Референтные модели бизнес процессов преимущества

Благодаря компоненту «Референтные модели предприятия» заказчик получает возможность использовать бизнес-модели, разработанные для конкретной отрасли промышленности с учётом опыта их внедрения на предприятиях отрасли и включающих проверенные на практике процедуры и методы организации деятельности. Помимо проверенных бизнес-процессов референтные модели также включают рекомендуемые пути улучшения различных бизнес-функций и показателей деятельности, способствующие усовершенствованию деятельности. Кроме того, модели предприятий основаны на гибкой архитектуре информационной технологии, благодаря которой одновременно с компанией-заказчиком будет развиваться и сама технология.

Основными преимуществами применения компоненты «Референтные модели предприятия» являются:

♦ Использование бизнес-модели для предприятий конкретной отрасли промышленности, включающей проверенные на практике бизнес-процедуры и методы.
♦ Использование «ноу-хау» в области усовершенствования хозяйственной деятельности, например путей оптимизации бизнес-функций, бизнес-процессов и показателей деятельности.

6 преимуществ специализированных программных средств описания бизнес-процессов

♦ Наличие чёткой отправной точки для преобразования бизнес-целей и приоритетов в модель бизнес-процессов, характерную для конкретной компании.
♦ Сжатая фаза внедрения, во время которой возможно быстро осуществить конфигурирование базовой системы в соответствии с требованиями компании.

♦ Гибкая архитектура информационных технологий, позволяющая им развиваться теми же темпами, что и предприятие.

Референтные модели предприятия включают:

♦ описание процессов и процедур;
♦ показатели деятельности;
♦ взаимоотношения и взаимозависимость процессов;
♦ проверенные на практике бизнес-процедуры и эталонная информация;
♦ функции и обязанности и многое другое.

Достоинство данных бизнес-моделей состоит в том, что они функционируют на всех стадиях внедрения: от начального определения требований до создания окончательного интерфейса пользователя.

Источник: bbest.ru

Референтная модель бизнес-процесса

В качестве основного каркаса, объединяющего и систематизирующего все знания по бизнес-модели, можно использовать референтную модель. Референтная модель — это модель эффективного бизнес-процесса, созданная для предприятия конкретной отрасли, внедренная на практике и предназначенная для использования при разработке/реорганизации бизнес-процессов на других предприятиях. По сути, референтные модели представляют собой эталонные схемы организации бизнеса, разработанные для конкретных бизнес-процессов на основе реального опыта внедрения в различных компаниях по всему миру. Они включают в себя проверенные на практике процедуры и методы организации управления. Референтные модели позволяют предприятиям начать разработку собственных моделей на базе уже готового набора функций и процессов.

Эталонные и референтные модели

Референтная модель бизнес-процесса представляет собой совокупность логически взаимосвязанных функций. Для каждой функции указывается исполнитель, входные и выходные документы или информационные объекты. Элементы (функции и документы) референтной модели бизнес-процесса содержат ссылки на соответствующие объекты ИС, а также документы и другую информацию (пользовательские инструкции, ответственных разработчиков), расположенную в репозитарии проекта. Отсюда и название — референтная модель (в переводе с английского ссылочная модель).

Проведение предпроектного обследования предприятий

Обследование предприятия является важным и определяющим этапом проектирования ИС. Длительность обследования обычно составляет 1-2 недели. В течение этого времени системный аналитик должен обследовать не более 2-3 видов деятельности (учет кадров, бухгалтерия, перевозки, маркетинг и др.).

Сбор информации для построения полной бизнес-модели организации часто сводится к изучению документированных информационных потоков и функций подразделений, а также производится путем интервьюирования и анкетирования.

К началу работ по обследованию организация обычно предоставляет комплект документов, в состав которого обычно входят:

1.Сводная информация о деятельности предприятия.

1.Информация об управленческой, финансово-экономической, производственной деятельности предприятия.

2.Сведения об учетной политике и отчетности.

2.Регулярный документооборот предприятия.

1.Реестр входящей информации.

2.Реестр внутренней информации.

3.Реестр исходящей информации.

3.Сведения об информационно–вычислительной инфраструктуре предприятия.

4.Сведения об ответственных лицах.

Таблица 5.1. РЕЕСТР ВХОДЯЩЕЙ ИНФОРМАЦИИ

Таблица 5.2. РЕЕСТР ВНУТРЕННЕЙ ИНФОРМАЦИИ

Таблица 5.3. РЕЕСТР ИСХОДЯЩЕЙ ИНФОРМАЦИИ

Списки вопросов для интервьюирования и анкетирования составляются по каждому обследуемому подразделению и утверждаются руководителем компании. Это делается с целью:

· предотвращения доступа к конфиденциальной информации;

· усиления целевой направленности обследования;

· минимизации отвлечения сотрудников предприятий от выполнения должностных обязанностей.

Общий перечень вопросов (с их последующей детализацией) включает следующие пункты:

· основные задачи подразделений;

· собираемая и регистрируемая информация;

· взаимодействие с другими подразделениями.

Анкеты для руководителей и специалистов могут содержать следующие вопросы:

· Каковы (с позиций вашего подразделения) должны быть цели создания интегрированной системы управления предприятием?

· Организационная структура подразделения.

· Последовательность действий при выполнении задач.

· С какими типами внешних организаций (банк, заказчик, поставщик и т.п.) взаимодействует подразделение и какой информацией обменивается?

· Каким справочным материалом вы пользуетесь?

· Сколько времени (в минутах) вы тратите на исполнение основных операций? На какие даты приходятся «пиковые нагрузки»? (периодичность в месяц, квартал, год и т.д.) Техническое оснащение подразделения (компьютеры, сеть, модем и т.п.). Используемые программные продукты для автоматизации бизнес-процессов.

· Какие отчеты и как часто вы готовите для руководства? Ключевые специалисты подразделения, способные ответить на любые вопросы по бизнес-процессам, применяемым в подразделении.

· Характеристики удаленных объектов управления.

· Документооборот на рабочем месте.

Собранные таким образом данные, как правило, не охватывают всех существенных сторон организационной деятельности и обладают высокой степенью субъективности. И самое главное, что такого рода обследования не выявляют устойчивых факторов, связанных со специфическими особенностями организации, воздействовать на которые можно исключительно методами функциональной настройки организационной системы.

Анализ опросов руководителей обследуемых организаций и предприятий показывает, что их представления о структуре организации, общих и локальных целях функционирования, задачах и функциях подразделений, а также подчиненности работников иногда имеют противоречивый характер. Кроме того, эти представления подчас расходятся с официально декларируемыми целями и правилами или противоречат фактической деятельности.

Если структуру информационных потоков можно выявить по образцам документов и конфигурациям компьютерных сетей и баз данных, то структура реальных микропроцессов, осуществляемых персоналом в информационных контактах (в значительной мере недокументированных) остается неизвестной. Ответы на эти вопросы может дать структурно-функциональная диагностика, основанная на методах сплошной (или выборочной) фотографии рабочего времени персонала. Цель диагностики — получение достоверного знания об организации и организационных отношениях ее функциональных элементов. В связи с этим к важнейшим задачам функциональной диагностики организационных структур относятся:

· классификация субъектов функционирования (категорий и групп работников);

· классификация элементов процесса функционирования (действий, процедур);

· классификация направлений (решаемых проблем), целей функционирования;

· классификация элементов информационных потоков;

· проведение обследования деятельности персонала организации;

· исследование распределения (по времени и частоте) организационных характеристик: процедур, контактов персонала, направлений деятельности, элементов информационных потоков — по отдельности и в комбинациях друг с другом по категориям работников, видам процедур и их направлениям (согласно результатам и логике исследований);

· выявление реальной структуры функциональных, информационных, иерархических, временных, проблемных отношений между руководителями, сотрудниками и подразделениями;

· установление структуры распределения рабочего времени руководителей и персонала относительно функций, проблем и целей организации;

· выявление основных технологий функционирования организации (информационных процессов, включая и недокументированные), их целеполагания в сравнении с декларируемыми целями организации;

· выявление однородных по специфике деятельности, целевой ориентации и реальной подчиненности групп работников, формирование реальной модели организационной структуры и сравнение ее с декларируемой;

· определение причин рассогласования декларируемой и реальной структуры организационных отношений.

Сплошной «фотографией» рабочего времени называется непрерывное наблюдение и регистрация характеристик работников в процессе функционирования в течение всего рабочего дня. При этом индицируемые параметры последовательно вносятся в заранее заготовленную рабочую таблицу. Ниже представлена форма рабочей таблицы системного аналитика;

Сразу по окончании процедуры обследования таблица пополняется дополнительными характеристиками: технологическая ветвь, системная функция, предмет, аспект, эмоциональный фон и др.

Часть показателей, те, что помечены звездочкой, заполняются в процессе обследования, остальные — после. Содержание записей следующее:

· номер (по порядку);

· агент (должность обследуемого работника);

· время, в течение которого выполнялась процедура;

· процедура (наименование содержания совокупности элементарных действий, объединенных общностью решаемой частной задачи);

· информация (направление движения информации между агентом и контрагентом);

· инициатива (инициатор начала выполнения данной процедуры);

· контрагент (должность работника, который находится с обследуемым в контакте);

· отношение (отражающая субординацию агента и контрагента форма взаимодействия в данной процедуре);

· проблема (словесная характеристика решаемой проблемы).

Источник: poisk-ru.ru

Модель бизнес процесса

Референтная модель бизнес-процесса — модель эталонного бизнес-процесса для предприятий конкретных отраслей промышленности.

Референтные модели, опираясь на опыт лучших внедрений, объединяют в себе схемы оптимальных бизнес-процессов, проверенные и одобренные на практике.

Анализ референтных моделей бизнес-процессов значительно облегчает работу по описанию существующих бизнес-процессов предприятия и позволяет разработать собственные модели, руководствуясь предопределенным набором операций. Накопленный опыт других предприятий данной отрасли дает компании возможность спрогнозировать развитие и результаты применения референтных моделей бизнес-процессов для собственного бизнеса.

Процессы ускорения и глобализации, которыми сейчас охвачен весь мир, накладывают жесткие ограничения на длительность проектов по внедрению инноваций в деятельность предприятий. Поэтому любые средства, сокращающие сроки проведения таких проектов и время участия в них профессиональных консультантов и других специалистов, приносят очевидную выгоду.

Одним из таких средств является референтная модель крупного торгово-промышленного предприятия (холдинга).Необходимым условием успешного внедрения любых изменений на предприятии является заинтересованность в изменениях представителей его собственников, руководителей или высшего менеджмента. Для внедрения инноваций, в том числе для проведения комплексной авто-матизации, заказчик (заинтересованное лицо), как правило, приглашает внешних консультантов. Решая задачи по перестройке и оптимизации процессов, перепроектированию функциональной структуры или внедрению системы автоматизации, консультант исследует деятельность предприятия и строит наглядные модели его работы «как есть», а после проведения анализа и оптимизации — модель «как должно быть». В зависимости от поставленных задач, собственник должен получить от консультанта список текущих проблем на предприятии, видение будущего оптимального состояния предприятия, к которому его нужно привести, список и план внедрения изменений в деятельность предприятия, требования к техническому и программному обеспечению и другие решения. Существенно упростить и ускорить получение результатов, а, значит, сократить сроки и свое участие в проекте консультанту позволяет использование референтной модели.

Понятие референтной модели возникло в среде компаний, занимающихся оптимизацией бизнес-процессов и внедрением ERP систем.

Референтные модели — это эталонные (рекомендуемые) схемы организации бизнеса, разработанные для конкретных отраслей промышленности на основе реального опыта внедрения в различных компаниях по всему миру и включающие проверенные на практике процедуры и методы организации управления. В моделях определены типовые бизнес-процессы, горизонтальные и вертикальные связи и бизнес-правила, действующие в различных областях.

Референтные модели позволяют предприятиям начать разработку собственных моделей на основе уже готового набора функций и процессов.

Референтная модель объединяет в единую кросс-функциональную структуру наиболее известные и удачно зарекомендовавшие себя концепции реинжениринга бизнес-процессов, бенчмаркинга и концепцию измерения бизнес-процессов.

Отличительными признаками референтной модели являются:

• · отражение наилучших практик ведения бизнеса;
• · универсальность применения (референтная модель представляет не отдельное предприятие, а класс предприятий);
• · возможность повторного использования.

Референтная модель является подвидом концептуальной модели, отражает основные характеристики определенного класса предприятий, может быть использована для проектированиямножества информационных систем и включает как минимум:

• · функциональную структуру;
• · объектную модель предметной области;
• · процессную модель;
• · функциональную модель;
• · набор потенциальных точек контроля;
• · набор операционных показателей деятельности предприятия.

Бизнес-процесс (БП) включает в себя взаимосвязанные действия, которые реализуют одну (или несколько) из бизнес-целей компании в информационной системе компании.

Можно привести следующие определения бизнес-процесса.

• · процесс из последовательности операций на предприятии, которые направлены на преобразование неких входных информационно-материальных потоков с целью получения результатов, представляющих ценность для клиента;
• · процесс создания добавленной стоимости продукции, удовлетворяющей при этом потребностям клиента;
• · совокупность взаимосвязанных функций, которые имеют один или более входов и выходов и завершаются созданием продукта, необходимого клиенту;
• · упорядоченный процесс преобразования множества входов во множество выходов, который реализует бизнес-функцию предприятия;
• · набор последовательных действий, которые приводят к решению определенной предпринимательской задачи.

Таким образом, определения дают нам понимание о трех характеристиках бизнес-процесса:

• · Стоимость — она стремится к минимальной величине.
• · Длительность — она стремится к максимальной скорости реализации бизнес-процесса.
• · Степень удовлетворённости клиента (качество продукта).

Бизнес-процессы, согласно одной из наиболее распространенных классификаций, разделяются на основные и вспомогательные (поддерживающие). Основные бизнес-процессы создают основной поток доходов компании и служат основой бизнеса, а вспомогательные процессы, в свою очередь, обслуживают основные. В качестве примера основного бизнес-процесса можно привести продажи и производство, а в качестве поддерживающего — подбор персонала и бухгалтерский учет.

Каждый бизнес-процесс имеет владельца, который наделяется соответствующими правами, а также поставщика, предоставляющего ресурсы для бизнес-процесса, и потребителя, получающего выходную продукцию бизнес-процесса. При этом и поставщик, и потребитель могут быть как внешними по отношению к организации, так и внутренними.

Бизнес-процесс, как правило, поддается формализации и анализу с помощью специализированного программного обеспечения (например,»ПитерСофт: Управление процессами» на платформе 1С). Основная цель формализации бизнес-процессов заключается в возможности управления ими — например, потому что для формализованных процессов можно разрабатывать критерии их оценки. Автоматизация бизнес-процессов не является непременным условием обеспечения управляемости БП, хотя, в основном, направлена именно на это. При этом появляется возможность вести учет затрат по видам деятельности (Activity based costing) и использовать систему сбалансированных показателей эффективности (ССП).

Для повышения эффективности деятельности компании периодически проводится оптимизация бизнес-процессов, и однократно —реинжиниринг бизнес-процессов. Данные мероприятия преследуют цель сокращения затрат и времени на получение результата, представляющего ценность для клиента, т.е. улучшения трех основных характеристик бизнес-процесса, указанных выше. референтный бизнес реинжиниринг

Понятие бизнес-процесса является центральным в рамках процессного подхода к управлению, который приобретает все большую популярность в последнее время. Данный подход рассматривает организацию как систему взаимосвязанных процессов и при грамотном применении предоставляет компании неоценимые преимущества, такие как возможность повышение прозрачности структуры организации, выделения зон ответственности и создания системы мотивации сотрудников.

Модель бизнес-процесса — шаблон, на основании которого в системе создаются экземпляры бизнес-процесса. Включает в себя:

• · Схему бизнес-процесса
• · Перечень используемых реквизитов
• · Привязку реквизитов к точкам бизнес-процесса, алгоритмы их расчета и заполнения
• · Владельца процесса и исполнителей задач
• · Плановые сроки выполнения задач
• · и т.д.

Модель бизнес-процесса должна давать ответы на следующие вопросы:

• · какие процедуры (функции, работы) необходимо выполнить для получения заданного конечного результата;
• · в какой последовательности выполняются эти процедуры;
• · какие механизмы контроля и управления существуют в рамках рассматриваемого бизнес-процесса;
• · кто выполняет процедуры процесса;
• · какие входящие документы/информацию использует каждая процедура процесса;
• · какие исходящие документы/информацию генерирует процедура процесса;
• · какие ресурсы необходимы для выполнения каждой процедуры процесса;
• · какая документация/условия регламентирует выполнение процедуры;
• · какие параметры характеризуют выполнение процедур и процесса в целом

Одной из основных задач, для решения которых принято приглашать консультантов (специалистов-аналитиков), является реинжиниринг или оптимизация бизнес-процессов. Решение это состоит обычно из построения модели процессов (процессной модели) на предприятии в состоянии «как есть», ее анализа и перепроектирования к состоянию «как надо».

Сложность построения процессной модели «как есть» определяется уровнем ее детализации и действиями, необходимыми для построения с заданной точностью.

Существенный объем работ возникает при пооперационной детализации процессов. Однако для решения многих задач такой объем детализации является избыточным. Иногда достаточно было бы использовать процессную модель, детализированную до уровня подпроцессов или блоков операций. К сожалению, точное построение процессной модели с таким уровнем детализации невозможно без предварительного построения пооперационной модели, поскольку для ее построения применяется операция свертки процесса по определенным критериям.

Здесь на помощь консультанту может прийти Референтная процессная модель — модель, которая уже однажды была детализирована до операций и затем была свернута до уровня подпроцессов и блоков операций.

Так как референтная модель отражает основные характеристики определенного класса предприятий, референтная процессная модель блочного уровня детализации содержит максимально полное описание деятельности этих предприятий. Отличия в деятельности конкретного предприятия того же класса от референтной модели, с точки зрения их существенности, следует ожидать только на уровне необходимости перестановки некоторых блоков операций.

Проектирование модели желаемого состояния процессов «как должно быть» на основании референтной процессной модели позволяет консультанту значительно сократить объем работ по обследованию деятельности предприятия с несущественным, а иногда и полным отсутствием потери их качества и точности.

В случае наличия на предприятии процессных моделей «как есть», консультант может провести анализ различий существующей и референтной процессной модели, что позволяет:

• · быстро разработать рекомендации для реинжениринга;
• · разработать регламенты работ;
• · провести оптимизацию или стандартизацию процессов.

Референтная процессная модель объединяет в себе научно обоснованные и проверенные на практике схемы бизнес-процессов, поэтому с ее помощью могут быть разработаны типовые операционные показатели деятельности для выбранного класса предприятий.

Вместе с тем, при изменении бизнес-процесса предприятия необходимо также изменение его функциональной структуры, поддерживающей этот бизнес-процесс.

При построении процессной модели «как должно быть» консультант параллельно перепроектирует функциональную структуру предприятия. При наличии референтной модели этот процесс может быть сокращен до поиска различий между актуальной и референтной функциональной структурой. Анализируя полученные различия, консультант формирует список рекомендаций по реорганизации текущей функциональной структуры предприятия.

В процессе внедрения разработанных консультантами рекомендаций они должны быть поддержаны не только регламентами работ, но и с помощью системы автоматизации деятельности предприятия. В ходе обследования консультант должен найти ответы на ряд вопросов:

• · Какие функции выполняются на предприятии?
• · Какие из этих функций уже автоматизированы и с помощью каких автоматизированных систем?
• · Какие функции требуют автоматизации и с помощью каких программно-технических средств?
• · Как взаимодействуют полученные системы автоматизации друг с другом?

По результатам обследования может быть сформировано техническое задание на автоматизацию деятельности предприятия.

На часть этих вопросов позволяет ответить функциональная модель деятельности предприятия «как есть», которая будет содержать информацию об основных функциях, выполняемых на предприятии.

Избежать длительного процесса построения функциональной модели и последующего анализа и перепроектирования позволяет референтная функциональная модель. Референтная функциональная модель уже содержит набор функций торгово-промышленного предприятия, оптимальный для данного типа предприятий, что позволяет свести процесс построения функциональной модели «как должно быть» к достаточно быстрому процессу анкетирования и по-следующему удалению из референтной модели неиспользуемых на предприятии функций.

Функциональная модель «как должно быть» будет отражать, в том числе, функции, которые должны быть автоматизированы.

Частой проблемой при разработке технического задания является различие в терминах, используемых разработчиками информационных систем (ИС) и менеджментом предприятия, что в результате может привести к несоответствию созданной автоматизированной системы ожиданиям заказчика. Чтобы решить данную проблему, в состав референтной модели включена объектная модель. В нее входит перечень всех объектов, подлежащих учету на предприятии, а также их описание. Это позволяет использовать объектную модель в качестве «единого языка», на котором могут общаться менеджмент предприятия и программисты. Таким образом, объектная модель служит связующим звеном между «логическими» моделями деятельности предприятия (процессной или функциональной), понятными менеджменту и «физической» моделью представления этих понятий в базе данных, создаваемой разработчиками программного обеспечения.

Наличие на предприятии нескольких несвязанных систем автоматизации может привести:

• · к дополнительным расходам, так как осуществляется двойная обработка одной и той же информации и дублирование данных;
• · увеличению нагрузки на сотрудников из-за несогласованности данных и не-обходимости в дополнительных проверках;
• · снижению управляемости и качестве принятия решений из-за неоперативной подготовки и предоставления нужной информации.

Существует два варианта решения этой проблемы — замена существующих систем автоматизации комплексной системой планирования ресурсов предприятия (ERP-системой) и связывание существующих систем в единый программный комплекс с помощью интеграционного решения.

Референтная модель может быть использована для выбора ERP-системы, отвечающей условиям ведения бизнеса.

Однако решение о замене существующих информационных систем (ИС) на новую систему часто несет существенные финансовые и административные риски. Поэтому хорошим решением также выглядит связывание нескольких систем в единый программный комплекс с помощью специализированного интеграционного программно-технического решения.

При установлении связи между несколькими ИС возникает задача определения и организации, так называемых, точек интеграции, то есть мест, в которых информационный поток из одной системы переходит в другую. Выделение таких точек часто бывает довольно сложной задачей, решить которую помогает разрабатываемая референтная модель. В ней содержится набор потенциальных точек интеграции для внедрения шины передачи данных. Следуя предложенной методике, консультант сможет быстро определить, какие потенциальные точки интеграции между ИС присутствуют на предприятии и поставить задачу на установку связей между ними с помощью специализированных программных средств.

Стоит отметить еще одно применение точек интеграции — в них можно измерять параметры информации, переходящей из одной ИС в другую. Это может стать информационной основой для создания инструмента контроля, используемого менеджерами для управления предприятием.

Под контролем будем понимать сравнение значений плановых и фактических показателей деятельности предприятия. Тогда инструмент контроля должен предоставлять менеджеру, желательно в реальном времени, запланированную и измеренную информацию по интересующему его набору показателей.

Для крупного торгово-промышленного предприятия (холдинга) количество мест на модели, в которых целесообразно поместить точки автоматизированного контроля, составляет около 500. Перечень таких мест в референтной модели предоставляет менеджерам богатый выбор показателей для контроля деятельности предприятия.

Выбор мест размещения точек автоматизированного контроля на конкретном предприятии зависит от целей и задач, стоящих перед менеджерами. Консультант, пользуясь представленной в референтной модели методикой, может оказать существенную поддержку в первичном выборе показателей и мест размещения точек автоматизированного контроля.

В общем случае, референтная модель торгово-промышленного предприятия позволяет:

• · уменьшить риск совершения ошибок при построении моделей, посколькув референтной модели описана модель работающего предприятия;
• · сократить сроки проекта и ускорить получение результатов и их качество (благодаря тому, что референтная модель содержит проверенные решения) от консультантов, оптимизирующих деятельность предприятия;
• · упростить подготовку требований к информационным системам, разработку технического задания на создание или доработку существующих и обмен данными между информационными системами;
• · упростить управление предприятием, в частности, выбор показателей и сравнение их плановых и фактических значений в ходе оперативной деятельности предприятия.

Таким образом, референтная модель служит не только рабочим инструментом консультанта на проектах внедрения таких видов инноваций, как комплексная автоматизация, но и инструментом поддержки принятия решений управленческим составом предприятия.

В конечном счете, результатом работы консультанта будут не просто отчеты и модели, а внедренное автоматизированное решение, за которым стоят реальные изменения в работе предприятия, обеспечивающие его конкурентными преимуществами.

Источник: vuzlit.com