Презентация на тему: » Учебная дисциплина Проектирование информационных систем Лекция 10 РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ И ПРОЕКТИРОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ ИС Лектор: Пасхальный Алексей.» — Транскрипт:
1 Учебная дисциплина Проектирование информационных систем Лекция 10 РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ И ПРОЕКТИРОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ ИС Лектор: Пасхальный Алексей Владимирович кандидат технических наук, доцент 1 1
2 Реинжиниринг бизнес- процессов на основе корпоративной ИС 2 2
3 3 3 Под бизнес-процессом (БП) будем понимать совокупность взаимосвязанных операций (работ) по изготовлению готовой продукции или выполнению услуг на основе потребления ресурсов. Управление бизнес-процессами нацелено на выполнение качественного обслуживания потребителей (клиентов) При этом в ходе управления бизнес-процессами все материальные, финансовые и информационные потоки рассматриваются во взаимодействии.
4 4 4 Материальные, финансовые и информационные потоки бизнес-процесса материальные и финансовые потоки информационные потоки
Процессы: реинжиниринг или оптимизация
5 5 5 Целью реинжиниринга бизнес-процессов (РБП) является системная реорганизация материальных, финансовых и информационных потоков, направленная на упрощение организационной структуры, перераспределение и минимизацию использования различных ресурсов, сокращение сроков реализации потребностей клиентов, повышение качества их обслуживания.
6 6 6 Общими требованиями к созданию информационных систем, обеспечивающих эффективный реинжиниринг бизнес-процессов предприятий, являются: модульность, предполагающая разработку и внедрение ЭИС по отдельным программным комплексам, которые автоматизируют определенные виды деятельности предприятия и комплексируются между собой; интегрируемость (интероперабельность), позволяющая осуществлять информационный обмен между программными комплексами через общую базу данных на основе стандартов представления форматов данных и интерфейсов; адаптивность, обеспечивающая настраиваемость программных комплексов на различные схемы организации бизнес-процессов;
7 7 7 масштабируемость, позволяющая наращивать число автоматизированных рабочих мест ЭИС по мере внедрения программных комплексов и расширения предприятия без потери эффективности эксплуатации ЭИС; открытость (переносимость), реализующая сопряжение программных комплексов со стандартными программными приложениями через механизмы OLE, например программами Microsoft Office, и с внешними приложениями других информационных систем через API-интерфейс (Application Programming Interface), например INTERNET — приложениями; конфиденциальность, предполагающая настройку прав доступа пользователей к информационной системе в зависимости от уровня компетенции.
8 8 8 Реинжиниринг бизнес-процессов предполагает изменение архитектуры корпоративной экономической информационной системы, которая призвана: на оперативном уровне обеспечить ускорение информационных потоков, связывающих участников деловых процессов, и улучшить синхронизацию одновременно выполняемых деловых процессов; на тактическом уровне способствовать повышению качества принимаемых управленческих решений, позволяющих адаптировать деловые процессы к изменению внешней среды; на стратегическом уровне обеспечивать процесс принятия решений относительно проектирования новых и перепроектирования существующих бизнес-процессов.
9 9 9 На оперативном уровне создаются системы обработки транзакций (OLTP — On-Line Transaction Processing) — которые призваны упростить организацию и управляемость деловыми процессами на основе принципов горизонтального и вертикального сжатия процессов, централизации (децентрализации)
10 10 На тактическом уровне управления для оптимизации выполнения бизнес-процессов требуется применение автоматизированных систем планирования и управления, которые позволяют своевременно выявлять потребность в ресурсах и обеспечивать ее реализацию. К таким системам относят системы управления ресурсами следующих классов: MRP I (Material requirements planning) — планирование потребности в материалах под производственную программу или производственный заказ; MRPII (Manufacturing resource planning) — планирование производства, включая определение потребности в материалах, производственных мощностях и трудовых ресурсах;
11 11 DRP (Distribution resource planning) — планирование использования запасов в сети; ERP (Enterprise resource planning) — комплексное планирование работы предприятия, включая обеспечение финансовыми ресурсами в соответствии с производственной программой.
12 12 На стратегическом уровне обоснование принятия решений по выпуску новой и модернизации существующей продукции, расширению или сокращению финансово-хозяйственной деятельности предполагает широкое использование систем поддержки принятия управленческих решений на базе применения экономико-математических методов моделирования, экспертных систем, статистических методов прогнозирования, методов интеллектуального анализа данных.
13 Этапы реинжиниринга бизнес-процессов 13
14 Последовательность этапов проведения бизнес-реинжиниринга
15 Методологии моделирования проблемной области 15
16 К моделям проблемных областей предъявляются следующие требования: формализованность, обеспечивающая однозначное описание структуры проблемной области. Для представления моделей используются нотации различных формальных языков моделирования; понятность для заказчиков и разработчиков на основе применения графических средств отображения модели; реализуемость, подразумевающая наличие средств физической реализации модели проблемной области в ЭИС; обеспечение оценки эффективности реализации модели проблемной области на основе определенных методов и вычисляемых показателей.
17 В основе различных методологий моделирования проблемных областей ЭИС лежат принципы последовательной детализации абстрактных категорий. Обычно модели строятся на трех уровнях: на внешнем уровне (определении требований), на концептуальном уровне (спецификации требований) и внутреннем уровне (реализации требований). Так, на внешнем уровне модель отвечает на вопрос, что должна делать система. На концептуальном уровне модель отвечает на вопрос: как должна функционировать система? На внутреннем уровне модель отвечает на вопрос: с помощью каких программно- технических средств реализуются требования к системе?
18 18 Объектная структура Объект — это сущность, которая используется при выполнении некоторой функции или операции (преобразования, обработки, формирования и т.д.). На внешнем уровне детализации модели выделяются основные виды материальных объектов (например, сырье и материалы) и основные виды информационных объектов или документы (например, заказы, накладные, счета и т.д.). На концептуальном уровне построения модели проблемной области уточняется состав классов объектов, определяются их атрибутный состав и взаимосвязи между собой. Концептуальная модель на внутреннем уровне отображается в виде файлов базы данных, входных и выходных документов ЭИС.
19 19 Функциональная структура Функция (операция) представляет собой некоторый преобразователь входных объектов в выходные. Последовательность взаимосвязанных по входам и выходам функций составляет бизнес-процесс. На внешнем уровне моделирования определяется список основных бизнес-функций или видов бизнес-процессов. На концептуальном уровне выделенные функции декомпозируются и строятся иерархии взаимосвязанных функций. На внутреннем уровне отображается структура информационного процесса в компьютере: определяются иерархические структуры программных модулей, реализующих автоматизируемые функции.
20 20 Структура управления События выступают в связующей роли для выполнения функций бизнес-процессов. На внешнем уровне определяются список внешних событий, вызываемых взаимодействием предприятия с внешней средой (платежи налогов, поставки по контрактам и т.д.), и список целевых установок, которым должны соответствовать бизнес-процессы (поддержка уровня материальных запасов, уровень качества продукции и т.д.). На концептуальном уровне устанавливаются бизнес- правила, определяющие условия вызова функций при возникновении событий и достижении состояний объектов. На внутреннем уровне выполняется формализация бизнес- правил в виде триггеров или вызовов программных модулей.
21 21 Организационная структура Организационная структура представляет собой совокупность взаимосвязанных организационных единиц, как правило, связанных иерархическими и процессными отношениями. На внешнем уровне строится структурная модель предприятия в виде иерархии подчинения организационных единиц или списков взаимодействующих подразделений. На концептуальном уровне для каждого подразделения задается организационно-штатная структура должностей (ролей персонала). На внутреннем уровне определяются требования к правам доступа персонала к автоматизируемым функциям информационной системы.
22 22 Техническая структура Топология определяет территориальное размещение технических средств по структурным подразделениям предприятия, а коммуникация — технический способ реализации взаимодействия структурных подразделений. На внешнем уровне модели определяются типы технических средств обработки данных и их размещение. На концептуальном уровне определяется способ коммуникаций между техническими комплексами структурных подразделений: физическое перемещение документов, машинных носителей, обмен информацией по каналам связи. На внутреннем уровне строится модель «клиент-серверной» архитектуры вычислительной сети.
Источник: www.myshared.ru
Реинжиниринг бизнес-процессов и экономические информационные системы Текст научной статьи по специальности «Компьютерные и информационные науки»
Похожие темы научных работ по компьютерным и информационным наукам , автор научной работы — Карпухина Н. Н.
Анализ социально-экономического развития Северо-Кавказского федерального округа в общероссийском контексте
Информационные технологии — основа реинжиниринга бизнес-процессов
Инструментальные средства управления экономическими системами
Проблемы организации реинжиниринга на инновационных предприятиях
Сравнительные характеристики реинжиниринга в системе экономических категорий науки управления
i Не можете найти то, что вам нужно?
Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
Текст научной работы на тему «Реинжиниринг бизнес-процессов и экономические информационные системы»
к.э.н, кафедра ЭФ-2 «Экономические информационные системы»,
Московский государственный университет приборостроения и информатики
РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ И ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ
Сегодня большинство руководителей российских компаний делают большую ставку на экономические информационные системы (ЭИС). Именно информационные системы (ИС) дают возможность действительно понимать процессы на предприятии и управлять ими. ИС являются полноценными бизнес-инструментами, не использовать которые не только недальновидно с точки зрения последующего развития, но зачастую и крайне рискованно. Сегодня никто даже представить не может создание документов или ведение бухгалтерии без помощи компьютера, но часто ИС используются не эффективно.
Проблема автоматизации деятельности является актуальной для каждого предприятия. Одним из наиболее приоритетных инструментов современного антикризисного управления является реинжиниринг бизнес-процессов.
Реинжиниринг заключается, прежде всего, в исследовании и пересмотре бизнес-процессов организации, основными мероприятиями в рамках реинжиниринга являются выделение основных бизнес процессов, описание их на общедоступном языке и анализ с целью дальнейшего преобразования. Главной целью мероприятий по выделению бизнес-процессов является получение цельной картины функционирования организации.
Реинжиниринг тесно взаимодействует с ИС и ИТ (информационными технологиями), которые, в свою очередь, дают возможность преобразования процессов, составляющих суть реинжиниринга. Следует отметить, что без реинжиниринга ЭИС почти не приносят результатов, а без ИС реинжиниринг почти невозможен.
Возможности ЭИС должны поддерживать бизнес-процессы, и бизнес-процессы должны выполняться в условиях, которые могут обеспечить ИС. Очень часто руководители компании, ^-отделов предприятия совершают одну принципиальную ошибку в отношении ЭИС: они рассматривают их через призму существующих бизнес-процессов.
То есть пытаются выяснить: «Как новые технологические возможности могут улучшить или оптимизировать текущую работу?». Но вместо этого логичнее было бы спрашивать: «Что новое могут позволить нам делать ИС?». В отличие от автоматизации суть реинжиниринг заключается в новаторстве, в использовании новейших технологических возможностей для достижения совершенно новых целей. Использование ЭИС заключается не в повышении эффективности старых процессов, а в том, что они позволяют отказаться от старых правил и создать новые приемы работы.
Можно выделить три категории изменений, которые обеспечивают использование
Первая категория изменений позволяет улучшить временные характеристики бизнес-процессов без модификации их содержания. Например, автоматизация работы и сокращение ручного труда; анализ данных новыми методами, которые невозможно применять вручную.
Вторая категория изменений относится к реорганизации этапов по выполнению бизнес-процесса. Цель такой реорганизации заключается в существенном улучшении процессов обработки. Например, одновременное выполнение различных работ, используя базы данных и сети; переход к распределенной организации данных, обеспечивающей доступ к информации из различных мест; вынесение части процессов за пределы компании и предоставления клиентам или поставщикам возможности доступа к ИС; координирования действий, достигаемого за счет быстрого доступа к необходимой информации в пределах компании; использования экспертных систем для привлечения
= Карпухина Н.Н., 2010 г.
сотрудников средней квалификации к выполнению сложных высококвалифицированных работ.
Третья категория изменений не затрагивает сам бизнес-процессы, однако позволяет контролировать каждый конкретный его этап и выявлять, где существуют те или иные проблемы. То есть использования информационной поддержки состоит в измерении параметров функционирования бизнес-процессы для определения «узких мест».
Но, несмотря на значительную роль ИС в реинжиниринге, следует помнить, что реинжиниринг не синоним автоматизации. Автоматизация просто дает более эффективные способы выполнения неправильных действий. Также не следует путать реинжиниринг с реинжинирингом программного обеспечения, при котором устаревшие ИС перестраиваются с помощью более современных. Часто единственный результат реинжиниринга программного обеспечения — сложные компьютерные системы для автоматизации устаревших процессов.
ЭИС должны рассматриваться лишь как часть бизнес-системы, в состав которой наряду с технологиями и методами выполнения работ входят также и организационная структура, системы контроля и управления, корпоративная культура. Реинжиниринг бизнес-процессов затрагивает абсолютно все компоненты организационной системы, так как они тесно взаимосвязаны, и требует их полной или частичной перестройки. Реальная сила ЭИС заключается не в повышении эффективности старых процессов, а в том, что они позволяют отказаться от старых правил и создать новые приемы работы. ЭИС сами по себе не обеспечивают кардинальное обновление, которое ожидается получить от реинжиниринга.
Источник: cyberleninka.ru
Бизнес- процесс реинжиниринг и внедрение автоматизированных систем управления.
В последнее время часто возникает вопрос о проведении
бизнес-процесс реинжиниринга в связи с проведением внедрения компьютерных систем
управления. Более того, как бы считается очевидным , что процесс внедрения
должен сопровождаться тем или иным вариантом реинжиниринга. В настоящем
материале мы попытаемся как разделить, так и увязать процессы, связанные с
бизес-процесс реинжинирингом (БПР) и внедрением АСУ, так и показать взаимосвязи
между этими процессами.
Прежде всего, необходимо сказать, что все же БПР и внедрение
АСУ есть процессы совершенно различные и ни в коем случае их не следует
смешивать. Более того, большинство неудач при внедрении АСУ связаны именно с
тем, что перед началом проекта не было четко уяснена его цель, точнее по
умолчанию предполагалось, что “создать систему управления” — значит внедрить
нечто компьютерное. И в результате — неудача.
В действительности внедрение компьютерной системы, особенно
западной системы в России, приводит к необходимости проведения некоторой
модификации бизнес-процессов, которая в первом приближении может быть названа
бизнес-процесс реинжинирингом, хотя сущность данного процесса все же другая.
Сразу же необходимо подчеркнуть, что не следует пытаться внедрить компьютерную
систему при отсутствии какой-либо четко сформулированной системы управления. То
есть как бы система управления первична, а ее реализация в виде компьютерной
системы вторична. Кажется, очевидно!
Как показывает практика — в России совершенно не очевидно.
Впрочем, также ясно и почему — гораздо легче сказать — давайте внедрять
современную систему финансово-экономического управления (в уме — систему
управления как таковую, пишем — компьютерную программу), нежели признаться —
“Господа! У нас твориться черт знает что! Давайте разгребем этот бардак!” Хорошо
хоть если где-нибудь на заднем плане данное желание присутствует. Гораздо хуже
(и гораздо чаще) — реальные запросы никем не сознаются и тем более не
формулируются. Неупорядоченные бизнес процессы если не всех, то большинство
устраивает (помните пословицу — легче ловить рыбку в мутной воде). В результате
— несчастный отдел информационных систем (или как там он называется в каждом
конкретном случае) ставится перед проблемой которую не смогли решить высшие
руководители предприятия — разгрести управленческие авгиевы конюшни и сделать в
них евроремонт. Неслабая задача однако. Неудивительно, что на ней нетрудно
сломаться.
Давайте постараемся разобраться в сущности ситуации и
предложить вариант более или менее конструктивного решения всех возникающих в ее
ходе вопросов. Итак, все же номер один — нужно определиться с системой
управления.
Для этого нужно, по крайней мере, сделать следующее:
- определиться с орг.-штатной структурой
- разработать механизм финансово — экономического управления компанией в
целом (в том числе, например, определить глобальные центры ответственности) - произвести выделение основных логистических цепочек (технологических
потоков) - разработать механизм (механизмы) организационного управления
логистическими цепочками - на основании предыдущего пункта сформировать технологию финансово анализа
и управления деятельностью логистических цепочек
Если мы будем иметь все вышеперечисленные технологии, то при
внедрении компьютерной системы нам останется относительно немного — перевести их
все на язык системы.
Дело в том, что идеология “ручного” (хоть бы и продвинутого
учета) заметно отличается от идеологии компьютерного учета. В результате то что
казалось недостижимым при ручном учета оказывается невероятно простым при
компьютерном учете, но возможны и противоположные ситуации, особенно, если
некритично относиться к существующей практике.
Ввиду такой специфической ситуации желательно уже при
формировании системы управления иметь в виду то, какими она будет
реализовываться методами:
- компьютерными
- ручными
- смешанными
Если быть совсем точным, то желательно иметь все
бизнес-процедуры в письменном (электронном) виде. Причем не просто текстовые
описания, а функциональные модели процедур. Для того чтобы при необходимости
изменить частные (отдельные) технологические элементы не пришлось крушить всю
процедуру, а можно было мягко подправить компоненты модели, желательно
использовать специальные программные средства моделирования. В принципе
достаточно иметь средства, которые позволяли бы посмотреть на модель процедуры
как бы “сверху”, с тем чтобы можно было бы модифицировать процедуры в их
взаимосвязи. Интересно отметить, что такого рода средства либо имеются
(например: БААН), либо анонсированы в разработке (например: САП) во всех
крупнейших программно-прикладных системах (ППС) для целей управления
предприятиями.
Следует иметь в виду, что подобные проблемы имеют место не
только в отечественной практике, но и в Западной. В том числе и с этим связаны
проблемы с внедрением ППС и на Западе. Правда, там ситуация бывает еще более
сложной ввиду того, что на большинстве рынков крайне сложно изменить хотя бы в
малости принятые бизнес-процедуры, так как “запас финансовой прочности” компаний
часто весьма мал, чего не скажешь про многие отечественные фирмы (было бы что
менять — поменять не проблема. Это, конечно, максима, но не так уж далека от
истины).
Кроме того, следует иметь в виду еще одну проблему. Она как
раз в равной степени характерна и для западных и для отечественных проектов.
Быстрая динамика изменений в нашей стране создает иллюзию, что все чуть ли не
непрерывно течет и изменяется. В том числе и официальная учетная (здесь и далее
в рамках данной статьи, читай — управленческая) практика. Это верно только в том
случае если эта практика не связана с управлением бизнесом (что и имело, и пока
имеет место в России). Тогда изменить ее ничего не стоит, так как он
представляет собой некоторую надстройку над реальным учетом (тем, который
назывался и называется “черным”, — припоминаете?). Но вот если на данную учетную
практику завязан реальный бизнес, вот тогда . . Реально вряд ли можно
рассчитывать на изменение такого рода бизнес-практики, и, соответственно,
связанного с ней учета чаще чем раз в 3-5 лет. Собственно с этим и связано
возникновение термина “бизнес-процесс реинжиниринг”. Действительно, постепенно с
изменением (развитием) условий бизнеса возрастает неудовлетворенность учетной
практикой, в меру того насколько она перестает удовлетворять конкретным
потребностям. Но поскольку все устоялось, стало привычным, если не обыденным .
. Как не хочется “уходить в неизвестность”. Первое, что приходит в голову —
попытаться провести “ползучую революцию”, или, что тоже, постепенные реформы. Но
вполне может оказаться, что конечный и начальный пункты находятся практически в
“различных плоскостях” и нельзя “проложить гать” для того чтобы перебраться с
одного берега на другой. Хорошо если данная проблем осознается сразу. Но часто
даже трудно увидеть “другой берег”, не то, что перейти на него вброд (а если
болото?). Конструктивным способом совершить переход в “другую плоскость” (на
другой берег) является полный (первичный) отказ от попыток визуально
“конструировать мост”. Сначала надо “увидеть цель” (другой берег), и только
затем строить планы, как на него перебраться. Действительно, не проще ли
арендовать вертолет, чем тащить все на себе по мосту? Собственно, в таком
подходе и заключается сущность методологии бизнес-процесс реинжиниринга, в ее
классическом понимании.
Кстати, в связи с проектом налогового кодекса возникла
проблема, которую формулируют как необходимость ведения специального “налогового
учета”. Данная проблем нетипична и даже шокирующая, для Российской практики, так
как у нас всегда считалось, что бухгалтерский учет есть однозначное отражение
хозяйственных операций и другого и быть не может. В то же время в Западной
практике стандартным является получение из одного и того же поля “хозяйственных
операций” по меньшей мере, трех отчетов: налогового, официального (акционерного)
и управленческого. При этом “финансовые результаты” могут несколько (а возможно
и существенно) отличаться во всех трех, особенно в “разрезах по видам
деятельности” или “товарам”.
В отечественных условиях несформированных бизнес-процессов и
бизнес процедур, не говоря уже о специфической регламентации учетной практики,
бизнес-процесс реинжиниринг в оригинальном понимании этого термина практически
невозможен (так как реинжинирить нечего). Речь должна идти об инжиниринге
бизнес-процедур и бизнес-учетной (и управленческой — напоминаю) практики. Но тут
как раз и возможна засада — созданную практику поменять будет нелегко (опять же
напоминаю — не следует рассчитывать на это скорее, чем через 3 года). И уж
совсем нелогична ситуация — “давайте попробуем”, кстати, помните поговорку —
“нет ничего более постоянного, чем временные решения”. И опять вспомните к чему
она исторически, как правило, применяется — к неудачным, проблемным (мягко
сказать) решениям.
Особая сложность ситуации возникает в связи с тем, что, как
правило, продавцы (поставщики) компьютерных систем и консалтинговых услуг,
первые — чаще ввиду недостаточной компетентности, но всегда те и другие — ввиду
известной поговорки “увяз коготок — птичке пропасть”, не стремятся дать
корректное представление потребителю о сложностях которые его ждут. Кстати это
относится не только к западным фирмам, но и в той же, если не большей мере, и к
российским фирмам — поставщикам. Последние склонны апеллировать к
“адаптированности” своего продукта к отечественным условиям, забывая о том, что
по статистике процент успешного внедрения сравнимых по сложности программных
продуктов также вполне сравним (и часто не в пользу российских “адаптированных”
разработок).
Что касается работы консультантов, то здесь есть еще одна
существенная проблема. Дело в том, что как уже говорилось, в отечественных
условиях, требуется реинжиниринг бизнес процессов, что, как правило, явно не
формулируется. Естественно, заказчик про себя рассчитывает, что при внедрении
системы данный инжиниринг будет проведен. Но консультант делает только то, что
ему было заказано. Если было заказано внедрение, то это означает, что нужно
втиснуть существующие бизнес-процессы в рамки системы. Бизнес- процесс
реинжиниринг? Пожалуйста, за отдельные деньги, конечно! В результате часто
получается плохо.
При внедрении западных систем возникает еще один довольно
любопытный аспект. Дело в том, что практически все системы поддерживают
технологии управления бизнесом, которые считаются стандартными в Западной
практике, например такие, как статистическое управление складскими запасами,
планирование потребности в материалах, управление логистическими цепочками и
другие. Российская ситуация по отношению к таким системам — это “открытие
Америки”. То есть в реально работающих на рынке фирмах, как правило, интуитивно
понимают сущность таких технологий, но считают их своим изобретением и не
особенно желают вдумываться в открывающиеся в связи с приобретением
высококлассной системы возможности, но крайне болезненно реагируют на малейшее
несоответствие существующих “оригинальных наработок” (или — “специфических
потребностей”, часто нечетко сформулированных) возможностям или особенностям
приобретенной (рассматриваемой для приобретения)системы.
Таким образом, теряется значительная доля преимуществ(если не
все), которые может получить конкретное предприятие от внедрения современной
автоматизированной системы управления.
Так что в заключение можно сказать: “компьютерная система
управления не догма, а средство . достижения конкретных результатов в бизнесе”
Источник: hr-portal.ru
