Данная статья содержит выводы проведенного исследования «Анализ качества управления бизнес-процессами в российских компаниях» и посвящена рекомендациям по устранению наиболее часто встречающихся проблем. Сразу хочется отметить, что в данной статье не будет волшебных рецептов, тренинги по которым сегодня широко рекламируются в Интернете. Речь пойдет о необходимости скрупулёзной и методичной работы по строительству бизнеса и необходимости повышения уровня самосознания руководителей.
В начале 2016 года в нашей компании были подведены итоги исследования по оценке качества проектирования и выполнения бизнес-процессов в российских компаниях с помощью открытого сервиса BIZDIAGNOSTICS. На протяжении последних 2 лет на сайте прошли диагностику 165 компаний, оценке подверглись более 1300 бизнес-процессов. В итоге каждая компания получила интегральную оценку качества управления, а также перечень имеющихся проблем. В свою очередь, мы проанализировали результаты и сделали комплексный анализ качества управления в российских компаниях по следующим направлениям:
- Оценка состояния бизнес-процессов в российских компаниях;
- Оценка качества отдельных бизнес-процессов в российских компаниях;
- Определение наиболее распространенных причин низкого качества протекания бизнес-процессов.
Рис. 1. Оценка качества бизнес-процессов в современных российских компаниях (база — 165 кейсов)
Учитывая, что источником мнений является персонал компании, полученный результат свидетельствует о том, что руководители и сотрудники абсолютного большинства обследованных компаний осознают наличие проблем, тормозящих выполнение различных бизнес-процессов.
Среди наиболее проблемных респонденты отмечали следующие процессы (Рис.2):
Рис. 2. Оценка качества отдельных бизнес-процессов в современных российских компаниях (общая база — 1300 оцененных процессов)
Спускаясь ниже, можно обнаружить наиболее частые причины проблем в протекании бизнес-процессов. Вот примеры некоторых из них, собранных из разных бизнес-процессов:
- заказы на ресурсы не всегда размещаются у поставщиков заблаговременно, из-за чего случаются несвоевременные поставки;
- отсутствие регулярного мониторинга конкурентной среды;
- информация об удовлетворенности клиентов собирается и анализируется не регулярно;
- существующая система управления издержками не позволяет избегать неоправданных расходов и создает дефицит ресурсов.
Далее мы попытались найти «первопричины» обнаруженных проблем. К счастью, оказалось, что количество первопричин, в отличие от проблем, невелико. Однако плохой новостью является то, что руководители с трудом, а иногда и полностью неспособны осознать главные из них. Далее, в порядке убывания значимости, мы разберем каждую первопричину подробно.
Первопричина 1. В компании отсутствует технология осуществления необходимых видов деятельности.
Данная первопричина – безусловный лидер среди остальных. Она лежит в корне 85% проблем, которые были выявлены в исследуемых компаниях.
Что такое технология применительно к бизнесу? Это описание результата, который нужно получить, операций, объектов и средств деятельности, требований к исполнителям. Почему в компании отсутствуют технологии? Как правило это происходит из-за банального непонимания, что бизнес – это сложная социотехническая система. И, как любая сложная система, бизнес-система должна проектироваться. Проектирование позволяет получить среди многих других два главных эффекта:
- Снизить, в ряде случаев кардинально, ошибки при в работе компании.
- Обнаружить «белые» пятна на карте видов деятельности компании. Это те виды деятельности, которые должны осуществляться, но почему-то до сих пор никто об этом не подумал.
Следствием вышесказанного, является то, что в компании должна быть когорта бизнес-архитекторов и регулярно осуществляемая деятельность по организационному проектированию. На практике лучшим решением является подход, когда возглавляет эту деятельность квалифицированный специалист (Директор по организационному развитию), которому функционально подчинены все руководители.
Главная нетривиальная идея здесь, что все руководители должны являться бизнес-архитекторами. А точнее, у них должно быть время на то, чтобы занимать такую роль. На практике же возникает порочный круг: «Чтобы подумать об оптимизации деятельности, у нас нет времени. А чтобы время появилось, нужно оптимизировать деятельность». Разорвать этот круг может только воля топ-менеджера.
Об этом мы поговорим в следующей первопричине.
Примеры причин, в основе которых лежит отсутствие технологии:
- заказы на ресурсы не всегда размещаются у поставщиков заблаговременно, из-за чего случаются несвоевременные поставки;
- нет количественных, четко измеримых критериев, по которым оценивается степень удовлетворенности потребителей.
- привлекаемый персонал не соответствует требованиям компании по уровню компетенций и стоимости;
- существующая система управления издержками не позволяет избегать неоправданных расходов и создает дефицит ресурсов;
Первопричина 2. Отсутствие представления об организационном проектировании у первого лица компании
После выявления первопричины 1, возникает резонный вопрос – а почему собственно в компании не поставлена деятельность по разработке технологий деятельности (просим прощения, за тавтологию)? Почему компании позволяют терять себе деньги из-за неэффективности? Ответ прост – отсутствие представления у большинства топ-менеджеров об организационном проектировании. Особенно удручающую картину приходится наблюдать в регионах. «Пропитка» нужными знаниями голов первых лиц идет, но идет медленно. Плюс, многие отечественные ТОП-менеджеры и владельцы бизнеса живут «здесь и сейчас», и зачастую ищут инструменты, которые должны помочь решить локальные проблемы быстро, порой без оглядки на долгосрочное развитие бизнеса, без оглядки на взаимосвязи отдельных объектов в бизнес-системе.
Подтверждением этому служит популярность тренингов и семинаров в духе «10 секретов успешных продаж», «5 секретов успеха в маркетинге» и т.д. Список можно продолжать долго. Мы не против тренингов. Мы их любим. Просто поиск «волшебной кнопки», которая помогает решать проблемы бизнеса в три приема, зачастую становится обыденной практикой менеджеров.
При этом лишь единицы задумываются о том, что основная причина многих проблем, которые они хотят решить, кроется в отсутствии системного подхода к развитию бизнеса. Опять же возвращаемся к организационному проектированию как особому виду деятельности. К деятельности, которую первые лица в бизнесе не имеют права игнорировать! (Поправка — в условиях конкурентной среды. Там, где конкуренции нет, там технологии развития, пожалуй, не столь востребованы).
Также говоря о об организационном проектировании хочется отметить, что респонденты исследования отмечали следующие проблемы при осуществлении разработки стратегии развития компании:
- отсутствие регулярного мониторинга конкурентной среды;
- нерегулярный анализ изменений, тенденций в различных отраслях, что позволило бы четко ориентироваться в рыночной ситуации, находить новые устойчивые и перспективные рынки сбыта;
- нерегулярный анализ законодательной и нормативной базы, что позволило бы исключить все связанные с правовыми изменениями риски;
- отсутствие регулярно проводимых независимыми работниками обзоров существующих рынков поставщиков товаров и услуг, что позволило бы иметь доступ к наиболее выгодным предложениям;
- нерегулярный анализ происходящих демографических, социальных и культурных изменений, отсутствие учета соответствующих прогнозов при разработке долгосрочных планов и программ.
Далее рассмотрим оставшиеся самые редкие три первопричины.
Первопричина 3. Нет средств
Очевидно, что для осуществления многих видов деятельности, необходимых для долгого и благополучного существования компании, в т.ч. и деятельности по оргпроектированию, необходимы бюджеты. К сожалению, у нас нет рецептов как устранить эту первопричину для компаний, у которых есть средства только на осуществление текущей операционной деятельности. Позволить себе не обращать внимание на развитие, на эффективность свой деятельности могут только монополисты. Хотя, как мы видим сейчас в России, что даже монополисты начали активно заниматься вопросами эффективности своей деятельности. Поэтому, наилучшее развитие событий в условиях отсутствия средств – это продажа компании.
Первопричина 4. Нет контроля
Действительно, бывают ситуации, когда и технология разработана, и персонал обучен, но при этом работа не выполняется как нужно. Например, респонденты отмечали следующие проблемы, связанные с отсутствием контроля:
- запуск технологического оборудования в эксплуатацию не всегда осуществляется после проведения всех необходимых процедур наладки и тестирования;
- монтаж и наладка технологического оборудования производится без учета требований документации на это оборудование;
- выполнение сменных заданий не отражается в управленческом учете оперативно и своевременно.
Методы контроля исполнения требований регламентов*
- Самоконтроль
- Контроль непосредственным руководителем
- Контроль по показателям
- Внутренний аудит
- «Жесткая» автоматизация
- Контроль, интегрированный в процесс
А суть проблемы – соответствующий менталитет сотрудников, не привыкших и не понимающих необходимость работы по правилам, вследствие чего компании приходится помнить о необходимости контроля, а самое главное – тратить на него деньги. Эти деньги ложатся «мертвым грузом» на себестоимость продукции и услуг, отнимая ресурсы на действительно необходимую деятельность.
Первопричина 5. Нет информационной системы
Как ни странно, только одна проблема, которую отмечали респонденты, может быть явно связана с отсутствием необходимого средства для работы – информационной системы. Эта проблема:
- заказы на ресурсы не всегда размещаются у поставщиков заблаговременно, из-за чего случаются несвоевременные поставки
Заключение
Мы закончили рассмотрение первопричин проблем, выявленных в исследовании качества управления бизнес-процессами. Некоторые из предложенных решений, возможно, выглядят достаточно необычно. Но, к сожалению, чудес не бывает: чтобы построить успешный бизнес, нужно быть… бизнес-архитектором.
- управления бизнес-процессами
- организационная диагностика
- бизнес-проектирование
- организационное развитие
- организационные патологии
- оптимизация процессов
- оптимизация структуры управления
- Блог компании ГК «Современные технологии управления»
- Бизнес-модели
Источник: habr.com
Простой способ выявления и решения корпоративных проблем
Здравствуйте, уважаемые читатели. Управление бизнесом на 90% состоит из решения регулярно возникающих проблем. В этом материале хочу поделиться способом, который позволит вывести этот процесс из интуитивного в осознанный и управляемый.
1609 просмотров
Немного теории и ниже практика.
Проблема – это негативное состояние или событие, которое нам (лично, отделу или компании в целом) чем-либо мешает и угрожает возникновением ещё больших проблем.
Существует два типа проблем:
- Существующая (возникла здесь и сейчас);
- Потенциальная (может возникнуть в будущем).
А ещё проблемы могут быть:
- Локальными;
- Системными.
Локальную проблему довольно легко решить.
Системная проблема – это следствие множества нерешенных локальных проблем. Решить её сложнее и проще не допустить
Проблемы могут быть важными для одних людей, и неважными для других. Это происходит потому, что негативные последствия (физические, социальные или экономические) испытывает конкретный человек, но не кто-то другой. Тот, кто проблемы не видит – спорит и говорит, что проблемы нет.
Отсюда вытекает важный вывод: проблема тем важнее, чем большего числа людей она касается или может коснуться в будущем. Если два человека осознают проблему, то это уже более важная проблема, чем проблема одного человека.
Ранжировать проблемы нужно так:
- Проблемы 1 уровня – те, которые наносят или могут нанести вред всей группе взаимодействующих людей (компании). Такие проблемы можно назвать «Проблемами компании».
- Проблемы 2 уровня – те, которые наносят или могут нанести вред группе людей в отделе. Их можно назвать «Проблемами отделов».
- Проблемы 3 уровня – те, которые наносят или могут нанести вред конкретному человеку. «Проблемы отдельных людей»
НО ВСЕ ЭТИ ПРОБЛЕМЫ, КОНЕЧНО, ВЗАИМОСВЯЗАНЫ.
Локальные проблемы отдельных людей (3 уровень) сказываются на деятельность отделов и возникновение в них проблем (2 уровень). Проблемы отделов сказываются на деятельности компании и возникновение у неё системных проблем (1 уровень).
Причинно-следственные связи
Вся деятельность, все результаты и проблемы компании подчинены закону причинно-следственных связей. Мы что-то делаем, а потом что-то происходит. Графически это выглядит так:
действие (причина) → результат (следствие)
Проблема – это тоже следствие, причиной которого было тоже какое-то действие. У локальной проблемы одна причина. У системной проблемы причин множество.
Способ решения проблемы – превентивные или моментальные контр действия против причин возникновения проблем.
Чтобы исправить проблемы (следствия), нужно:
- Сформулировать и записать проблемы;
- Пояснить, почему это является проблемой.
- Определить ранг проблемы (личная, отдела или компании);
- Определить критичность проблемы;
- Обнаружить причины возникновения проблем;
- Скорректировать причины, то есть оказать контр действие;
- Проверить, решили ли мы проблему.
1. Формулируйте проблемы.
Лучше лаконично. Например: «У нас нет инженера» или «Клиенты отказываются от сотрудничества», или «В отделе нет канцелярии».
2. Проясните, почему вы считаете, что это является проблемой.
Например: «У нас нет инженера – это проблема, потому что без него мы не можем просчитывать нагрузки сооружений на стены и ошибаемся при проектировании»
3. Определите ранг или уровень проблемы.
Отталкивайтесь от пояснений. Там много подсказок. В данном случае, по результатам пояснения (п.2) выяснится, что «Отсутствие инженера» – это или чья-то личная проблема или проблема отдела (то есть проблема 2 или 3 уровня), а вот «Не можем просчитывать нагрузки» и «часто ошибаемся» – одна из проблем компании (1 уровня)
4. Определите критичность проблемы.
Нужно для расстановки приоритетов при планировании контр действий. Критичность определяется по нескольким критериям:
а) Типа негативного воздействия для компании;
б) Разрушительность воздействия для компании;
в) Скорость негативного воздействия для компании;
Типы негативного воздействия бывают:
– Физическими (например, кто-то может лишиться здоровья);
– Социальными (например, о ком-то плохо подумают);
– Экономическими (например, у кого-то заберут деньги или их можно потерять).
Если никого не побьют, ни о ком плохо не подумают и деньги не потеряем – критического негативного воздействия нет.
При оценке критичности проблемы стоит учитывать эти типы. Связана ли проблема с потенциальной потерей физического здоровья, социальной репутации или финансов?
Разрушительность воздействия оценивается так: если речь о негативном физическом воздействии, то это про потенциальную смерть? Если речь про негативное социальное воздействие , то это про тотальное изгнание из общества? Если это про негативное экономическое воздействие, то про значительную или полную потерю финансов? Чем ближе к максимально негативному состоянию может привести воздействие, тем более оно критическое.
Мы можем приоритизировать проблемы исходя из разрушительности. Чем сильнее последствия, тем приоритетнее задача решить проблему.
Если негативное воздействие есть и оно разрушительное, то как быстро оно случится?
Это ещё один параметр для расстановки приоритетов. Если проблема очень критичная, воздействует здесь и сейчас, то стоит её решить первоочередно.
5. Обнаружить причины возникновения проблем.
Для определения причин возникновения проблем существует графический инструмент под названием диаграмма причинно-следственных связей (Диаграмма Исикавы). Был разработан в середине 20-века для выявления производственных проблем на предприятиях Японии, после чего снискал признание у менеджеров во всем мире.
Подробнее можно почитать в Википедии или в сети интернет.
Как пользоваться. Если кратко:
- Берём лист бумаги и ручку;
- Формулируем проблему. Она всегда рисуется на листе отдельным блоком справа;
- У проблемы всегда есть следствие. Изображаем его в виде стрелы, упирающейся в проблему;
- Если проблема локальная, то есть только одна стрела следствий и одна причина;
- Если проблема системная, то к основной причине присоединяются с боков в виде стрелок причины 2 уровня, а к ним могут присоединиться причины 3 уровня и так далее. Таким образом получаются дерево причинно-следственных связей.
Можете заметить сходство с самой верхней диаграммой, где у нас есть проблемы 1 уровня компании, проблемы 2 уровня в отделах и проблемы 3 уровня у отдельных людей. Всё верно – там тоже диаграмма Исикавы, потому что и тут и там речь идёт о причинах разного уровня, которые сходятся к следствиям разного уровня 🙂
Выглядеть это может так:
6. Скорректировать причины, то есть оказать контрдействие.
В случае с локальной проблемой всё просто. Например, у нас есть проблема: «Я голодный». В этом случае диаграмма выглядела бы так.
Что нужно сделать, чтобы избавиться от проблемы? Правильно! Поесть. Мы просто меняем нашу причину на противоположное действие и меняем следствие, от есть избавляемся от проблемы.
Точно такой же принцип «корректировки причин» или контр действий используется и для решения более сложных проблем. Нам лишь необходимо выявить и верно определить ранг проблем (являются ли они личными, проблемами отделов или проблемой компании), далее собрать причины возникновения проблем и изменить свои действия на противоположные тем, которые привели к проблеме.
7. Проверить, решили ли мы проблему.
Локальные проблемы решаются быстро, но даже насыщение после приёма еды не наступает моментально. Чем системнее проблема, тем дольше нужно времени на то, чтобы оценить результат. Соответственно:
- После определения проблемы и корректировки действий нужно время;
- В зависимости от проблемы (локальная или системная) оно может быть разным;
- Если вы еще не видите изменений, это не значит, что их не будет. ОБЯЗАТЕЛЬНО поддерживайте изменение на протяжении достаточного количества времени.
Для решения системных проблем на уровне планеты нужны века. Для решения системных проблем на уровне государства нужно несколько десятилетий. Для решения системных проблем на уровне компании нужно от 1 квартала до 1 года. Для решения проблем на уровне отдела нужно от 1 до нескольких месяцев. Для решения личных проблем нужно от 1 дня и больше.
ПРОСТО ИМЕЙТЕ ВВИДУ, ЧТО СРАЗУ ПРОБЛЕМЫ НЕ РЕШАЮТСЯ.
НУЖНО ВРЕМЯ.
Если увидели изменения – закрепляйте поведение. Если проблема не решилась, значит вы не верно определили её причину.
Источник: vc.ru
Траблшутинг – это решение проблем
В идеальном мире ваш бизнес идет гладко каждый день. Все работает именно так, как должно, и нет сбоев в повседневной рутине. Но неизбежно в какой-то момент что-то пойдет не так.
Траблшутинг – это решение проблем и устранение неполадок в работе вашего бизнеса. И пора задуматься об этом пока не стало слишком поздно.
Траблшутинг
Что такое бизнес-проблема?
Бизнес-проблема может быть определена как любое препятствие, ситуация или изменение, которое приводит к расхождению между желаемыми целями и достигнутыми результатами. Одни проблемы возникают сами собой (сбой машины), другие требуют глубокого анализа организации (упадок или медленный рост).
Выявление проблемы имеет огромное значение; после их выявления руководство может эффективно устранять проблемы. Многие бизнес-проблемы универсальны, но некоторые из них специфичны для того типа бизнеса, которым занимается организация.
Проблемы в бизнесе не являются чем-то новым
Можно разделить проблемы бизнеса на четыре типа:
Тактические — обычные, повседневные проблемы, связанные с ведением бизнеса.
Экономические — макроэкономические тенденции, вызывающие трудности в работе.
Стратегические — проблемы, связанные с достижением роста или осуществлением изменений.
Угрозы – проблемы клиентов, конкурентов, поставщиков, изменение нормативных актов и окружающей среды.
Масштаб и серьезность бизнес-проблем варьируются в зависимости от отрасли. Если у вас проблемы с поставками или сломалось оборудование, это тактические проблемы. Если вы больше не можете покупать товары в определенной стране или валюта колеблется, это экономические проблемы. Если изменения в бизнесе затруднены или кажутся невозможными, то это стратегический фактор. Наконец, если ваш основной поставщик становится неплатежеспособным или клиенты бойкотируют вашу продукцию, это угроза.
Основные проблемы в бизнесе
Вот 12 основных бизнес-проблем, которые необходимо устранить и решить:
- Снижение доходов.
- Проблемы с оборотным капиталом.
- Нарушение цепочки поставок.
- Плохое отношение к клиентам.
- Неудовлетворительный опыт работы сотрудников.
- Трудности в управлении изменениями.
- Поиск возможностей для роста.
- Отсутствие перспективного планирования.
- Низкая или стагнирующая производительность.
- Неуправляемые риски.
- Меняющиеся взгляды.
- Экономические тенденции.
Для некоторых компаний может показаться, что количество проблем в бизнесе непреодолимо. Другим может показаться, что многие из них можно решить, но по разным причинам это невозможно. В конечном счете, на пути к цели вас ждет множество препятствий. То, как вы справитесь с ними, и способность вашей организации преодолеть их — вот два наиболее важных фактора.
Выявление бизнес-проблем
Самая большая проблема с выявлением проблем в бизнесе заключается в том, что владельцы и предприниматели не знают об основных проблемах или не хотят признать, что их бизнес страдает от проблемы. Бизнес-коуч или траблшутер помогает им понять это и перейти на конструктивный путь.
Иногда проблемы заложены в структуру бизнес-модели, которая скрывает их, так что руководство либо не понимает серьезности проблемы, либо не превращает ситуацию в проблему. Это похоже на пациента, страдающего от проблемы, которую он/она не может определить или игнорирует, пока это не приведет к кризису его/ее здоровья.
Деловые проблемы развиваются со временем; по мере роста бизнеса меняется и характер вопросов. На ранних стадиях бизнеса все, что останавливает рост, представляет собой проблему; в фазе роста финансовые параметры определяют серьезность проблемы. На этапе устойчивого развития проблемой является отклонение от стандартов.
Траблшутинг
Траблшутинг в бизнесе
Существует ли четкий процесс траблшутинга в бизнесе? Нет, не совсем. Конечно, существует множество рамок, моделей и инструментов, помогающих в конкретных областях. Однако решение более широких организационных проблем далеко не так просто.
Кроме того, когда движение к цели останавливается, возникает ряд вопросов. Можем ли мы решить эту проблему с помощью наших ресурсов? Есть ли у нас навыки и знания для решения этой проблемы? Есть ли у организации возможности для преодоления серьезного сбоя? Способствует ли организационная культура исправлению широкой неэффективности?
В конечном итоге, есть несколько вещей, которые вы можете сделать.
Решить проблему изнутри
Для организаций, которым повезло иметь личностей, заинтересованных в росте, есть шанс решить проблему изнутри. Крупные внутренние игроки могут бороться с чрезмерной сложностью и инерцией, требуя привлечения внешних игроков и ресурсов – траблшутеров и бизнес-коучей, чтобы помочь сдвинуть дело с мертвой точки. Другие уже организованы в гибкие команды для решения проблем клиентов, например. Малые предприятия могут не иметь собственных навыков траблшутинга, и нередко сотрудники имеют невысокий уровень заинтересованности в будущем компании. В таких случаях прогресс может быть медленнее, чем хотелось бы, или некоторые результаты не соответствуют ожиданиям.
Решить проблему извне
Если проблема достаточно велика или масштаб преобразований достаточно пугающий, вам может понадобиться внешняя команда. Некоторые из крупнейших международных консалтинговых компаний могут развернуть большие команды в местах проблем. Конечно, это очень дорого.
Для небольших компаний может оказаться полезным найти одного или двух специалистов по траблшутингу, которые будут поддерживать внутренние команды. Для среднего бизнеса могут потребоваться консультанты разных типов для помощи в разных областях. В любом случае, фокус в том, чтобы подобрать решение проблемы в наилучшем для организации формате.
Ничего не делать
Нет, это не шутка. Это действительно похоже на стратегию некоторых компаний или руководителей. Не факт, что это жизнеспособная или рекомендуемая стратегия, но она все же имеет место. Рассмотрим перспективу наемного менеджера, которому осталось 1-2 года работы. Настало ли время приступить к серьезной перестройке организации, в которой плоды будет пожинать преемник?
Рассмотрим компанию, которая существует уже 40 лет и пережила все возможные проблемы. Могли ли там предвидеть пандемию, изменения на рынке труда и военные действия в короткие сроки? Подумайте о том, что страус продолжает рисковать, пока его голова засунута в песок.
Вы можете применять технологии траблшутинга и в своей личной жизни, переходя таким образом к лайф-коучингу. На самом деле все организовано по универсальным принципам.
Как бизнес может внедрять траблшутинг?
Важны исследования и планирование. Вооруженные правильной информацией о вашем рынке, клиентах и конкурентах, вы можете определить возможности и расставить приоритеты. Кроме того, при наличии хорошо продуманных целей и тщательного планирования можно определить наилучшие направления действий и создать организационный потенциал. По сути, это выступает в качестве своего рода тренировки и стратегического видения, позволяющего выявлять и реагировать на будущие вызовы.
Создание организационного потенциала необходимо для того, чтобы противостоять будущей неопределенности. Многие руководители говорят о «хорошем обучении», которое было получено в результате пандемии и других источников потрясений. В широком смысле, это означает «черт возьми, это было трудное время, раз уж вы об этом заговорили». Быть подготовленным означает, что следующая неровность на дороге будет преодолена легче и спокойнее, чем раньше.
Как работае траблшутер?
Сперва специалист концентрируется на проведении исследований и планировании внесения изменений для ускорения процесса разрешения проблемы. Это позволяет определить стратегические цели, такие как возможности роста, и выявить риски до того, как они материализуются.
Формирование стратегии и бизнес-планирование поможет вам устранить неполадки и подготовить бизнес к использованию возникающих возможностей. Изменения и преобразования достигаются и с помощью специальных инструментов для повышения эффективности работы.
Источник: www.sostav.ru
