Анализ рисков является важной частью процесса планирования проекта. Чёткое понимание рисков проекта поможет вам предотвратить их возникновение или подготовиться к ним. В этой статье рассматриваются семь самых распространённых рисков, с которыми может столкнуться проект. Прочитав её, вы сможете научить команду находить решения ещё до того, как проблемы станут серьёзным препятствием для важных инициатив.
Чётко понимая, что может пойти не так во время реализации проекта, вы как менеджер проектов сможете настроить коллег на успешную работу. Представьте, что заинтересованные стороны проекта предложили вам заняться разработкой нового приложения, и вы приступаете к работе, не учитывая время и ресурсы, которые уйдут на создание такого приложения. Когда работа над приложением дойдёт до разработчиков, проект может развалиться, не успев начаться.
Зная о потенциальных рисках по тому или иному проекту, вы сможете поставить адекватные задачи проекта и контролировать работу команды. В нижеприведённом руководстве мы расскажем о семи самых распространённых рисках, с которыми вы можете столкнуться при проведении оценки рисков.
Как работать с рисками проекта? // Стратегии реагирования на риски в управлении проектами // PMCLUB
1. Разрастание объёма
Риск бесконтрольного увеличения объёма работ по проекту, также известный как риск разрастания объёма, возникает при неправильной постановке исходных целей и задач проекта. Очень важно донести вашу дорожную карту проекта до заинтересованных сторон с самого начала и впоследствии придерживаться её параметров. Если сразу не обеспечить правильное понимание объёма работ по проекту, заинтересованные стороны могут попытаться изменить условия в ходе его реализации.
Как свести к минимуму разрастание объёма. Зафиксировать объём проекта можно путём создания чётких параметров в самом начале работы над ним. Согласовав объём проекта и доведя концепцию до сведения заинтересованных сторон с самого начала, вы, тем самым, ограничите вероятность разрастания объёма. Планирование регулярных проверок хода работ также поможет обеспечить соответствие проекта первоначальному объёму.
2. Низкая производительность
Риск снижения производительности возникает, когда проект перестаёт работать с изначально ожидаемой эффективностью. И хотя не всегда удаётся установить причину падения производительности, вы вполне можете определить риски, способствующие такому снижению, и найти способы их предотвращения. К таким рискам относится несоблюдение сроков и нарушение коммуникации между сотрудниками.
Как свести к минимуму снижение производительности. Заблаговременное определение потенциальных рисков для производительности в самом начале процесса планирования поможет вам подготовиться к их наступлению. Используя программное обеспечение для управления проектами, вы сможете отслеживать рабочие процессы в реальном времени, тщательно планировать проекты и способствовать открытому взаимодействию между участниками коллектива.
3. Большие затраты
Риск, связанный с чрезмерными затратами, возникает, когда происходит перерасход средств, изначально предусмотренных бюджетом проекта. Такой риск возникает при нереалистичном или нечётком определении бюджета на этапе планирования проекта. Например, у вас может возникнуть уверенность, что проект вполне реализуем в пределах выделенного бюджета. Но даже в этом случае стоит составить подробный список всех элементов проекта с указанием затрат на них, чтобы заранее понимать потребности проекта.
Маркетплейс «Богатырянский Источник» /Регистрация.
Как снизить высокие затраты. Для того чтобы свести к минимуму риск чрезмерных затрат, точно оцените каждый элемент проекта и придерживайтесь выделенного бюджета. Лучший способ соблюсти бюджет — создать шаблон плана проекта для согласования ожидаемых результатов, объёма и графика работ. Когда проект перейдёт на стадию разработки, обеспечьте регулярное проведение проверок на предмет соблюдения бюджета и темпов работ.
4. Дефицит времени
Риск нехватки времени, также известный как риск отставания от графика проекта, возникает, когда выполнение тех или иных задач по проекту занимает больше времени, чем ожидалось. Отставание от графика может отразиться и на других аспектах, таких как бюджет, сроки выполнения или общие показатели производительности. Это весьма распространённый риск, с которым вы можете столкнуться, выполняя функции менеджера проектов. Когда вы сами не выполняете работу, состоящую из множества динамичных элементов, на начальном этапе планирования можно запросто недооценить время, необходимое на реализацию проекта.
Как свести к минимуму риск дефицита времени. Для того чтобы снизить риск нехватки времени, лучше всего изначально отвести больше времени на выполнение задач и предусмотреть запас времени на случай непредвиденных обстоятельств. Тогда у вас будет возможность сдвинуть сроки на более позднее время.
Кроме того, график работ по проекту можно сформировать с помощью функции Хронолгия или в виде диаграммы Ганта. Чёткое видение работы, зависимых элементов и задержек помогает менеджерам проектов быстро адаптироваться к рискам, связанным с нехваткой времени. Понимание жизненного цикла проекта также поможет определить, сколько времени займёт каждая из задач.
5. Недостача ресурсов
Риск нехватки ресурсов, возникает, когда у вас недостаточно ресурсов для выполнения проекта. К ресурсам среди прочего относится время, навыки, деньги и инструменты. Как менеджер проектов вы отвечаете за обеспечение ресурсами своих сотрудников и информирование специалистов о статусе ресурсов. Распределение ресурсов производится на ранних этапах планирования проекта, как правило, за 1—2 месяца до начала его выполнения, в зависимости от размера проекта.
Как свести к минимуму риск дефицита ресурсов. Оптимальным способом снижения рисков, связанных с нехваткой ресурсов, является создание плана распределения ресурсов. Такой план позволяет наиболее эффективно использовать ресурсы, обеспечивая максимальную отдачу и поддерживая коллектив в достижении поставленных целей. Когда вы с самого начала знаете, какие именно ресурсы вам понадобятся, вы нивелируете вероятность их недостачи на более позднем этапе.
6. Изменения в рабочих процессах
Операционные риски подразумевают изменения в рабочих процессах компании или коллектива, вызванные, например, непредвиденным изменением кадрового состава, перестановках в руководстве или новыми процессами, к которым приходится адаптироваться вашей команде. Такие факторы могут отвлекать внимание, требовать корректировки рабочих процессов и отражаться на сроках проекта.
Как свести к минимуму нарушения в рабочих процессах. Спрогнозировать или предотвратить все операционные риски невозможно, но если заранее знать о предстоящих изменениях в составе команды или в процессах, можно будет сгладить негативные последствия. Проконтролируйте, чтобы у ваших сотрудников было достаточно времени подготовиться к изменениям, используя для этого совещания, инструменты планирования и различные дополнительные инструктажи.
7. Отсутствие ясности
Отсутствие ясности может выражаться в недопонимании среди заинтересованных сторон, неопределённости объёма или сроков проекта. Результатом такой неопределённости может стать недостаточный контроль из-за разрозненности рабочих процессов, выхода за рамки бюджета, несоблюдения сроков проекта, изменения его требований, необходимости корректировать ход проекта или из-за разочаровывающих результатов проекта.
Как свести к минимуму риск отсутствия ясности. При планировании проекта проверяйте и перепроверьте все требования, чтобы контролировать их соблюдение. Все ли участники проекта в курсе происходящего? Готовы ли они к следующему этапу? Насколько чётко определён объём работ? Также важно обеспечить доступность информации о проекте всем участникам.
Размещая все данные в одном инструменте, можно постоянно поддерживать актуальность информации в ходе проекта.
Как использовать управление рисками для подготовки коллектива
Управление рисками подразумевает определение тех категорий рисков, которые с наибольшей вероятностью будут влиять на ваш проект, а также разработку плана по смягчению этих рисков.
Инструменты управления проектами упрощают процесс контроля рисков, поскольку в них все аспекты организации проекта можно вести от начала до завершения. Кроме того, с помощью программного обеспечения для управления работой можно обеспечить взаимодействие между различными группами. Это поможет снизить вероятность самых распространённых рисков.
Следующие четыре шага позволяют прогнозировать риски и обеспечивать планомерное выполнение проектов.
1. Определение рисков
Первым шагом в процессе анализа рисков является выявление рисков, которые, по вашему мнению, могут отразиться на проекте. Мы уже упомянули выше семь самых распространённых рисков, но есть и другие, такие как неисполнение обязательств подрядчиком, непредвиденные жизненные обстоятельства, проблемы с передачей данных, изменение приоритетов, юридические риски, рыночные риски и приостановка проекта.
В начале процесса определения рисков ответьте на следующие вопросы:
- Какова вероятность наступления риска?
- Каково влияние этого риска и его серьёзность?
- Какой у нас план по реагированию?
- Каков приоритет этого риска, учитывая степень вероятности его возникновения и влияния на проект?
- Кто отвечает за этот риск?
Как только у вас будут ответы на эти вопросы, вы сможете продолжить процесс управления рисками путём определения их значимости, принятия практических решений и регулярного контроля.
2. Определение вероятности возникновения и степени воздействия
Список рисков можно отсортировать по вероятности их возникновения. Такая сортировка позволит вам лучше понять, на какие риски следует обратить особое внимание при подготовке плана действий.
Вероятность возникновения рисков важна не только при определении их значимости, но и при оценке влияния каждого риска на производственный процесс. Следует более внимательно отнестись к рискам, способным оказать существенное влияние на ваш бизнес.
3. Поиск решения для каждого риска
Целью оценки рисков является создание плана действий на случай возникновения каждого из рисков. Сортировка рисков по вероятности их возникновения и воздействию на производственный процесс позволит найти отправную точку для выработки решения. Проведение оценки рисков повышает успешность реализации ваших проектов, поскольку в этом случае у вас появляется возможность предотвращать риски по ходу работы.
Вы можете провести совещание с участием заинтересованных сторон проекта, чтобы заблаговременно определить возможные решения по наиболее актуальным для них рискам в рамках проекта. Ознакомьтесь с опытом прошлых проектов, чтобы понять, как с этими рисками справлялись ранее.
4. Регулярный контроль оценки рисков
После разработки программы оценки рисков важно регулярно контролировать её выполнение, поскольку обстоятельства могут измениться в любой момент. При этом может измениться как вероятность возникновения риска, так и его влияние на производственный процесс.
К тому же могут возникнуть новые риски, а риски, которые были актуальны ранее, могут стать менее вероятными. Регулярный контроль оценки рисков позволяет поддерживать вашу готовность к непредвиденным событиям.
Инструменты управления проектными рисками
Правильные инструменты упрощают процесс оценки рисков, позволяя анализировать риски и определять их значимость. Если отслеживать всё происходящее в реальном времени и обмениваться информацией в одном и том же месте, все ваши сотрудники смогут оперативно находить нужные материалы по проекту, а у вас будет возможность контролировать их работу в команде.
Кроме того, инструменты управления проектами помогают сотрудникам развивать навыки планирования проектов. Знание процесса и этапов управления проектами позволяет предотвращать риски ещё до их возникновения.
Реестр рисков
Реестр рисков — это идеальный инструмент для выявления и определения значимости рисков. В реестре рисков указывается информация о вероятности возникновения того или иного риска, о его влиянии на производственный процесс, о том, как можно предотвратить риск, о том, как планируется реагировать на риск, если он возникнет, и кто будет производить ответные действия.
Ниже приводится пример того, как может выглядеть реестр рисков. Слева показан тип риска, затем идёт вероятность его возникновения, степень его воздействия на производственный процесс, лицо, ответственное за принятие корректирующих мер и сами эти меры.
После составления реестра рисков в вашем распоряжении будет эффективный документ, который можно будет использовать в дальнейшей работе над проектами. Вы сможете обращаться к приведённой в реестре информации по мере работы с рисками и использовать её для сведения к минимуму долгосрочных потерь.
ССВУ-анализ
Аббревиатура ССВУ расшифровывается как «сильные и слабые стороны, возможности и угрозы». ССВУ-анализ позволяет не только выявлять проектные риски, но определять сильные стороны вашего проекта. Сильные стороны проекта можно использовать для получения конкурентных преимуществ.
Для выполнения ССВУ-анализа пройдитесь по каждой букве аббревиатуры и задайте вопросы по аналогии с теми, которые приводятся ниже, чтобы найти новые возможности для более эффективной реализации проекта и подготовки персонала.
Сильные стороны: что у нас получается хорошо?
Слабые стороны: что можно улучшить?
Возможности: какие у нас цели на год?
Угрозы: в чём наши конкуренты превосходят нас?
После проведения ССВУ-анализа вы сможете с уверенностью продолжить реализацию проекта, поскольку у вас будет более чёткое понимание вашей позиции относительно конкурентов. Кроме того, вы узнаете свои сильные и слабые стороны, что поможет снизить риски и повысить эффективность работы над проектами в будущем.
Коллективное обсуждение
Коллективное обсуждение — это мощное средство выработки идей, но его эффективность зачастую недооценивается. При наличии разных точек зрения в команде коллективное обсуждение позволяет стимулировать творческий подход и адекватно оценивать риски.
Коллективное обсуждение часто является первым шагом в процессе создания реестра рисков, поскольку для определения рисков нужно с чего-то начать. Осваивая новые методы коллективного обсуждения, ваша команда научится распознавать риски, поддерживать гибкость в работе и предотвращать возникновение рисков.
Заблаговременное планирование для смягчения рисков в рамках проекта
Самая важная часть любого проекта — это этап его планирования. Возможно, вы думаете, что всё самое важное происходит на этапе разработки, но на самом деле именно планирование проекта предотвращает проектные риски и настраивает команду на успех.
Существует множество программных решений для управления проектами, которые позволяют автоматизировать процессы, оптимизировать взаимодействие, обмениваться информацией и обеспечивать контроль в режиме реального времени. С помощью этих инструментов можно реализовывать не просто хорошие, а поистине великолепные проекты.
Источник: asana.com
Риски проектного менеджмента
С точки зрения проектного менеджмента можно выделить несколько типичных групп рисков, более детально вы можете узнать о них из этой статьи.
Риск[1] – это предположение о том, что какое-то событие произойдет с определенной вероятностью и повлияет на проект. Обычно анализ рисков проводят уже на этапе разработки проекта, чтобы повысить его устойчивость и заранее рассмотреть возможные варианты действий, если негативный сценарий реализуется.
С точки зрения проектного менеджмента можно выделить несколько типичных групп рисков, которые описаны ниже. Познакомьтесь с ними и используйте как справочник для анализа собственных проектов, как на этапе их разработки, так и на этапе реализации.
Риски, связанные с целевой группой
- Выбрана не та целевая группа
- Недостаточно изучили потребности целевой группы до начала проекта и соответственно неверно выбрали способы ее удовлетворения
- Во время реализации целевая группа незапланированным образом откликнулась на мероприятия проекта
- Не все представители целевой группы остались до конца проекта
Риски, связанные с командой проекта
- Уровень квалификации команды не соответствовал поставленным в проекте задачам
- Сотрудники проекта уехали/заболели/уволились
- Развалилась команда волонтеров
- Команда не смогла найти/придумать решения возникших трудных ситуаций в проекте
- Команда проекта выгорела
- Плохие коммуникации между членами команды и руководителем проекта
Риски, связанные с партнерами
- Сменился руководитель у организации-партнера
- Партнер оказался недобросовестным (например, занялся плагиатом идей / проектов)
- Партнер в последний момент/после заключения договора и получения ресурсов отказался участвовать в проекте
- Произошло столкновение интересов разных партнеров проекта
- В процессе реализации проекта не смогли учесть другой менталитет/стиль работы партнера
- Зарубежные партнеры не смогли адекватно оценить ситуацию в РФ
Риски, связанные с ресурсами
- Неверное планирование бюджета привело к тому, что полученных ресурсов не хватило для реализации проекта в полном объеме
- К моменту подачи заявки в органы государственной власти произошло сокращение городского бюджета
- Донор, которому хотели подать заявку, ушел из страны/перестал существовать/был признан нежелательной организацией
- Донор изменил правила во время реализации проекта
- Сильная зависимость от одного человека (на котором все завязано) как со стороны донора, так и со стороны команды проекта
Репутационные риски
- Проект не получил должной огласки в СМИ
- Проект сопровождали слухи, сплетни
- Проект не дал ожидаемого эффекта
- Во время реализации произошло ЧП, после которого деятельность по проекту была на гране прекращения
Риски внешней среды
- Изменилась экономическая, политическая, экологическая, социальная ситуация в стране/по отношению к решаемой проблеме
- Произошло расслоение сообщества на «наших» и «не наших»
- Произошла потеря доверия к НКО
- Участились внеплановые проверки
- НКО выселили из помещения
- Офис НКО обокрали
Технические риски
- Риски, связанные с документами: потеря, невнимательное чтение (опечатки) и т.п.
- Риски, связанные со сбоями в системах донора, НКО, а также внешних: банки, налоговая, ФСС, пенсионный фонд и т.п.
- Технические сбои оборудования
Риск-менеджмент
Для того, чтобы предотвратить или хотя бы минимизировать риски, на всех этапах реализации проекта (особенно во время планирования) стоит делать следующее:
- Советоваться с экспертами, обращаться за поддержкой к тем, кто уже сталкивался с подобной или прогнозируемой ситуацией
- Регулярно мониторить проект и происходящие внутри и вовне изменения
- Не строить сверх ожиданий, быть реалистом
- С одной стороны, иметь стратегию преодоления рисков и четкий план «Б», с другой стороны, быть готовым к ситуативному дизайну
- Усиливать свои сильные стороны, постоянно самообразовываться
- Быть экспертом в своей области, выстраивать отношения с нужными людьми и организациями
- Самостоятельно моделировать возможные риски и придумывать решения по их преодолению
- Если риски реализовались, подумать, как обратить их в возможности – отрицательный опыт, тоже опыт
[1] Для подготовки материала использован опыт участников Школы проектного менеджмента (2017), которая была реализована с использованием гранта Президента Российской Федерации на развитие гражданского общества, предоставленного Фондом президентских грантов
Источник: ngokitchen.ru
Семь наиболее вероятных рисков в project-менеджменте
Успешное внедрение проектного менеджмента: интересный кейс по управлению рисками, с которыми Александр Смирнов столкнулся в процессе построения проектного офиса.
Год тому назад я занимался внедрением с нуля проектного управления в небольшой строительной компании.
Целью было (как зафиксировано в Уставе проекта) «Повышение эффективности реализации проектов компании за счет внедрения методов и инструментов профессионального управления проектами, в том числе инструментов отслеживания выполнения проектов, на основе лучших бизнес-практик и накопленного опыта с помощью создания в структуре компании проектного отдела». Возможно, длинновато, зато оказалось понятно и приемлемо для заказчика, следовательно, имеет право на существование.
Я переосмыслил имеющийся опыт управления рисками в прошлых проектах и разработал новый шаблон «Плана управления рисками», включающий в себя несколько этапов.
Этап 1: Провести начальную встречу по идентификации рисков с участием ключевых экспертов и исполнителей
Руководитель проекта выступает модератором встречи. Проводится «мозговой штурм» по генерации идей – какие риски могут возникнуть в процессе работы. Запрещается обсуждать и комментировать высказанные идеи. Все высказанные предположения фиксируются модератором. На этом этапе был сформирован список из более чем 40 рисков, которые были зафиксированы в протоколе.
Этап 2: Вторая часть мозгового штурма – обсуждение идей
Сначала оценивается актуальность каждого риска для данного проекта. Если нет актуальности, далее он не обсуждается. Для актуальных рисков экспертно оцениваются вероятность, влияние на сроки и бюджет, управляемость – категориями «высокая – средняя – низкая». Такое упрощение было сделано намеренно, как показывает практика – чем проще инструмент, тем выше вероятность его длительного и правильного применения.
Риски с крайне низкой вероятностью исключаются, со средней вероятностью – переводятся в проблемы либо ограничения, и также исключаются из плана управления рисками. Также необходимо указать владельца риска. По умолчанию владельцем всех рисков считается руководитель проекта.
Итогом второго этапа стала заполненная таблица, содержащая название риска, его актуальность, вероятность, управляемость, его влияние на сроки и бюджет проекта, а также указан владелец для каждого риска.
Этап 3: Необходимо выбрать риски, которыми будем управлять
Это может сделать РП самостоятельно либо вместе с рабочей группой. Следует выбрать риски, которые имеют наибольшую управляемость и влияние на проект. Завершение третьего этапа – подписанный План управления рисками.
Таким образом, по итогам третьего этапа был составлен следующий список рисков для управления в рамках проекта (через слеш перечислены мероприятия по минимизации):
1. Высокая загрузка руководителя проекта операционной деятельностью, что может привести к срыву сроков / Выделение администратора, выделение дополнительного IТ-эксперта, снятие части задач по операционной деятельности, планирование работ с учетом возможной загрузки.
2. Высокий процент процессников среди существующих и назначаемых РП, что может привести к проблемам в реализации / Дополнительный отбор, обучение, кадровые решения.
3. Высокая сопротивляемость изменениям и внедрению проектного управления со стороны РП и участников команды / Заручиться поддержкой руководства компании, чаще коммуницировать с топ-менеджерами, предложить им выгоды от внедрения проектного управления.
4. Высокая загруженность топ-менеджмента и руководства компании, длительное время реакции на запросы / Поддержка руководства, создание SLA по реакции на запросы, качественное планирование работ с учетом необходимого времени на согласование документов.
5. Технические проблемы / Длительность выполнения работы, связанных с закупкой, установкой и настройкой проектного сервера / Тестирование сервера, отдельный IТ-специалист, закладывание буфера времени при планировании установки проектного сервера, проведение обучения по настройке проектного сервера, запараллеливание работ.
6. Резкое расширение зоны ответственности ПО (Проектного офиса), что приведет к недостатку ресурсов внутри ПО / Разработать комплекс мероприятий для быстрой подготовки и привлечения необходимых ресурсов, ограничить объем работ с помощью Устава.
7. Загрузка операционной деятельностью, не относящейся к проектной работе сотрудников ПО / Четкие договоренности с руководством, расширение штата при необходимости, разработка и утверждение Положения о подразделении.
После третьего этапа работа по рискам переходит в периодическую деятельность, необходимые мероприятия включаются в план-график проекта. Актуализация Плана управления рисками (ПУР) проводится ежемесячно, перед проведением Управляющего Комитета по проекту.
Для актуализации ПУР необходимо скопировать в файле вкладку «ПУР базовый» и назвать новую вкладку «месяц_год». Таким образом, в одном файле будут находиться базовый ПУР и все актуальные планы управления рисками по состоянию на каждый из прошедших месяцев.
По результатам работы необходимо включить в итоговую презентацию информацию по управлению рисками: какие были выявлены на начальной стадии проекта, какие были включены в ПУР, какие риски сработали и с какими последствиями, какие риски следует учесть в будущих проектах.
По итогам завершения данного проекта сработали следующие риски:
1. Высокая загрузка руководителя проекта операционной деятельностью, что может привести к срыву сроков.
Были проведены следующие мероприятия по минимизации риска: выделен администратор проекта, с руководителя проекта была снята часть неприоритетных задач по операционной деятельности. Риск сработал, но принятые меры по его минимизации позволили устранить негативные последствия. В результате на сроки и бюджет проекта ничего не повлияло.
2. Высокий процент процессников среди существующих и назначаемых РП.
Риск сработал, выяснилось, что руководители проектов, как уже работающие в компании, так и вновь набираемые, не всегда представляют себе особенности работы в проектах, не «заточены» под результат.
При подборе персонала учитывали данный риск, было проведено дополнительно обучение проектному управлению (статья была заложена в бюджет). В результате удалось значительно изменить подход руководительского состава к результативности в лучшую сторону.
3. Высокая сопротивляемость к изменениям и введению проектного управления со стороны РП и участников команд.
Риск сработал в полном объеме, большинство восприняли данный проект как ненужную нагрузку в дополнение к операционной деятельности. Нашлись и откровенные саботажники.
Однако удалось заручиться поддержкой руководства компании, стейкхолдерам были предложены выгоды от внедрения проектного управления. Также были проведены встречи со всеми сотрудниками компании, на которых были проведены соответствующие пояснения по процедурам работы Проектного офиса. Тем самым была снята напряженность от недостатка информации о новом структурном подразделении. Данный риск не повлиял на сроки и бюджет проекта.
4. Технические проблемы / длительность выполнения работы, связанных с закупкой, установкой и настройкой проектного сервера.