждаются руководством после собеседования. Обучением дилеров занимаются соответствующие подразделения (в том числе и сервисная служба).

БП 6. Обучение сотрудников.

Учитывая сложность товара, которым торгует компания, а также очень сложный и высококонкурентный рынок, обучение сотрудников происходит постоянно.

Недостаток: нет продуманной программы.

БП 7. Сервисное обслуживание проданного оборудования.

Им занималось специальное подразделение — сервисный центр. В случае, когда

сервисный центр обслуживал только оборудование, проданное компанией, а

также занималось обучением технического персонала дилеров, этот процесс был

БП 8. Разработка новых продуктов.

До принятия решения о реинжиниринге был разработан только один новый

продукт. Процессом руководил лично первый руководитель.

Недостаток. Процесс был не структурирован и не систематизирован.

БП 9. Маркетинг и продвижение компании.

В том специфическом бизнесе, которым занимается компания, главным

элементом маркетинга и продвижения компании являются специализированные

выставки. Участие в выставках позволяет компании не только показать свои

новые продукты, но и работает на повышение имени (имиджа) фирмы. С учетом

высокой конкуренции на рынке, покупатель все чаще предпочитает иметь дело с

известной компанией, зарекомендовавшей себя на рынке, осуществляющей

гарантийное и послегарантийное обслуживание.

Процессом руководит президент фирмы.

Техническое и технологическое обеспечение осуществляют отделы маркетинга и

БП 10. Отработка запросов на оборудование.

К специфике торговли сложной медицинской техникой относится то, что от

запроса на оборудование до размещения заказа проходит, как правило,

достаточно длительное время и в большинстве случаев запрос не реализуется в

заказ. (Очень хорошим результатом считается 20%) Вместе с тем, это

чрезвычайно важный процесс. От того, насколько качественно и своевременно

подготовлено коммерческое предложение, во многом зависит решение

До реинжиниринга процесс был не структурирован. Подготовкой предложения

занимался аналитический отдел, даже когда вся информация имелась в наличии.

Не был отработан процесс получения, анализа и передачи запросов,

формирования и ведения архива фирмы.

БП 11. Обработка заказа на оборудование.

Это важнейший процесс, включающий закупку, доставку и страховку

оборудования, таможенную очистку (в случае необходимости), сертификацию,

монтаж и запуск в эксплуатацию.

Недостатком является то, что часто процесс растягивается на несколько месяцев.

До реинжиниринга процесс был не структурирован и систематизирован. Как

правило, каждый заказ курировал кто-то из руководителей. В результате часто

происходили нестыковки, на устранение которых тратилось очень много времени.

БП 12. Обработка заказа на расходные материалы.

Процесс был совершенно новым для компании и так же, как и БП 11, был не

структурирован и не систематизирован.

БП 13. Формирование базы данных.

Это — вспомогательный бизнес-процесс, но очень важный. Аналитический отдел сформировал и сопровождал базу. Однако работа проводилась

нерегулярно из-за отсутствия времени, и не было выработано идеологии формирования базы данных. Поэтому наблюдалась бессистемность в ее формировании.

2) Выбор критических факторов успеха (КФУ). представляет определение небольшого числа целей более низкого уровня, которые вытекают из главных целей, заявленных в миссии и стратегии компании. Они являются критическими по отношению к успешной деятельности организации. По-настоящему критическими эти факторы становятся, когда без каждой отдельной цели более низкого уровня невозможно достичь миссии.

Для компании были определены следующие КФУ:

КФУ 1. Высокое качество поставляемого оборудования.

КФУ 2. Наилучшее соотношение ценакачество (то есть, достаточно низкая цена при хорошем качестве).

КФУ 3. Отличные поставщики.

КФУ 4. Высокий уровень удовлетворения покупателей.

КФУ 5. Высококачественный гарантийный и послегарантийный сервис.

КФУ 6. Квалифицированные и мотивированные сотрудники.

КФУ 7. Новые продукты, отвечающие требованиям рынка.

КФУ 8. Возможности для организации нового бизнеса.

Кейс 2. Назовите КФУ для нашей компании

3) Выбор бизнес-процессов для реинжиниринга.

Далее необходимо заполнить таблицу (см. Приложение 1). В ней по горизонтали расположен список бизнес-процессов в соответствии с пунктом 1) настоящего

раздела. По вертикали расположены критические факторы успеха в

соответствии с пунктом 2) настоящего раздела.

Используя таблицу, можно определить связь между БП и КФУ. Рассматривая каждый КФУ, необходимо отмечать те БП, которые необходимо выполнять особенно хорошо, если мы хотим достичь этого КФУ.

После выполнения этой процедуры для каждого КФУ, необходимо затем рассмотреть каждый процесс, сосчитать число КФУ в нем. Затем должна быть дана оценка каждому процессу. На этом основании производится выбор бизнес-процессов для реинжиниринга.

Оценив все процессы, компанией было выявлено, что бизнес-процесс 12 выполняется неудовлетворительно. Вместе с тем, хорошее выполнение этого процесса чрезвычайно важно для удовлетворения потребностей клиентов. Поэтому в дальнейшем в проекте будет рассмотрен реинжиниринг бизнес-процесса 12.

Источник: studfile.net

Создание внешней модели существующего бизнеса

Процессы планирования, подготовки материалов и строительства объекта являются составными частями выполнения заказа.

Клиент – является главным потребителем услуг (от него строительная фирма получает информацию о строительстве объекта)

Выполнение заказа включает «Планирование», «Подготовка Материалов» и «Строительство объекта».

Ниже приведена прецедентная модель для существующего бизнес-процесса:

Рис 1. Схема взаимодействия субъектов и прецедентов бизнес-процесса

Описание потока событий бизнес-процесса

Основной поток событий:

1. Клиент (заказчик) подает заявку менеджеру по заказу.

2. Менеджер по заказу выделяет клиенту менеджера по поиску, и передает ему заказ.

3. Менеджер по поиску анализирует заказ. Если это возможно, то переход на п.4, если нет, то передает информацию менеджеру по заказу, что бы тот известил клиента о невозможности выполнения данного им заказа, и предоставляет возможность клиенту выбрать некий другой вариант.

4. Менеджер анализирует рынок недвижимости, ищет недвижимость, подходящую критерию заказа.

5. Выбирает несколько подходящих вариантов недвижимости.

6. Менеджер извещает менеджеру по заказу о найденных вариантах недвижимости.

7. Менеджер извещает клиента о результате.

8. Клиент готов посмотреть недвижимость, то в п.9, если нет, то в п.4.

9. Менеджер передает информацию менеджеру по поиску.

10. Менеджер по поиску встречаются на определенном объекте недвижимости с клиентом и продавцом.

11. Клиент анализирует данную недвижимость: если его устраивает переход на п. 12, если нет то переход к п.4.

12. Клиент передает информацию о согласии приобретении недвижимости менеджеру по заказу.

13. Менеджер по заказу передает информацию менеджеру по поиску.

14. Менеджер по поиску начинает оформлять договор.

15. Менеджер передает договор на подписание продавцу.

16. Продавец подписывает.

17. Продавец передает договор менеджеру по поиску.

18. Менеджер по поиску передает договор клиенту.

19. Клиент оплачивает за недвижимость продавцу.

20. Клиент оплачивает менеджеру по заказу за выполненную работу.

Рис 2. Диаграмма деятельности прецедента «помощь в покупке»

Создание объектной модели существующего бизнеса.

Рис. 3. Динамическая модель

И на основе ее составим диаграмму кооперации

Рис. 4. Статическая модель

Измерение существующего бизнес-процесса

В качестве основной задачей на этапе визуализации было сокращение времени обработки заказа. На данном графике Ганта, можно выделить сроки выполнения каждого подпроцесса.

Таблица 1. График Ганта.

По графику можно заметить, что длительность всего процесса в среднем занимает 9 дней, где самый большой шаг – «менеджер в поиске недвижимости» — 4 дня.

Источник: infopedia.su