Роль управления в системе бизнеса

В данной статье речь пойдёт о системном подходе в использовании инструментов в проектах построения системы управления организации.

Основные идеи статьи

Система управления организации — нематериальный продукт, поэтому её сложно оценить и сформулировать требования к ней. Требования будут постоянно меняться по мере построения и развития системы. Поэтому проекты создания подобных систем должны носить итерационный характер. Ключевые факторы успешности проекта: проектирование системы управления организации с использованием специализированного программного обеспечения, правильная организация процесса и распределение ролей проекта.

Дело в том, что с одной стороны, специализированное программное обеспечение для бизнес моделирования — инструмент, крайне полезный для широкого спектра организаций: как для частного бизнеса (от малого до крупного), так и для государственных учреждений, поэтому он достаточно популярен в последнее время. С другой стороны, покупатели подобных систем часто недооценивают сложность проектов, для реализации которых данный продукт приобретается. В результате нередко возникает ситуация, когда приобрели систему , «поигрались» и забросили, а задач, для которых покупался продукт, так и не выполнили.

Финансы в малом бизнесе: советы по управлению | Александр Высоцкий

Определение

Прежде, чем рассуждать о системных подходах для построения системы управления организации, необходимо определиться с вопросами «Что такое система управления организации?» и «Зачем вообще нужна система управления организации?»

Что такое система управления организации?

Для начала нужно разобраться, почему «система управления организации». Я рассуждаю следующим образом: организация — это любое искусственное образование, в котором занято более одного человека, которые должны образом организовыватьсовместную работу для достижения цели. Соответственно, под термином «организация» понимается собирательный образ, обобщающий такие понятия как «бизнес», «компания», «предприятие», «учреждение», «группа компаний», «корпорация»

Теперь ответим на вопрос, что такое система управления организации. К сожалению, существует распространённая ситуация, когда при упоминании термина «система управления организации» у владельцев бизнеса, и руководящих работников возникают ассоциации с информационной системой типа ERP или другим программным продуктом.

На самом деле система управления организации — это система, с помощью которой организация управляет объектами внутренней и внешней среды (клиенты, партнёры, ресурсы, оборудование, продукты, технологии, персонал) для достижения своих целей в долгосрочной перспективе. Элементами этой системы являются:

• Цели (в разрезе объектов управления, цели в области клиентов, партнёров, , оборудования, продуктов, технологий, персонала);
• , посредством которых обеспечивается технология управления;
• Персонал, выполняющий эти , объединённый в организационную структуру;
• Информационные системы и ИТ -инфраструктура (оборудование, системное обеспечение), на базе которой разворачиваются информационные системы управления.

Рисунок 1. Система управления организации

Закономерный вопрос, почему система управления организации, а не система управления организацией? Потому что, как уже было написано выше, это система, с помощью которой сама организация (люди, которые работают внутри неё) управляет объектами управления, клиентами, партнёрами, ресурсами, оборудованием, продуктами, технологиями, персоналомПри этом организация сама определяет, что для неё является объектом управления, исходя из её целей, видов деятельности, применяемых стандартов и практик управления, специфики отрасли и размеров.

Для чего нужна система управления организации?

Есть, по меньшей мере, три веских аргумента:

1. Для того чтобы повысить шансы на успех. Под успехом в данном случае понимается достижение стратегических целей организации с минимальными затратами и сроками. Успешная организация — это не просто та организация, которая достигла своих целей, а та, которая достигла своих целей в разумные сроки и с разумными затратами. Учитывая, что разработка и последующее развитие эффективной системы управления может сократить сроки и затраты на достижение стратегических целей организации, то шансы на успех повышаются. Необходимо отметить, что большинство организаций вообще не достигают своих целей, не говоря о том, чтобы быть успешными. Поэтому, чтобы достичь успеха, организация должна иметь такую систему управления целями, , ресурсами, которая позволяет ей, реагируя на запросы рынка, быстро производить товары и услуги высокого качества и по умеренным ценам;
2. Для того чтобы повысить инвестиционную привлекательность организации или её отдельных проектов. Мы живём в мире, где правит капитал, и даже государственные организации вынуждены привлекать частный капитал для реализации своих проектов, не говоря уже о частном бизнесе. Инвестиции позволяют ускорить процесс развития организации, сократить время достижения стратегических целей, выиграть конкурентную гонку, однако их всегда непросто получить на выгодных условиях. А в условиях финансового кризиса их сложно получить вообще! Прозрачная и эффективная система управления организацией существенно повышает шансы на привлечение инвестиций на очень выгодных условиях;
3. Для того чтобы повысить ликвидность и капитализацию организации. Этот аргумент больше интересен владельцам коммерческих организаций. Ликвидность подразумевает способность легко продать организацию, а капитализация — способность продать дороже. Опять же, прозрачная и эффективная система управления организации существенно повышает ликвидность и капитализацию этой организации и способствует быстрой и выгодной продаже. Автору статьи знакомы компании, стоящие миллионы долларов, владельцы которых не могут выгодно продать их, чтобы успешно «выйти» из бизнеса.

Существует ещё масса аргументов за разработку системы управления организации, таких как повышение эффективности управления, масштабирование бизнеса, сокращение затрат, повышение производительности труда, внедрение информационных систем, но, на мой взгляд, все эти аргументы являются вытекающими из трех основных, а соответственно, вторичными.

Основные проблемы построения эффективной системы управления организации

С одной стороны, аргументов в пользу построения системы управления организации предостаточно. Однако, в большинстве случаев организации сталкиваются с рядом проблем, основные из которых следующие:

В силу этих проблем, трудно оценить проект, объем работ, сложность, сроки, качество и риски, и ещё сложнее определить ценность продукта, который будет получен на выходе. В результате, на практике очень часто разработка системы управления организации носит неорганизованный, бессистемный или симптоматический характер, например, в рамках проектов внедрения информационных технологий или внедрения новомодных управленческих «заманух», а документация системы управления организации большей частью неактуальна и не соответствует реальному положению дел в организации.

Какую альтернативу можно предложить в подобной ситуации? Другими словами:

1. Каким образом убедиться, что в результате выполнения проекта организация получит именно ту систему, которая позволит ей добиться успеха?
2. Каким образом организовать проект так, чтобы процесс разработки системы управления организации был последовательным, максимально прозрачным и управляемым?
3. Как системно управлять меняющимися требованиями и эффективно организовать процесс внесения изменений в организации и документацию системы управления?.

Решение

На мой взгляд, одним из оптимальных решений является использование итерационного или цикличного подходов в построении системы управления и ориентация на стандарты PMBOK (руководство к своду знаниями по управления проектами) и BABOK (руководство к своду знаний по ).

В этом контексте, следует обратить внимание на существенные изменения (по отношению к предыдущим версиям) в четвёртой версии стандарта по управлению проектами PMBOK, где акцент сделан на то, что реализация подобных проектов должна носить итерационный характер. Другими словами, стандарт PMBOK признаёт тот факт, что гибкие методологии реализации проектов имеют преимущества по сравнению с жёсткими методологиями, построенными по принципу «водопада», где выполнив все работы одной фазы проекта, приступают к следующей. Однако стандарт PMBOK определяет только общие вопросы реализации проектов, и не даёт детальных методических рекомендации по технологии выполнения подобных проектов. Я предлагаю воспользоваться некоторыми идеями и практиками стандартов и методологий из индустрии программного обеспечения, таких как RUP или Microsoft Solutions Framework MSF, адаптировав их под задачи создания системы управления организации.

RUP — подразумевает итерационную и инкрементную модель разработки, в то время как MSF — спиральную модель разработки с поддержкой итеративности. Несмотря на некоторые отличия, в основе этих подходов лежит общая концепция, они в разное время были предложены одним и тем же человеком — немецким специалистом в области программного инжиниринга Барри Боемом (к слову, водопадная модель разработки также принадлежит его авторству). То есть, разницы между итерационным и спиральным подходом практически никакой нет, вопрос просто в том, кто как лучше воспринимает модель.

В качестве примера можно привести традиционное концептуальное изображение RUP — Рисунок 2

Рисунок 2. Традиционное изображение методологии RUP

Сущность методологии RUP заключается в том, что процесс разработки состоит из четырёх фаз, каждая из которых может быть разбита ещё на отдельные итерации. В ходе выполнения каждой фазы/итерации осуществляются постоянная последовательность определённых процессов. Попробуем рассмотреть аналогичную модель в контексте построения системы управления организации.

Жизненный цикл системы управления организации можно представить следующим образом:

• Анализ и определение требований к системе;
• Проектирование;
• Построение;
• Внедрение;
• Поддержание и развитие.

Соответственно, фазы проекта создания системы управления организации будут аналогичны фазам, определённым в RUP. Однако контекст фаз будет другим — Таблица 1

Таблица 1. Фазы проекта разработки системы управления организации

Процессы каждой итерации выглядят следующим образом — Таблица 2.

Таблица 2. Процессы разработки системы управления организации

Ознакомившись с подобной организацией процессов, можно спросить:

1. Если речь шла об управлении требованиями, то почему нет такого процесса?
2. Где процессы управления качеством, изменениями?.

Дело в том, что именно эти вопросы охватывают процессы и процедуры, описанные в стандартах PMBOK или BABOK,

• Управление проектами согласно PMBOK уже само по себе включает все процессы, связанные с управлением требованиями, качеством, изменениями и интеграцией всех элементов проекта;
• Руководство к своду знаний по (BABOK) делает глубокий акцент на процессах выявления, анализа и управления требованиями, это является одной из ключевых задач .

Таким образом, использование PMBOK и BABOK в качестве базы избавляет от необходимости разрабатывать процессы самостоятельно.

В результате получается следующая концептуальная модель построения системы управления организации, аналогичная RUP — Рисунок 3. Естественно, отображение трудозатрат выглядит несколько утрированно, но, тем не менее, оно даёт представление о том, как распределять ресурсы в ходе выполнения проекта.

Рисунок 3. Итерационный процесс разработки системы управления организации

Место инструментов в проекте

В качестве примера рассмотрим систему Business Studio. Этот продукт предоставляет набор возможностей, который позволяет рассматривать его как центральный инструмент для проектирования верхнего уровня системы управления организации (Рисунок 4).

Рисунок 4. Уровень проектирования системы управления организации

Также Business Studio может использоваться при решении задач на других стадиях проекта:

Таблица 3. Применение Business Studio, на разных фазах проекта

Таким образом, применение системы Business Studio позволяет закрыть целый комплекс задач создания системы управления организации — Рисунок 5.

Рисунок 5. Область применения Business Studio

Команда

Широко распространено заблуждение, что для создания системы управления организации достаточно купить специализированное программное обеспечение (одно или несколько рабочих мест, в зависимости от размеров и целей организации)и обучить специалистов. Однако из рисунков 4 и 5 следует, что возможности современных программных продуктов охватывают различные процессы и, соответственно, области знаний, и для каждого процесса к пользователю системы предъявляются особые требования в плане навыков, знаний и опыта. Поэтому для достижения максимального эффекта в проекте построения системы управления можно выделить следующие роли — Таблица 4.

Таблица 4. Роли команды, использующей систему

Как видно из таблицы 4, можно выделить пять ключевых ролей исполнителей, которые будут участвовать в проекте создания системы управления организации. Они выполняют совершенно различные функции, имеют различные зоны ответственности и требования к квалификации. Обеспечение человеческими ресурсами данных ролей — это, собственно, уже другой вопрос, который зависит от объёмов проекта и возможностей организации. Естественно, для небольших организаций некоторые роли могут совмещаться: например, может также выполнять роль или специалиста по (но не две сразу), возможны и другие варианты. Основное правило — не должно быть явного конфликта интересов: например, специалист по разработке документации системы управления не может выполнять роль специалиста по качеству, иначе качество будет страдать. С другой стороны, и для крупных и для небольших организаций можно активно использовать аутсорсинг или инсорсинг ресурсов:

• , или специалист по , специалист по разработке документации системы управления организации могут наниматься как внешние подрядчики — пример аутсорсинга;
• В качестве специалиста по качеству может привлекаться (после дополнительного обучения) сотрудник отдела качества компании — пример инсорсинга.

Заключение

Залогом успешного выполнения проекта разработки системы управления организации является тщательный выбор методологических инструментов. Необходимо учитывать современные тенденции в проектном менеджменте и смежных видах деятельности, в частности индустрии ПО, которые делают акцент на гибких (agile) методах реализации подобных проектов.

Поэтому предложенный подход организации проекта имеет целый ряд преимуществ, ключевые, на мой взгляд:

1. Использование итерационного подхода. В рамках итераций последовательно уточняются и дополняются все элементы системы управления и, таким образом, выстраивается «живая система» управления организации. Если же система управления существует только на бумаге или в компьютере, то между ее различными элементами образуются разрывы и нестыковки, которые затем приводят к таким же разрывам и нестыковкам в реальной работе организации. В этом случае неизбежно разочарование в системном управлении и инструментах для ;
2. Разработка системы управления организации имеет последовательный, предсказуемый, прозрачный и управляемый характер, поэтому более понятна заказчикам проекта (например, высшему руководству организации). Это упрощает процесс выделения необходимых ресурсов для реализации проекта и увеличивает поддержку проекта;
3. Повышаются гарантии качества результатов проекта;
4. Распределение и комбинирование ролей сокращает длительность работ и позволяет более эффективно использовать человеческие ресурсы, а главное, уменьшить число ошибок при создании такого сложного и важного для организации продукта, как её система управления.

В конечном итоге, повышается вероятность получения именной той системы управления, которая необходима организации для достижения поставленных целей, а программное обеспечение для превращается из дорогой игрушки в ключевой инструмент построения и развития организации.

Литература:

Источник: bizguid.ru

Роль корпоративного управления в системе управления российскими компаниямиТекст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ / КОРПОРАТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ / СОВЕТ ДИРЕКТОРОВ / МЕНЕДЖЕРЫ / СТРАТЕГИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ / СОБСТВЕННОСТЬ / КОНТРОЛЬ / CORPORATE GOVERNANCE / CORPORATE MANAGEMENT / BOARD / MANAGERS / STRATEGIC DEVELOPMENT / PROPERTY / CONTROL

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Киселев Константин Михайлович

В статье рассмотрена сущность понятий « корпоративное управление » и « корпоративный менеджмент », а также вопросы их соотношения в рамках общей системы управления компанией и влияние системы менеджмента на основные функции корпоративного управления . В соответствии с последствиями финансово-экономического кризиса отражена трансформация взаимоотношений менеджмента компании и совета директоров и рекомендованы направления, на которые следует обратить особое внимание совету директоров для повышения эффективности управления компанией.

iНадоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Киселев Константин Михайлович

Концептуальные предпосылки возникновения совета директоров в системе корпоративного управления

Корпоративное управление и Корпоративные результаты: эмпирические доказательства на опыте стран с растущим рынком капитала

Корпоративное управление: PhICS-модели для реальной практики компаний
Институциональные основы модели корпоративного управления в России
Эффективность деятельности совета директоров в системе корпоративного управления российских компаний
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
iНадоели баннеры?

Вы всегда можете отключить рекламу.

Corporate governance role in a corporate management of the Russian companies

The article deals with the essence of the concepts of corporate governance and corporate management , as well as their correlation in the companys management system and the impact of management on the corporate governances key issues and functions. Due to the consequences of the financial and economic crisis the article describes the transformation of the relations between companys management and board of directors and the main issues for the board to concentrate on to increase the efficiency of companys administration.

Текст научной работы на тему «Роль корпоративного управления в системе управления российскими компаниями»

ПРОБЛЕМЫ И СУЖДЕНИЯ

ВАК 08.00.05 К.М. КИСЕЛЕВ

главный специалист-эксперт Департамента корпоративного управления Министерства экономического развития Российской Федерации

РОЛЬ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ РОССИЙСКИМИ КОМПАНИЯМИ

Основа обоих терминов отражает объективные процессы общественного развития, оказывающие влияние на трактовку понятий, подходы к раскрытию их содержания. Первый термин описывает деятельность профессиональных специалистов в ходе проведения деловых операций. Иначе говоря, менеджмент сосредоточен на механизмах ведения бизнеса [8]. При этом второе понятие значительно шире — оно означает взаимодействие множества лиц и организаций, имеющих отношение к разным аспектам функционирования компании (рис. 1).

Термин «менеджмент» в странах с развитой рыночной экономикой используется применительно к корпоративно-хозяйственному, производственному управлению. Менеджмент компании — это инструменты, которыми пользуются менеджеры корпоративных структур и их подразделений, и включает в свою сферу инструментарий научного управления организацией, формирование системы управления в корпоративной структуре

и управленческую диагностику, создание системы управления производственно-хозяйственной деятельностью в компании, корпоративные информационные системы управления в организации и некоторые другие аспекты. Таким образом, корпоративный менеджмент по сути занимается вопросами эффективного управления корпоративной структурой и её подразделениями [6].

Корпоративное управление как система взаимоотношений в известном треугольнике «акционеры — совет директоров — менеджмент» является основой как для обеспечения эффективной деятельности компании в среднесрочной перспективе, так и для успешного стратегического развития. Сложившаяся система взаимоотношений между акционерами и менеджментом далеко не всегда прозрачна, эффективна и защищает права инвесторов. Поэтому многочисленные законодательные требования и правила, равно как и передовые принципы корпоративного управления, нацелены не столько на улучшение результатов деятельности компании, например финансовых, сколько на обеспечение максимальной степени защиты вложений инвесторов.

Однако компания существует не только ради сохранения вложенных в неё средств, но и для их приумножения (роста капитализации). Для совета директоров, наряду с задачей контроля действий исполнительного руководства, не менее важной является задача выработки и согласования стратегии развития компании. Во-первых, выбор неправильной стратегии может так же негативно повли-

Область корпоративного управления

Акционеры (общее собрание)

Генеральный директор и менеджеры

Рис. 1. Корпоративное управление и менеджмент

ять на компанию, как и недостаточный контроль совета директоров за действиями менеджмента. Во-вторых, велика вероятность, что отсутствие стратегии серьёзным образом повлияет на деятельность компании и в итоге приведёт к искажению финансовой отчётности [3].

Отсюда следует, что корпоративное управление — это, в первую очередь, набор механизмов, используемых для поддержания адекватного баланса между правами акционеров и потребностями совета директоров и менеджмента в процессе управления компанией. Следовательно, для корпоративного управления главное — это процедуры, которые призваны обеспечить добросовестное, ответственное, прозрачное корпоративное поведение и подотчётность. В то же время, говоря о менеджменте, имеются в виду механизмы, необходимые для управления деятельностью компании. Основные различия понятий корпоративного управления и корпоративного менеджмента приведены в табл. 1.

На практике корпоративные органы управления чаще всего нацелены на разработку долгосрочной стратегии развития основного бизнеса и контроль над её реализацией. При этом повышенное внимание уделяется достижению запланированных количественных показателей, а методы и инструменты для их достижения являются прерогативой исполнительных органов (менеджмента) [10].

Таким образом, корпоративное управление объективно находится на более высоком уровне в системе управления компанией и охватывает широкий спектр отношений, включающих не только структуру органов управления, но и все заинтересованные стороны, и обеспечивает управление корпорацией в интересах её акционеров. С определённой долей условности можно также утверждать, что в идеальном смысле корпоративное управление и менеджмент — это два самостоятельных, отдельных направления управленческой деятельности, относящихся к разным сферам управления компанией. И только в области разработ-

Соотношение понятий «корпоративное управление» и «корпоративный менеджмент»

Корпоративное управление Корпоративный менеджмент

Представляет собой систему управления и контроля за деятельностью организации Суть заключается в организации функционирования системы управления

В процессе управления акцент делается на стратегическом управлении Акцент смещается в сторону оперативного управления

Корпоративное управление отвечает за разработку стратегии и принятие управленческих решений Менеджмент отвечает за реализацию стратегии и организацию исполнения управленческих решений

Эффективное корпоративное управление подразумевает должный контроль за реализацией стратегии развития организации в интересах всех заинтересованных лиц Эффективный менеджмент означает надлежащее управление операционными процессами внутри организации вне зависимости от интересов заинтересованных лиц

Корпоративное управление основывается на ряде основополагающих принципов, общепризнанных кодексах, «лучшей практике» и законодательстве Менеджмент основывается на рекомендациях и указаниях общего собрания акционеров и совета директоров

ки стратегии функции пересекаются, так как этот вопрос одновременно относится к сфере менеджмента и является ключевым элементом корпоративного управления.

В продолжение анализа различий описываемых понятий следует отметить, что эффективное корпоративное управление является необходимым, но недостаточным фактором для успешной деятельности компании [1]. Это означает, что успешность развития организации определяется как качеством корпоративного управления, обеспечивающего защиту заинтересованных сторон от различного рода потерь, так и качеством управления развитием бизнеса, которое обеспечивает приумножение вложенных средств и рост стоимости компании. Иными словами, ненадлежащее корпоративное управление может привести к серьёзным осложнениям в деятельности компании и потерям со стороны заинтересованных лиц.

Ключевыми функциями корпоративного управления в рамках общей системы управления компанией являются: контроль над разработкой и реализацией стратегии компании, построение и внедрение системы внутреннего контроля и управления рисками [10]. Результаты анализа влияния основных факторов целостной системы менеджмента на реализацию основных функций корпоративного управления систематизированы в табл. 2.

Из таблицы видно, что каждый компонент системы менеджмента в определённой степени оказывает влияние на корпоративное управление. Например, проектирование процессов в значительной степени способствует формулированию стратегии деятельности компании, а проведение аудита системы менеджмента способствует повышению точности и прозрачности внутреннего контроля.

Взаимосвязь менеджмента и корпоративного управления представляется особенно актуальной в период кризисных явлений в экономике страны. Вопрос заключается в том, как изменяются роли, функции и взаимоотношения совета директоров и менеджеров компании в процессе управления. Для ответа целесообразно воспользоваться классификацией моделей работы советов директоров, предложенной профессором А. Ищенко [4].

1. Стратегическая модель. Совет директоров принимает все ключевые решения.

2. Контролирующая модель. Совет директоров контролирует работу генерального директора, который представляет совету варианты развития компании, сценарии действий в различных ситуациях.

3. Коучинговая модель. Совет директоров руководит генеральным директором, выдвигая проблемы, которые обязывают его искать правильные решения.

Влияние основных факторов системы менеджмента на реализацию ключевых функций корпоративного управления

Элементы системы менеджмента Результат для компании Влияние на ключевые функции корпоративного управления

стратегическое планирование внутренний контроль и управление рисками

Политика в области качества Определение основных принципов и ценностей действующей в компании системы менеджмента и её связь со стратегией компании

Ответственность руководства Точное понимание роли руководства компании в обеспечении результативности и эффективности системы менеджмента

Цели по качеству Установление целей функционирования системы менеджмента

Процессы Создание механизма реализации политики и достижения поставленных целей компании

Управление рисками Создание адекватных механизмов риск-менеджмента

Аудит системы менеджмента Установление процессов периодического аудита системы менеджмента

Непрерывные улучшения Непрерывные улучшения менеджмента и механизм управления рисками

Мониторинг и анализ системы менеджмента Возможность сравнения компании с мировыми лидерами отрасли и экономики, улучшение репутации компании

Рис. 2. Соотношение объёма полномочий менеджмента и совета директоров в период кризиса

Эффективность системы управления рисками

Идентификация и оценка факторов риска

Повышение прозрачности перед инвесторами и развитие каналов коммуникации с ними

Эффективность системы внутреннего контроля

Мониторинг деятельности менеджмента

Рис. 3. Ключевые задачи совета директоров в условиях кризиса

4. Аудиторская модель. Совет директоров осуществляет общий мониторинг бизнеса и не участвует в практической работе компании, доверяя генеральному директору.

По мнению А. Ищенко, наиболее эффективной в условиях кризиса будет стратегическая модель. Объективно она приводит к ограничению полномочий генерального директора и детальному контролю совета над его деятельностью. Одновременно члены совета директоров в большей степени разделяют с ним ответственность. Для наглядности соотношение полномочий менеджмента и совета директоров представлено в виде графика (рис. 2) [5].

К аналогичным выводам пришли участники заседания клуба директоров, проведённого Ассоциацией независимых директоров в феврале 2009 г. на тему «Усиление роли корпоративного управления

и советов директоров в условиях кризиса»1. Кроме того, поскольку кризис объективно способствует усилению противоречий между акционерами (группами акционеров), то востребованность совета директоров как инструмента разрешения таких противоречий будет, очевидно, возрастать.

Не менее важным является также определение ключевых задач, на решение которых должны быть направлены усилия совета директоров. По результатам исследования [7], проведённого Национальным советом по корпоративному управлению и компанией КРМО, ключевыми для совета директоров являются создание (настройка существующей) системы управления рисками и стратегическое развитие компании (рис. 3).

Отнесение системы риск-менеджмента к числу наиболее важных полномочий совета директоров объясняется тем, что в условиях кризиса

1 Итоги дискуссии опубликованы в журнале «Независимый директор», 2009, № 25.

в значительной степени повышается влияние на деятельность компании такого фактора, как неопределённость внешней среды, что, в свою очередь, приводит к необходимости учёта рисков и их последствий при принятии управленческих решений.

Рассматривая корпоративное управление как часть процесса управления организацией, необходимо отметить, что неразвитость общественных институтов, обеспечивающих эффективную защиту прав собственности, во многом способствует непосредственному участию российских собственников в управлении принадлежащими им компаниями. Несмотря на то, что неразделённость функций собственности и управления вызывается объективными причинами, данное обстоятельство, тем не менее, бросает вызов классической теории корпоративного управления [9].

В статье профессора А. Верникова предложен интересный взгляд на проблему неразделённости собственности и управления [2]. Теоретически управление в компании всегда разделено на управление стратегическими решениями (совет директоров) и управление оперативной деятельностью (менеджмент, правление). Как уже отмечалось, российский менталитет не различает понятия management и governance — не случайно в русском языке они передаются одним и тем же термином «управление». По его наблюдениям, governance

в отрыве от management в большинстве российских компаний пока не получил должного развития, и сложно сказать, может ли он существовать в принципе.

Действительно, обладая в компании широкими полномочиями в силу своего права собственности, крупный акционер обычно плохо представляет себе различие между governance и management и не готов применять это различие на практике, особенно если предшествующий жизненный опыт был, в основном, управленческим. По мнению профессора Верникова, часто тенденция к узурпации управленческих решений ничем не сдерживается и не находит противовесов ввиду слабости институтов корпоративного управления и преобладания неформальных норм поведения над формальными.

На практике оценить реальную степень участия акционера в управлении компанией в количественных терминах довольно затруднительно. Для преодоления неполноты информации профессор Верников использует такой критерий, как наличие у крупного акционера (или бенефициара) рабочего кабинета в офисе компании. Очевидно, что для реализации функции собственника постоянный офис не нужен; если же он есть, то это означает непосредственное участие данного акционера в менеджменте.

1. Веселов Д.В. Корпоративное управление и инвестиционная привлекательность предприятия // Финансы, 2007. — № 1. — С. 91-92.

2. Верников А.В. Роль советов директоров в системе корпоративного управления, создаваемой контролирующими акционерами: опыт российских банков. Вторая международная конференция «Корпоративное управление и устойчивое развитие бизнеса: стратегические роли советов директоров».

3. Исаев Д.В. Корпоративное управление и стратегический менеджмент. Информационный аспект.

4. Ищенко А. Генеральный директор и совет директоров: правила взаимодействия // Генеральный директор, 2009. — № 1 (37). — С. 92-96.

5. Заворотченко И.А., Тихонов Д.Н. Кризис и отечественная практика корпоративного управления: что нового? // Акционерное общество: вопросы корпоративного управления, 2009. — № 9 (64). — С. 40-46.

6. Мироненко Ю.Д., Тереханов А.К. Подсистемы стратегического и оперативного управления, 2007. // http://www.iteam.ru/ publications/corporation/section_97/article_2040/.

7. Корпоративное управление в условиях финансово-экономического кризиса. Результаты совместного исследования НСКУ и компании КПМГ, 2009.

8. Томпсон-мл. Артур А, Стрикленд III А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание // пер. с англ. — М. : Вильямс, 2009. — 928 с.

9. Филатов А.А, Кравченко К.А. Корпоративное управление и работа совета директоров в российских компаниях. — М. : Альпина Бизнес Букс, 2008. — 345 с.

10. Филатов А.А, Кравченко К.А. Современная практика корпоративного управления в российских компаниях. — М. : Альпина Бизнес Букс, 2007. — 245 с.

Источник: cyberleninka.ru

Значение управления в процессе деятельности организации

Пашигорев, К. И. Значение управления в процессе деятельности организации / К. И. Пашигорев. — Текст : непосредственный // Экономика, управление, финансы : материалы III Междунар. науч. конф. (г. Пермь, февраль 2014 г.). — Т. 0. — Пермь : Меркурий, 2014. — С. 139-141. — URL: https://moluch.ru/conf/econ/archive/93/4747/ (дата обращения: 29.05.2023).

Любая существующая в настоящее время организация, какое бы количество сотрудников она не имела, не может в себя не включать подразделения управления. Такое подразделение может состоять как из одного человека (в организациях мелкого бизнеса), так и объединять сотрудников в большие департаменты, где каждый сотрудник будет отвечать (управлять) доверенным ему участком. Если провести классификацию сотрудников (самую укрупненную классификацию), то можно сотрудников разделить на исполнителей — инженеров, рабочих, служащих и т. д., и руководителей — кураторов групп, руководителей отделов, директоров (финансовых, коммерческих, исполнительных). Так что же такое управление и почему функции управления являются важнейшими для нормального функционирования и дальнейшего развития организации?

Управление — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации через других людей. [1, с.39] Вот так, одним коротким предложением, просто и ясно определена важнейшая из функций любой организации! Поистине, все гениальное просто! Но каким бы простым не было определение, на деле все складывается намного сложнее.

Давайте посмотрим внимательно на составляющие данного определения: планирование, организация, мотивация, контроль. Каждое из этих понятий несет в себе глубокий смысл, а также делится по степени охвата участков, на управление деятельностью которых они и направлены.

Например, планирование может быть оперативное (на уровне групп, отделов), тактическое (на уровне департаментов, филиалов), и стратегическое — планирование для целой организации, включая дочерние предприятия и филиалы (если такие существуют). Также логично заметить, что в зависимости от уровня планирования, каждый из уровней подразумевает различные временные рамки.

Так планирование тактическое и оперативное целесообразно в рамках одного года максимум (как постановка целей для развития), а для эффективного управления — полугодовое с корректировкой по итогам квартала. Планирование стратегическое — это планирование долгосрочное, охватывающее всю структуру организации, все направления деятельности, и также может планироваться как на год, так и на 5 лет вперед. Такое долгосрочное планирование — на несколько лет вперед — называют видением компании. Именно видение компании — это основная стратегическая цель любой компании (естественно, ориентированной на рост и развитие) в долгосрочной перспективе.

Организация — еще одна из важнейших функций управления, которая подразумевает под собой упорядочение и регулирование действий отдельных индивидов и социальных групп. Это построение процессов на основе регламентов как трудовых (мы упоминали их выше как исполнителей) ресурсов, так и организацию действий непосредственно подразделения управления и организацию их (исполнителей и управляющих) взаимодействия.

Более того, функция организации так же, как и функция управления принимает участие на всех уровнях компании, задействует менеджеров низшего, среднего и высшего звена всех категорий и профессиональных специализаций. Организация как система управления — одно из ключевых понятий теории организации, которое связанно с целями и функциями компании, непосредственно процессом управления, квалификацией менеджеров, распределением полномочий для достижения определенных целей. Организация построена для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое уделяют ей руководители организаций и специалисты, стремящиеся к непрерывному совершенствованию, развитию как системы в целом, так и ее отдельных составляющих.

Следующая важная функция управления, которая в последнее время привлекает к себе все большее внимание руководителей крупных организаций, это мотивация. На Западе издатели крупными тиражами публикуют материалы по тематике управления человеческими ресурсами вообще, и не последнее место в процессе управления занимает мотивация. Об этом написаны книги такими известными авторами, как А. Маслоу («Мотивация и личность»), К. Кобьёл («Мотивация в стиле ЭКШН. Восторг заразителен»), Р. Нирмайер («Мотивация») и др. В Википедии (Свободная энциклопедия) о мотивации сказано следующее: «мотива́ция (от лат. movere) — побуждение к действию; динамический процесс психофизиологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности». [2]

Однокоренным слову «мотивация» (и, по сути, выражающее весь смысл слова «мотивация») является понятие «мотив». И все в той же Википедии о мотиве сказано: «Мотив (лат. moveo — двигаю) — это материальный или идеальный предмет, достижение которого выступает смыслом деятельности. Мотив представлен субъекту в виде специфических переживаний, характеризующихся либо положительными эмоциями от ожидания достижения данного предмета, либо отрицательными, связанными с неполнотой настоящего положения». [2]

И ведь согласитесь, от человека, заинтересованного в выполнении задания, поручения, понимающего свое значимое (или не значимое, но понимающего, что свое) место в общей цепи процессов организации, и знающего, что его действия приносят пользу общему делу, а значит и ему, можно ожидать лучшего результата и качественного выполнения работы, чем от человека, которому сказали «надо!». Конечно, это не значит, что нужно отказаться от принципа жесткого ведения управления (существует несколько классификаций стилей поведения людей, которые оказывают влияние на способы общения с людьми и соответственно на управление; одной из самых популярных классификаций является DISC, где D — агрессивный, решительный и ориентированный на результат, I — разговорчивый, общительный, оптимистичный, жизнелюбивый, ориентирован на людей, S — спокойный, помогающий, терпеливый, скромный и неторопливый, всегда готов помочь, C — точный, последовательный, деловой, осторожный, аналитик [3]), но это позволяет взглянуть на процесс управления с другой стороны, построить эффективную команду не по принципу «начальник-подчиненный», а взяв за основу принцип коллективизма, взаимопомощи, доверия и равенства.

Также существует другая классификация стилей руководства, выделяющая следующие стили:

— Делегирующий стиль. [4, с.35]

Каждый сотрудник (не имеет значения, имел ли он опыт работы или пришел как молодой сотрудник) испытывает на себе все стили руководства со стороны руководителя (при условии, что руководитель является действительно грамотным). Так директивный стиль предполагает высокий уровень командования и низкий уровень поддержки, наставнический — высокий уровень командования одновременно с высоким уровнем поддержки, высокий уровень поддержки при низком уровне прямого руководства (командования), и низкий уровень и поддержки и низкий уровень командования. Любой руководитель понимает, что сотрудник должен расти не только профессионально, но и в своей организованности.

Соответственно, пока что сотрудник молодой и неопытный, мотивировать его нужно на достижение результата, чтобы постепенно уменьшить роль руководителя в принятии решений (и освободить свое время для выполнения других задач), далее (во время наставничества) мотивировать на достижение еще больших результатов, но уже не полностью принимать решения за сотрудника, а позволять ему самому принимать решения. И когда очередь дойдет до стиля делегирования, руководитель получит самостоятельного опытного сотрудника, способного брать под свою ответственность других (еще неопытных) сотрудников, а также помощника (в лице опытного сотрудника), который может забрать задачи для выполнения, освободив тем самым еще больше времени. А какое настроение (и значит и желание работать и добиваться результата) будет у сотрудника, которому все время приказывают?

Наконец, контроль. Или может можно обойтись и без него?! Может, и можно, в небольшой компании, состоящей из одного-двух человек, безусловно доверяющих друг другу, и не сомневающихся, что товарищ не сделает, или сделает, но плохо (в общем, уверенных, что товарищ не подведет).

Но организация из такой группы товарищей либо закроется вскоре, обанкротившись, либо в конце года, когда придет время подводить итоги, проконтролирует деятельность своего начинания, и все равно сделает необходимые выводы. Это и будет функция контроля — анализ ключевых показателей для последующего принятия решения, чтобы продолжить цепочку «планирование — организация — мотивация — контроль» дальше.

Остается только понять, какие же показатели необходимо измерять? Ответ (мы говорили об этом выше, как и все гениальное) прост. Измерять те показатели, которые возможно измерить. Например, для торговой организации это может быть: оборот товара, валовая прибыль, себестоимость товара, количество звонков в день на одного менеджера, затраты на доставку клиенту, расходы на рекламу и т. д. Все, что приносит деньги (центр прибыли) и все, на что деньги тратятся (центр затрат) должно измеряться. Измеряться для того, чтобы знать ситуацию, а кто знает текущую ситуацию, тот может ей и управлять.

Необходимость контроля можно определить следующими результатами: во-первых, даже самое детальное планирование не может предусмотреть всех нюансов, форс-мажоров, возможных в процессе выполнения работы, соответственно, проведение контроля дает возможность корректировать планируемые мероприятия и вносить необходимые поправки согласно ситуации; во-вторых, никакая организация процесса, какая бы она ни была качественная, не гарантирует отсутствие мелких ошибок, которые с течением времени могут накопиться в большую неприятность, опять же, контроль позволяет своевременно предотвратить такой момент; и в-третьих, наравне с выявлением некачественных процессов деятельности, нарушающих нормальную среду функционирования, контроль позволяет выявить наиболее эффективные действия и наиболее перспективные направления деятельности, приводящие к положительному результату.

Вот такие результаты позволяет получить контроль, а разнообразие методик проведения контроля дает возможность каждому руководителю выбрать методику, соответствующую его типу личности. Как сказал крупный американский промышленник, изобретатель Генри Форд: «Не позволяйте жить слишком спокойно тем, кто у вас работает. Не давайте им прочно обосноваться. Всегда поступайте противоположно тому, чего они от вас ожидают. Пусть все время тревожатся и оглядываются через плечо».

1. Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури.Основы Менеджмента (Management) = Management / пер. Л. И. Евенко. — М.: Дело, 1997. — 704 с. — (Зарубежный экономический учебник). — 12 000 экз. — ISBN 5–7749–0047–9 (0060444150)

2. Мотивация // Википедия // URL: http://ru.wikipedia.org/wiki/Мотивация (Дата обращения: 17.12.2013)

3. DISC — системное управление людьми // URL: http://www.ami-int.ru/consulting/tools/disc/ (Дата обращения: 18.12.2013)

4. К. Бланшар. Одноминутный менеджер и Ситуационное руководство / пер. П. А. Самсонов — ООО «Попурри», 2001–141 с.

Основные термины(генерируются автоматически): функция управления, мотивация, процесс управления, сотрудник, DISC, видение компании, высокий уровень командования, высокий уровень поддержки, директивный стиль, подразделение управления.

Похожие статьи

Управлениеподразделениями| Статья в журнале.

Рис. 1. Процессуправления. Принципы управленияподразделениямиможно представить как основополагающие идеи и правила поведения командирови начальников по осуществлению управленческих функций.

Функцииуправления| Статья в журнале «Молодой ученый»

Мотивациядеятельности подразделений— функцияуправления, которая предусматривает создание у подразделениявнутреннего

Периодический контроль проводится командирамии начальниками с целью проверки уровняподготовки в частях и подразделениях.

Стильуправленияколлективом | Статья в журнале.

Стильуправленияколлективом подразделения(части) — это совокупность наиболее характерных и

Далее рассмотрим более подробно указанные вышестилиуправления, дадим

Зачастую, если руководитель использует директивныйстильуправления, то он.

Мотивациякак эффективный инструмент управлениябанковским.

Мотивацияперсоналасегодня является камнем преткновения каждого HR-специалиста и руководителя организации. Ни одна компанияне может преуспеть без работающих с полной самоотдачей сотрудников, без приверженности персоналакомпанииее целям, миссии.

Мотивацияи психологическая поддержкаперсоналав контексте.

Опубликовано в Вопросы экономики и управления№1 (3) январь 2016 г. 12.2015. Статья просмотрена: 666 раз.

Основные термины (генерируются автоматически): моральная мотивация, высокаяпотребность, рабочее место, группа мотивов, достижение.

Роль руководителя в системе управленияорганизацией

Управлениеподразделениями| Статья в журнале. Главным условием оперативности управленияявляется высокаябоевая готовность системы управления. Под абсолютной эффективностью управленияпонимается тот вклад.

Управленческий потенциал как основа формирования.

Стратегическое управлениедеятельностью персонала. Чтобы различать управление, осуществляемое на уровнехозяйственных подразделенийот управленияна уровневысшего.

Современные подходы к разработке систем мотивации.

Мотивация— это одна из главных функцийуправления, так как именно персоналявляется одним из важнейших ресурсов, который может

Р. Шпренгер отметил следующий парадокс: чем больше руководитель занимается мотивированием, тем вышедемотивация работника.

Стратегическое управлениедеятельностью персонала

Чтобы различать управление, осуществляемое на уровнехозяйственных подразделенийот управленияна уровневысшегоруководства, в 70-х годах

− Деятельность по управлениюперсоналомнацелена на сотрудниковорганизации не занимающих руководящиедолжности.

• Как издать спецвыпуск?
• Правила оформления статей
• Оплата и скидки

Источник: moluch.ru