Регенерации команды бизнеса это

Команды РБП выполняют реинжиниринг бизнес-процессов, число которых определяется числом реорганизуемых процессов.

Лидер проекта – это менеджер верхнего звена управления, который возглавляет работы по реинжинирингу бизнес-процессов на всех его этапах.

Регламентирующий комитет выделяет ресурсы на предприятии для проведения реинжиниринга и контролирует выполнение всех этапов в соответствии с разработанным планом-графиком сдачи работ.

Методологический центр координирует работу команд реинжиниринга и обеспечивает их методологией, инструментарием, типовыми решениями и обычно формируется из представителей консалтинговой фирмы.

Владельцы бизнес-процессов – это будущие администраторы процессов.

Быть владельцем процесса – это совсем не то, что управлять линейным или функциональным подразделением. Менеджер в конечном счете отвечает за производительность и эффективность каждодневной деятельности своего подразделения. Он должен глубоко и точно понимать потребности «клиентов» своего подразделения, чтобы убедиться, что делается именно то, что нужно, а затем управлять людьми таким образом, чтобы обеспечить производительное выполнение работы.

Командообразование | Маргулан Сейсембай

К сожалению, часто внимание уделяется только второму моменту, так что многие подразделения делают ненужную работу, но зато делают ее очень хорошо.

Линейный менеджер отвечает лишь за часть общего процесса, и в фокусе его внимания – эффективность повседневной, текущей работы.

Кроме того, владелец процесса занимается измерением и совершенствованием эффективности всего процесса. Таким образом, роль владельца процесса не в том, чтобы управлять повседневной рутиной каждой (или хотя бы одной) из составных частей процесса, а в том, чтобы делать все необходимое для обеспечения производительности, эффективности и адаптируемости всего процесса и каждой из его составных частей.

Эффективность на макроуровне включает в себя четкое представление о потребностях конечного потребителя и об их обоснованности, в том числе о том, можно ли удовлетворить эти потребности иным способом, при помощи других людей или процессов. На микроуровне понятие эффективности затрагивает все точки соприкосновения промежуточных потребителей, обеспечивая всесторонний и тщательный анализ этих потребностей с учетом возможностей их удовлетворения иным, лучшим способом. Так, владелец процесса убеждается, что цель процесса реально существует и что люди, занятые в процессе, делают именно то, что нужно.

Производительность или, другими словами, правильный путь к цели, – это в первую очередь обязанность руководителя подразделения, но владелец процесса, очевидно, заинтересован в ней и отвечает за производительность работы на стыке между разными подразделениями, где часто возникает столько проблем. Он особенно заботится о том, чтобы на различных стадиях рассматриваемого процесса, будь то внутри подразделений или на стыке между ними, использовались правильные показатели оценки работы.

Адаптируемость – третья важнейшая характеристика. Производительность и эффективность уже давно считаются ключевыми понятиями, но признание важной роли адаптируемости произошло совсем недавно.

5 принципов создания сильной команды / Управление персоналом 16+

Многие бизнес-процессы в организациях в момент их внедрения подвергались всестороннему и полному анализу и на самом деле были как производительными, так и эффективными, но сегодня они, возможно, еще производительны, но уже точно не эффективны. Проблема в том, что они внедрялись во времена, когда изменения происходили гораздо медленнее, чем сегодня. В прошлом об адаптируемости почти не думали. Предполагалось, в явной или завуалированной форме, что, как только система разработана и внедрена, требуется лишь одно: чтобы менеджеры обеспечили ее бесперебойную работу.

Сегодня бизнес-процессы, если они должны служить достижению целей, не могут быть застывшими, как раньше. Постоянно перестраивать процессы – дорого и чревато разрушительными последствиями. В мире современного бизнеса понимание, что изменения неизбежны и что они могут и должны быть адаптированы, – краеугольный камень в проектировании надежного бизнес-процесса.

Владелец отвечает за совершенствование работы всего процесса, а когда речь заходит о разработке практических мероприятий по совершенствованию, появляется хороший повод разбить большой процесс на субпроцессы, которыми легче управлять, и назначить ответственных за эти субпроцессы, подчиняющихся владельцу процесса. Нужно четко понимать, что идея руководства процессом не подменяет собой существующую организационную структуру: вернее, она работает по принципу матричной структуры. Субпроцессы необязательно выделяются по принципу соответствия обязанностям того или иного подразделения: скорее всего, они тоже по природе своей будут многофункциональными.

При подобной организации необходимо особенно заботиться о том, чтобы избежать деструктивных конфликтов, поскольку менеджеры субпроцессов будут подчиняться менеджерам из другой функциональной области, по крайней мере в том, что касается эффективности и непрерывного совершенствования своей части бизнес-процесса. Определения прав и обязанностей всех участвующих сторон должны быть сформулированы четко и ясно; полезно также иметь четкую процедуру апелляции на случай возможных острых разногласий.

Роль владельца процесса в большинстве случаев необходимо и прояснить, и узаконить. Иначе, скорее всего, возобладает власть функциональной иерархии: в большинстве случаев это говорит о том, что организация чересчур крепко цепляется за статус-кво. Слишком часто попытки внедрения усовершенствований в процессы терпели поражение или зависали между небом и землей просто потому, что права и обязанности хозяина процесса в организации были определены недостаточно четко и его работа, особенно на первых стадиях, не получала должной поддержки.

Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:

Источник: studopedia.ru

ТППр

Глава 16. Управление изменениями в бизнесе стратегических и текущих нужд в квалифицированных и ком петентных кадрах.

Участвуя в деятельности образовательных учреждений, владельцы бизнеса не только влияют на их работу, но и получают возможность заблаговременно готовиться к регенерации команды бизнеса, вносить стратегические коррективы в менеджмент персонала, эффективно управлять человеческими ресурсами фирмы, являющимися частью потенциала их конкурентоспособности. Третье направление повышения уровня профессиональной компе ной компетентности команды бизнеса в процессе ее регенерации свя зано с развитием профессиональных предпринимательских компе тенций самих владельцев бизнеса и их наследников.

В процессе регенерации команды бизнеса предпринимателям сле дует помнить, что они сами являются полноценными участниками этой команды наравне с сотрудниками фирмы. Владельцам бизнеса необходимо планировать, организовывать и контролировать собст венное развитие в качестве члена команды бизнеса, отыскивать для себя место в этой команде, соответствующее собственным профес сиональным способностям, компетенциям и личностным качествам, но главное — постоянно заботиться о развитии собственных профес сиональных предпринимательских компетенций.

Ведь успехи и не удачи в бизнесе в определяющей степени зависят именно от их про фессиональной деятельности. Как не отстать от конкурентов? Как не потерять доверие сотруд ников? Как не утратить властные полномочия?

Как, наконец, обеспе чить положение, при котором предпринимательская власть счастливо сочеталась бы с профессиональным авторитетом именно в сфере предпринимательской деятельности? Эти и другие подобные вопросы постоянно волнуют миллионы субъектов предпринимательства во всем мире. Ведь от отыскания положительных ответов на них зависят степень устойчивости их бизнеса, возможности его развития, в том числе и на стратегически важных направлениях. Нахождение таких ответов часто связано с поддержанием и постоянным развитием вла дельцами бизнеса своих профессиональных компетенций.

Глава 16. Управление изменениями в бизнесе имеет стратегическое значение. Ведь последняя регенерация команды бизнеса, проводимая с участием владельцев, является как раз форми рованием нового поколения коллектива фирмы во главе с наследни ком или наследниками бизнеса.

Обучение/переобучение наследников бизнеса включает использо вание уже известных нам инструментов, наряду с которыми владель цы бизнеса применяют еще один инструмент — личное наставничест во. Ведь владельцы бизнеса обладают не только профессиональными компетенциями, но и бесценным личным опытом в профессиональ ном предпринимательстве.

Развитие наследников бизнеса и подготов ка их к вступлению во владение бизнесом включают обучение у дейст вующих предпринимателей и восприятие наследниками опыта пред шествующих владельцев бизнеса. 16.7.

Реорганизация предпринимательской фирмы Под реорганизацией предпринимательской фирмы понимается об новление состава ее участников (совладельцев бизнеса), приводя щее к смене структуры предпринимательской власти внутри данной фирмы. В процессе реорганизации фирмы происходит стратегиче ское изменение команды бизнеса.

Но в отличие от всех рассмотрен ных выше целевых установок, принимаемых владельцами бизнеса ради сохранения и развития дела, реорганизация фирмы затрагива ет основу основ всякого профессионального предпринимательства, а именно систему властных полномочий совладельцев бизнеса и структуру предпринимательской власти на фирме, обусловливаю щую административные полномочия по ведению дел. От того, каким образом будет проведена реорганизация фирмы, зависят и будущее самого бизнеса, которое всегда обусловлено интере сами, призванием и профессиональными компетенциями его владель цев, и профессиональная карьера самих субъектов предпринимательст ва. Благодаря реорганизации фирмы некоторые предприниматели под ключаются к процессу администрирования бизнеса и получают возможность реализовать свои профессиональные функции в боль шем или меньшем масштабе, а другие предприниматели утрачивают такую возможность вообще, по сути покидают сферу профессиональ ной предпринимательской деятельности. Реорганизация фирмы отличается от простого обновления состава ее участников в результате купли продажи акций АО и долей в обще ствах с ограниченной ответственностью, для которого смена структу ры предпринимательской власти нехарактерна.

16.7. Реорганизация предпринимательской фирмы Процедуры реорганизации бизнеса могут быть различными. Это: преобразование организационно правовой формы предпри нимательства; изменение структуры предпринимательской власти без измене ния организационно правовой формы предпринимательства; преобразование предпринимательской фирмы.

Преобразование организационно правовой формы предпринима тельства применяется владельцами бизнеса в тех случаях, когда исполь зуемая организационно правовая форма не позволяет фирме эффектив но развиваться. Если в какой то момент выбранная ранее организацион но правовая форма предпринимательства перестает удовлетворять интересам владельцев бизнеса, это не влечет за собой необходимости обязательной ликвидации предпринимательской фирмы.

В подобных случаях владельцы бизнеса вправе принять решение об изменении ее организационно правовой формы. Например, обще ство с ограниченной ответственностью может быть превращено в ак ционерное общество, автономная некоммерческая организация ста новится партнерством или полным товариществом, производствен ный кооператив преобразуется в товарищество на вере.

Внесение любых изменений в организационно правовую форму предпринимательства свидетельствует о реорганизации фирмы его владельцами в форме преобразования фирмы. Такой тип реорганизации фирмы может обусловливаться различными причинами.

Одни из них связаны с составом участников данной фирмы, дру гие — со схемами взаимодействия партнеров по общему бизнесу, их правами и обязанностями. В разных организационно правовых фор мах предпринимательства схемы такого взаимодействия различны. Это относится к способам участия в прибылях, получения дивиден дов, участия в делах фирмы. Те или иные организационно правовые формы предпринимательства обладают неодинаковыми полномочия ми в сферах производства, коммерции, инвестирования, финансов. Реорганизация предпринимательской фирмы может быть осуще ствлена по следующим основаниям : добровольно, по решению ее учредителей (участников) либо органа данного субъекта бизнеса, уполномоченного на такие действия учредительными документами фирмы; добровольно, но с согласия уполномоченных государственных органов; такое правило применяется обычно в целях противо действия монополизации рынка; по решению некоторых органов государственной власти и управ ления; таким правом обладают Государственная дума и Прави тельство Российской Федерации в отношении производственных

Глава 16. Управление изменениями в бизнесе объединений, созданных двумя или более государственными предприятиями; по решению суда; в случае если предпринимательская фирма не прошла реорганизацию в срок, установленный органом го сударственного управления, суд может назначить на фирму внешнего управляющего, который и осуществит все необходи мые процедуры.

В результате преобразования юридического лица одного вида в юридическое лицо другого вида к вновь возникшему юридическому лицу переходят — для обеспечения правопреемства — права и обязан ности реорганизованного субъекта предпринимательского бизнеса в соответствии с передаточным актом. Гражданский кодекс РФ содержит специальные нормы, опреде ляющие порядок добровольного преобразования хозяйственных товари либо простым большинством голосов (50 % плюс 1 голос) тех, кто фактически принял участие в собрании; либо квалифицированным большинством ( 2 / 3 ) голосов тех, кто фактически принял участие в собрании; либо простым большинством голосов всех учредителей/участ ников фирмы, либо простым большинством голосов всех учре дителей и участников; либо квалифицированным большинством голосов всех учреди телей и участников; либо квалифицированным большинством голосов только учре дителей; либо любыми описанными выше способами, но только при по ложительном решении обладателя золотой акции; либо как то иначе. Простое перераспределение предпринимательской власти проис ходит в том случае, когда все совладельцы бизнеса достигают согласия по поводу необходимости этих изменений.

Перераспределение пред принимательской власти с помощью изменения величины уставно го/складочного капитала также может опираться на консенсус интере сов партнеров по общему бизнесу по вопросу о необходимости таких действий. В этих случаях партнеры соглашаются между собой и в том, что фирме нужны новые лидеры, и в том, что для повышения конку рентоспособности бизнеса уставный/складочный капитал фирмы не обходимо увеличить.

Оба эти процесса осуществляются одновременно. Вместе с тем рассматриваемый тип перераспределения предпри нимательской власти может осуществляться и без достижения кон сенсуса по вопросу о лидерстве в команде партнеров по общему биз несу. Однако партнеры соглашаются между собой, что необходимо увеличить уставный/складочный капитал фирмы. Такое согласие мо жет быть обусловлено пониманием партнерами задач по повыше нию конкурентоспособности своего бизнеса, а также применяемыми в стране требованиями к величине уставного капитала, в том числе обязательными государственными требованиями к отдельным видам предпринимательского бизнеса (например, к занятию банковским делом).

16.7. Реорганизация предпринимательской фирмы Увеличение уставного/складочного капитала хозяйственного то варищества или общества производится тремя способами (рис.

16.1): посредством преобразования заемного капитала фирмы в ее уставный/складочный капитал, например, с помощью средств долгосрочного кредита; посредством направления части собственного капитала фирмы на увеличение размеров ее уставного/складочного капитала вследствие возрастания объемов текущего финансирования; посредством увеличения уставного/складочного капитала фир мы за счет новых взносов ее участников. Рис.

16.1. Способы увеличения уставного капитала предпринимательской фирмы Увеличение уставного капитала — распространенное явление, оно активно применяется субъектами предпринимательства.

По ре шению участников фирмы возможно также уменьшение уставного ка питала, но оно происходит редко и может быть обусловлено кризисом неплатежеспособности либо сокращением числа владельцев бизнеса. Перераспределение предпринимательской власти в хозяйствен ном товариществе или обществе может производиться всеми указан ными способами увеличения размеров уставного/складочного капи тала предпринимательской фирмы.

Наиболее очевидным является третий из них. Увеличение устав ного/складочного капитала фирмы обычно сопровождается перерас пределением долей в нем различных совладельцев бизнеса. Некото рые из них не могут участвовать в изменении уставного/складочного капитала фирмы на пропорциональной основе по причине невозмож ности оплатить новые доли.

Однако и при использовании других способов увеличения устав ного/складочного капитала фирмы такое перераспределение власти возможно. В результате на фирме складывается новая структура предпринимательской власти. В любом случае реорганизация фирмы путем изменения состава ее участников и преобразования структуры предпринимательской власти должна быть проведена в полном соответствии с законом и уч редительными документами предпринимательской фирмы.

Глава 16. Управление изменениями в бизнесе Если же подобное своевременно не было сделано и учредительные документы не предполагают наличия соответствующих возможно стей, в этом случае действующие участники фирмы лишаются воз можности совершения маневра.

Поэтому любые организационные проблемы, которые при правильном исполнении учредительных до кументов фирмы могут быть решены с помощью ее реорганизации, в рассматриваемом случае непременно ведут к ее ликвидации, ибо при фактическом составе участников она часто оказывается просто не в состоянии эффективно функционировать. 16.8.

Слияние и присоединение предпринимательских фирм Реорганизация предпринимательских фирм производится также посредством их преобразования. Российское законодательство преду сматривает наличие следующих типов преобразования предпринима тельских фирм (рис. 16.2): слияние нескольких самостоятельных предпринимательских фирм (двух и более) в одну; при этом создается новое юридиче ское лицо, а прежние юридические лица прекращают свое су ществование; присоединение одной или нескольких самостоятельных пред принимательских фирм к другой предпринимательской фирме; при этом присоединяющиеся фирмы перестают быть само стоятельными юридическими лицами; разделение предпринимательской фирмы на две, три и более са мостоятельные фирмы; при этом разделившаяся фирма пре кращает свое существование как юридическое лицо, а вновь образуемые предпринимательские фирмы оформляются как новые юридические лица; выделение из состава предпринимательской фирмы одной, двух или нескольких самостоятельных фирм; базовая предпринима тельская фирма, из которой произошло выделение, продолжает существовать, между тем выделяемые предпринимательские фирмы оформляются как новые юридические лица. Такое разнообразие типов преобразования предпринимательских фирм обусловлено различиями интересов, которые совладельцы этих фирм хотели бы реализовать, используя процедуру и возможности реорганизации бизнеса, предписанной уставом той или иной фир мы. Для проведения соответствующих действий владельцы бизнеса должны обладать необходимыми профессиональными компетен циями либо такими компетенциями должны обладать высшие ме

Источник: studfile.net

Люди, планета, благополучие

Здоровые системы приходят на смену концепции минимизации вреда

Все больше экспертов и мировых институтов сходятся во мнении: теории, на которых десятилетиями держались экономические и экологические стратегии, не работают. Не прошла проверку реальностью и стратегия «зеленого» роста — последняя надежда мирового сообщества преодолеть экологический кризис без кардинальных экономических и социальных сдвигов. Мировой экономике нужна радикальная реформа, чтобы она смогла обеспечить подлинное благополучие планеты и людей.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

Фото: 500px Prime / Getty Images

Новые оценки, опубликованные в журнале Nature, свидетельствуют, что шанс человечества не допустить рост температуры больше чем на 2°С к концу столетия — 5%. Чтобы выполнить цели Парижского соглашения и не допустить худший сценарий климатического кризиса, государства должны увеличить скорость сокращения выбросов на 80%. Похожая ситуация наблюдается и с Целями устойчивого развития ООН: по данным Индекса социального прогресса — комплексной оценки эффективности государств в достижении экологического и социального благополучия, при текущем сценарии глобальные цели будут достигнуты только к 2082 году. Авторы индекса отмечают: мир улучшается, но перемены происходят медленно и неравномерно. Усилий явно недостаточно, чтобы остановить изменение климата, разрушение экосистем, справиться с неравенством, бедностью и другими вызовами XXI века.

В 2019 году под эгидой Европейского бюро по окружающей среде был опубликован отчет «Декаплинг опровергнут» (Decoupling debunked), из которого следует, что, несмотря на многолетнее доминирование в повестке устойчивого развития, концепция «зеленого» роста не выдерживает проверки реальностью и не может быть использована как основная экологическая стратегия. Авторы отчета проанализировали научную литературу и известные кейсы декаплинга (попытка развести рост экономики и нагрузки на первичные ресурсы и экосистемы) за последние десятилетия и пришли к выводу, что на сегодня не существует эмпирических данных, подтверждающих существование декаплинга в масштабах, необходимых для борьбы с экологическими проблемами, а экологичный экономический рост маловероятен в будущем. «Декаплинг остается актом чистой веры и малоактуален для разработки политик»,— говорится в отчете. Авторы полагают, что повышение эффективности производства и сокращение промышленной нагрузки на окружающую среду — полезные меры, но для разрешения экологического кризиса наряду с декаплингом необходимо принимать срочные меры по сокращению производства и потребления в развитых странах.

За несовершенство современной экономической модели приходится платить не только разрушением окружающей среды, но и здоровьем людей. Загрязнение воздуха, которое в глобальном масштабе тесно связанное с ростом ВВП,— одна из главных причин преждевременной смертности во всем мире. В 2021 году в журнале Environmental Research («Экологические исследования») опубликована серия исследований, доказывающих, что от загрязнения воздуха мелкодисперсными частицами, производимыми при сжигании топлива, преждевременно умирают около 10 млн человек — это больше, чем от курения табака.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

«Зеленая» экономика не панацея