Реинжиниринг как реорганизация бизнеса

Введение. 3
1 Реорганизация предприятия. Принципы перепроектирования бизнес- процессов………………………………………………………………….……….5
2 Реинжиниринг- что это?…………………………………………………….….9
2.1 Виды и алгоритмы реинжиниринга……………………..………………. 12
2.2 проект реинжиниринга и типичные ошибки при его проведении….…….16
2.3 Реинжениринг в России…………..…….…………………………………. 23
Заключение……………………………………………. ………………………..27
Список используемой литературы…………. …………………………………30

Работа содержит 1 файл

НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВПО «ВОЛГОГРАДСКИЙ ИНСТИТУТ БИЗНЕСА»

Курсовая работа

Реинжиниринг и реорганизация предприятия в современных условиях.

Работа защищена _____________2011 г.

Оценка _____________________________

Подпись ____________________________

1 Реорганизация предприятия. Принципы перепроектирования бизнес- процессов……………………………………………………… ………….……….5

2.1 Виды и алгоритмы реинжиниринга……………………..………………. . 12

Процессы: реинжиниринг или оптимизация

2.2 проект реинжиниринга и типичные ошибки при его проведении….…….16

2.3 Реинжениринг в России…………..…….………………………………… . 23

Список используемой литературы…………. ………………………………… 30

Современные предприятия в значительной мере все еще базируются на принципах, сформулированных Адамом Смитом в его фундаментальном труде «Благосостояние наций» 1 , опубликованном в 1776 г. Производственный процесс он предлагал разбить на элементарные, простые задания (работы), чтобы каждое из них мог выполнять один рабочий; при этом от рабочего не требовалось высокой квалификации и умения выполнять работу в целом, достаточно, чтобы он специализировался на одном или нескольких простейших заданиях. Это легко реализуемая идея, в связи с чем предложенные принципы были и остаются весьма успешными в массовом производстве типовой продукции, выполняемой силами большой армии неквалифицированных рабочих, использующих простое оборудование.

Принципы, сформулированные Смитом и революционные для его времени, не соответствуют требованиям современной индустрии, так как продукция в наше время должна быть ориентирована в основном на узкие группы потребителей, исполнители хорошо образованны, не боятся ответственности и стремятся к решению по-настоящему сложных задач; рынок продуктов стал намного шире, а конкуренция и борьба за потребителя — более агрессивной.

Мир, в котором живут современные предприниматели, за последние 10 лет существенно изменился.

Во-первых, потребители в цивилизованном мире взяли в свои руки контроль на рынке. Они намного лучше чем в начале 80-х годов осведомлены о своем положении на рынке и о возможностях выбора продукции, которые у них имеются.

Во-вторых, сформировались новые ожидания относительно предлагаемых потребителям товаров и услуг. Потребляемой становится продукция, которая адаптирована к определенным нуждам конкретного потребителя и доставляется наиболее подходящим способом в момент, установленный потребителем.

Реинжиниринг бизнес-процессов предприятия: технология, понятие, методы и принципы

В-третьих, существенно изменились средства производства и технологии, а среди последних — прежде всего информационные. Информационные технологии — это не только база многих других важных технологий (вычислительных, коммуникационных, робототехники, распределенных баз данных и пр.), но и способ, с помощью которого информация, предлагается потребителю.

Однако несмотря на эти изменения, многие компании с длительной историей хозяйствования на рынке продолжают по инерции держаться за старые управленческие идеи. Поэтому необходимо переосмыслить способы организации бизнеса и использовать принципиально иной подход, который позволит в полной мере реализовать преимущества новых технологий и человеческих ресурсов. Этот подход — основа инжиниринга бизнеса (бизнес-процессов), наиболее важным направлением которого является реинжиниринг, или перестройка существующих компаний.

Проблемы повышения эффективности бизнеса и усиления его конкурентоспособности остро стоят перед российскими предприятиями, переживающими переходный период. Результативно решить данные проблемы можно при помощи подходов, базирующихся на реинжиниринге бизнес-процессов. Поэтому необходимо разобраться в сущности реинжиниринга как одного из направлений предотвращения кризисных явлений на предприятии.

Цель работы: разобраться в проблеме реорганизации предприятия и бизнес- процессов.

Предмет: проблема реорганизации предприятия.

Объект: бизнес- процессы и их реорганизация

1.Реорганизация предприятия. Принципы перепроектирования бизнес- процессов

Развитие бизнеса предполагает рост предприятия, как внутренний, и внешний. Внутренний рост предполагает развитие производственного потенциала, модернизацию и расширение основных и оборотных фондов, диверсификацию деятельности, и прочие мероприятия, не затрагивающие организационно-правовую форму предприятия. Внешний рост затрагивает организационно-правовую форму предприятия юридического лица, это выражается, как правило, в реорганизации структуры предприятия.

При этом следует отметить, что не всякое преобразование предприятия можно считать реорганизацией 2 , например, изменение типа хозяйственного общества не является реорганизацией юридического лица (его организационно-правовая форма не изменяется), поэтому ряд процедур оформления реорганизации к таким преобразованиям не применяется. Реорганизация предприятия производится в следующих случаях:

1. при признании предприятия банкротом, а структуры его баланса неудовлетворительной;
2. с целью повышения эффективности работоспособного (платежеспособного) предприятия и производимые по инициативе юридических лиц;
3. принудительно по решению федеральных антимонопольных органов в случае, когда коммерческие организации и некоммерческие организации, занимающиеся предпринимательской деятельностью, занимают доминирующее положение и совершили два или более нарушений антимонопольного законодательства.

Реорганизация предприятий может быть в форме слияния, присоединения, разделения, выделения, преобразования. Указанные варианты реорганизации различаются аспектами перехода прав и обязанностей к вновь возникающему юридическому лицу. Необходимым этапом реорганизации является оформление передаточных актов и разделительных балансов.

Современная реорганизация систем управления предприятием подразумевает коренное переосмысление и перестройку процессов и структурных подразделений предприятия. Для этого требуется по-новому определить товарные, финансовые и информационные потоки, документооборот, обязанности, ответственность, задачи сотрудников, а также корпоративную культуру в целом.

Следует выделить два основных направления реорганизации управления:

• реорганизация в форме структурной перестройки подразделении предприятия – реструктуризация.
• реорганизация в форме коренных изменений процессов, протекающих на предприятии – реинжиниринг.

Реструктуризацию промышленных и финансовых компаний можно определить направление на создание условий для эффективного использования всех факторов производства в целях повышения финансовой устойчивости и роста конкурентоспособности. Цели процесса реструктуризации:

1. увеличение рыночной стоимости собственного капитала компании как обязательного условия ее конкурентоспособности;
2. улучшение экономических и финансовых показателей функционирования компании;
3. привлечение долгосрочных вложений капитала в виде прямых инвестиций или долгосрочных долговых обязательств;
4. усиление конкурентоспособности компаний за счет слияний и поглощений.

Можно выделить следующие принципы организации бизнес-процессов, сформированных в ходе проведения реорганизации 3 .

1. Интегрирование бизнес- процессов. Наиболее характерное свойство перепроектированных процессов — отсутствие сборочных конвейеров как способа координации работы персонала с относительно простыми трудовыми функциями.

При выполнении сложных трудовых функций требуется иная организация работ. На практике, конечно, не всегда удается свести все этапы процесса к работе, выполняемой одним человеком. В этом случае создается команда, которая несет ответственность за данный процесс. Возможны сбои и ошибки, но потери будут значительно меньше, чем при традиционной организации работ.

2. Горизонтальное сжатие бизнес- процессов. За счет уменьшения численности работающих и четкого распределения ответственности между ними улучшается управляемость.

3. Децентрализация ответственности (вертикальное сжатие бизнес- процессов). Исполнители принимают самостоятельные решения в случаях, в которых раньше они традиционно должны были обращаться к руководству.

4. Логика реализации бизнес- процессов. Линейное выполнение работ заменяется логическим порядком (т.е. часто работы осуществляются параллельно). Это экономит время, которое тратилось на взаимоувязку работ на разных участках.

5. Диверсификация бизнес- процессов. Существуют различные варианты процессов выполнения. Традиционный процесс, ориентированный на производство массовой продукции, должен выполняться одинаково для всех входов, приводя к согласованным выходам. Традиционные процессы обычно оказываются очень сложными, так как они весьма детализированные и во многом рассчитаны на исключения и частные случаи.

6. Разработка различных версий бизнес-процессов в условиях постоянно меняющегося рынка необходима, чтобы процессы имели различные варианты в зависимости от ситуаций, входов и состояния рынка.

7. Рационализация горизонтальных связей. Создание линейных функциональных подразделений. Работа выполняется в том месте, где это наиболее целесообразно

8. Рационализация управленческого воздействия. Речь идет об уменьшении числа проверок и снижении степени управленческого воздействия, которые не приводят непосредственно к получению материальных ценностей.

Источник: www.stud24.ru

Реинжиниринг как технология управления. Часть 1

Реинжиниринг – это реорганизация (перепроектирование) деятельности предприятий с целью радикальной реструктуризации бизнеса, которая позволит резко улучшить ключевые показатели (прибыль, сервис, стоимость, качество, скорость). Основные инструменты реинжиниринга – упрощение архитектуры компании, изменение механизма управления и обновление корпоративной культуры. Просто говоря, реинжиниринг предполагает, что действующая в организации система работы будет сломана до основания, а затем построена заново, то есть реинжиниринг можно сравнить с революцией в отдельно взятом бизнесе.

Описанный вариант реорганизации называют «жёстким» реинжинирингом, при котором полностью меняется организационная структура предприятия. Такое радикальное перепроектирование может позволить себе небольшое количество компаний. Если же нововведения осуществляются точечно, без слома фундамента бизнеса, то говорят о «мягком» реинжиниринге.

Специалисты выделяют реинжиниринг ещё двух видов. Кризисный реинжиниринг помогает решить острые проблемы бизнеса и вывести его из критической ситуации. Кризисный реинжиниринг необходим, во-первых, в случаях, когда компания находится на грани банкротства из-за того, что проигрывает конкурентам в цене и/или качестве, во-вторых, в случаях, когда с высокой вероятностью компания подойдёт к краху в обозримом будущем из-за изменения экономических условий, смены рыночной конъюнктуры, появления прорывных технологий и проч. Развивающий реинжиниринг нужен компаниям, у которых нет проблем сейчас и в ближайшее время, скорее всего, не будет, но которые хотят сделать мощный рывок в развитии, чтобы добиться более высоких коммерческих результатов.

Под рывком в развитии понимается рост бизнеса в разы или даже десятки раз. Если речь идёт об увеличении показателей на проценты, то стоит говорить о совершенствовании компании, которое осуществляется с помощью инжиниринга и других управленческих систем, предполагающих эволюционные, а не революционные изменения.

Иными словами, кризисный реинжиниринг – это чаще всего «жёсткое» преобразование, которое помогает бизнесу удержаться на плаву, а развивающий реинжиниринг – это обычно мягкое воздействие, хотя, конечно, возможны обратные ситуации, когда в критических условиях поможет выборочная реорганизация, а для развития потребуется основательный слом.

В результате реинжиниринга фундаментально обновляются ошибочные, неуместные или устаревшие правила ведения бизнеса и способы (инструменты, механизмы, алгоритмы) ведения работы.

Обычно реинжиниринг предполагает прохождение четырёх этапов:

Этап № 1. Определение стратегических целей развития и подготовка образа будущей компании. Здесь менеджерам необходимо ответить на вопросы: «Почему компания занимается именно этим, а не чем-то другим?», «Почему компания работает именно так, а не иначе?», «Какой и почему компания должна стать в результате изменений?».

Существует три способа создания новой бизнес-модели:

1. «С чистого листа». То есть выстроить представление о компании с опорой на теоретические выкладки и имеющийся практический опыт и с учётом личных ожиданий людей, которые будут воплощать проект реинжиниринга. Это собственники и/или руководство бизнеса.
2. «На основе решений». То есть обновлённая компания выстраивается с опорой на принципиально другую или усовершенствованную старую систему принятия решений, подкреплённую специализированной компьютерной программой.
3. «На основе детального анализа». То есть текущая деятельность компании раскладывается по полочкам и с опорой на эти данные формируется образ будущего организации.

Опыт показывает, что совмещение первого и второго подходов даёт наилучший результат.

Этап № 2. Исследование нынешнего состояния предприятия и создание схемы его текущей деятельности. Если эта работа была выполнена на первом этапе в ходе детального анализа, то, конечно, повторять её не нужно.

Этап № 3. Проектирование новых бизнес-процессов или разработка мер по улучшению старых. Выбор и настройка современной информационной системы (компьютерной программы), которая станет каркасом процесса изменений.

Этап № 4. Внедрение проекта реинжиниринга.

Названные этапы идут не строго последовательно, а частично параллельно и иногда могут повторяться. Уследить за всеми этими процессами поможет специальный софт, без которого в современном мире проводить революционные изменения невозможно. Вот почему от четверти до половины бюджета реинжиниринга тратится на покупку компьютерной программы, поскольку она позволяет использовать достижения других компаний, упрощает процесс «встройки» найденных прорывных решений в бизнес-процессы на всех уровнях работы и одновременно даёт возможность продолжать искать новые способы развития.

Чтобы реинжиниринг был успешным, необходимо:

• Сжимать бизнес-процессы. Во-первых, по горизонтали, то есть настроить их так, чтобы максимальное количество простых операций выполнялось одним человеком или небольшой слаженно работающей командой. Это позволит сократить время работы и уменьшить количество простоев и ошибок. Допустим, вам нужен журналист или копирайтер. Ищите такого специалиста, который сможет не только написать текст, но и самостоятельно проверить его на ошибки и исправить их, а также разместить статью на сайте или в соцсети. Во-вторых, по вертикали, то есть дать линейным сотрудникам право самостоятельно принимать максимальное количество решений, не тратя время на согласования с руководством. Вот почему сжатие бизнес-процессов по вертикали можно назвать и децентрализацией ответственности.
• Осуществлять работы параллельно, что сэкономит время на увязывании разных процессов и их этапов.
• Готовить разные варианты исполнения бизнес-процессов. Это необходимо, поскольку ситуация на рынке динамично меняется и нужно проверять, в каком виде тот или иной бизнес-процесс будет более эффективен, а для этого лучше всего подходит тестирование в полевых условиях. Таким образом сформируется копилка алгоритмов действий, из которой в нужный момент можно будет достать готовое решение.
• Оптимизировать горизонтальные связи. Если сотруднику понадобится писчая бумага, то ему не нужно будет писать заявку в отдел снабжения и ждать, когда её выполнят. Он просто пойдёт в этот отдел и возьмёт столько бумаги, сколько необходимо.
• Оптимизировать управленческое воздействие. То есть осуществлять его тогда, когда оно экономически целесообразно. Это значит, что нужно минимизировать число проверок и проводить их, только если они непосредственно приведут к получению прибыли. Такие меры помогут сократить количество управленческих уровней и, следовательно, упростить организационную структуру.
• Прививать культуру решения задач. Тем самым уменьшать количество согласований на всех уровнях. Эта мера меняет роль менеджера в компании: он становится ближе к линейному персоналу, от которого в значительной степени зависит успех реинжиниринговых мероприятий, и к клиентам. То есть руководитель не столько направляет и контролирует сотрудников, сколько поддерживает и вдохновляет их, помогая им быстрее принять новые ценности и эффективнее встроиться в усовершенствованные бизнес-процессы.

Реинжиниринг – это сложная система управления, и рассказать о ней в одном тексте невозможно, поэтому разговор о нём продолжим в следующей статье.

Источник: cabinet.one

Основы реинжиниринга бизнес-процессов

Основоположниками теории реинжиниринга бизнес-процессов являются Майкл Хаммер и Джеймс Чампи. Основы реинжиниринга были заложены в США в 1984-1990 гг. Согласно представлениям данных учёных реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов, которые дают возможность достигать кардинальных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса условий результативности таких как стоимость, качество, сервис и темпы.

В основе данного определения лежат несколько ключевых понятий:

• Фундаментальный.
• Радикальный.
• Кардинальный.

Фундаментальный означает, что должны быть получены ответы на самые важные вопросы и работе предприятия. Среди них такие вопросы, как «Почему мы обязаны делать то, что делаем?», «Почему мы делаем это именно таким способом, как делаем?», «Какой компания хочет быть?».

Чтобы ответить на данные вопросы, специалистам необходимо переосмыслить некоторые правила ведения бизнеса в настоящий момент. Поскольку некоторые из них могут оказаться уже неактуальными и устаревшими, что ещё хуже – ошибочными или неуместными. Реинжиниринг изначально указывает на то, что предприятие должно делать и только после этого определяет принцип действия. Он пропускает то, что есть и акцентирует внимание на том, что должно быть в итоге.

Радикальный отвечает за изменение вещей в самом их основании. К слову, радикальное перепроектирование представляет собой изменение существующей системы, помимо поверхностных преобразований, иначе говоря, то, что на входе радикального проектирования предлагается в качестве совершенно новых способов выполнения работы.

Кардинальный представляет собой процесс реинжиниринга, который является оправданным только при условии, когда требуется достичь резкого улучшения показателей деятельности компании (500-1000% и более) посредством замены старых методов на новые более усовершенствованные. В случае, когда на предприятии наблюдается падение прибыли в районе 10%, то его затраты всего на несколько процентных пунктов превышают запланированные, однако в случае когда показатель качества необходимо улучшить лишь чуть-чуть или когда обслуживание клиентов требуется немного усовершенствовать, то как таковой реинжиниринг предприятию не нужен. Для таких ситуаций лучше всего применять обычные методы, вроде программ постепенного улучшения качества.

Использование реинжиниринга в бизнес-процессах

Применяется реинжиниринг в следующих ситуациях:

• Критическая ситуация на предприятии, например, потеряна доля рынка, активно снижается прибыль, высокими темпами растут издержки.
• В данный момент времени на предприятии не наступило критическое положение, но, по некоторым прогнозам, может наступить в самые сжатые сроки.
• Предприятие, которое является лидером на рынке и работает на пределе своей эффективности благодаря агрессивной маркетинговой политике, хочет иметь успех в дальнейшем благодаря применению принципов реинжиниринга.
• На предприятии внедряются в систему управления современные информационные технологии.

Причиной возникновения реинжиниринга бизнес-процессов послужило внедрение в практику управления информационных технологий.

Важно понимать, что нововведения могут подорвать уже сложившиеся правила и нормы, которые некоторым образом ограничивают существующие способы реализации работ.

Информационные технологии служат локомотивом для усовершенствования связей между менеджерами и работниками, внешней средой и между собой. Необходимо выделить самые значимые результаты информатизации реинжиниринга бизнес-процессов:

• Повышение уровня эффективности труда работников. Это происходит благодаря исключению временных и географических преград, что позволяет получить доступ к базам данных из любой точки мира в любое время. Вследствие чего появляется возможность работать в тот момент, когда это требует наибольшей необходимости и там, где можно выложиться по максимуму.
• Повышается производительность труда. Благодаря внедрению новых информационных технологий можно ускорить производственные процессы, значительно сократить расходы и увеличить производительность труда персонала.
• Происходит перераспределение полномочий. Посредством внедрения информационных технологий можно изменить принципы распределения информации на предприятии, а также расширить возможности доступа к ней многих сотрудников. Надо понимать, что в таких условиях организации рабочей деятельности даже работники низших уровней ставятся в условия необходимости принятия решений, которые прежде могли принимать только руководящие сотрудники. Такие перемены полностью соответствуют принципам изменения знаниями, иначе говоря, решения принимаются теми, кому в последующем их предстоит реализовывать.
• Активно развивается сотрудничество. Новые информационные технологии обеспечивают развитие сотрудничества внутри предприятия и за его пределами с внешней средой. Новые информационные технологии предоставляют возможность обмениваться опытом, идеями между сотрудниками из разных уголков планеты.
• Новые информационные технологии позволяют создавать командный дух на предприятии. Кроме того, новые технологии составляют важную часть современных обучающих организаций, которые помогают быстро идентифицировать проблемы и возможности, ускоряют принятие решений, а также увеличивают способности организации к обучению посредством широкого обмена информацией и полезными знаниями. Работники на любом уровне имеют возможность анализировать ключевую информацию и принимать важные решения.

Реинжиниринг – это всегда внесение изменений в структуру предприятия и процессы деятельности. Данные изменения не могут быть проведены с потерей качества управления, в силу этих обстоятельств предлагаемые изменения всегда согласовываются и обосновываются с руководством. Ключевым обоснованием подобных изменений является их целесообразность с позиции процесса в общем. Среди основных предпосылок успешного ведения изменений необходимо отметить конструктивность позиции и осознание причины ответственными руководящими лицами.

Реинжиниринг и его аналоги

Нельзя говорить о том, что любые изменения на предприятии являются реинжинирингом. К нему не относятся:

• Нельзя говорить о том, что реинжиниринг и автоматизация бизнес-процессов идентичны. Автоматизация бизнес-процессов, с применением информационных технологий автоматизирует существующий процесс со всеми недостатками, в его задачи не входит проектирование нового процесса для глубокого повышения эффективности.
• Реинжиниринг бизнеса в корне отличается от реинжиниринга программного обеспечения тем, что задача первого заключается в переписывании устаревших информационных систем без внесения каких-либо изменений в автоматизируемые процессы.
• Не нужно путать реинжиниринг с реструктурированием или уменьшением размерности. Данные термины не обозначают уменьшение возможностей предприятия, к примеру, снижение производственных мощностей, для соответствия некоторых показателей более низким требованиям. В первую очередь реинжиниринг отличается от реструктурирования и уменьшения размерности тем, что его главная цель в том, чтобы сделать больше, а не меньше.
• Реинжиниринг не является реорганизацией. Основное отличие от реорганизации заключается в том, чтобы выровнять уже имеющиеся организационные структуры необходимо иметь дело с процессами.
• Реинжиниринг не является процессом улучшения качества или глобальным управлением качеством. Однако стоит отметить, что именно реинжинирингу отводится главная роль управления бизнес-процессами. Реинжиниринг заменяет существующие процессы на новые, в то время как управление качеством принимает уже имеющиеся процессы и улучшает их.

Источник: zaochnik-com.com