Роль в бизнес проекте

В идеальной команде работа каждого усиливает общий потенциал. Можно сказать, что все ощущают себя на своем месте и в своей роли. Но что это за роли?

1290 просмотров

Это видео о командных ролях из курса «Достаточно хороший руководитель», который мы подготовили для начинающих управленцев

Успешная команда состоит из людей с разными способностями и качествами, которые дополняют друг друга, сформулировал доктор психологических наук Рэймонд Мередит Белбин. Он предложил собирать и усиливать команды, исходя из того, какие роли в них еще не заняты.

В этих карточках мы коротко рассказываем про достоинства и недостатки каждой из девяти ролей.

Естественно, в команде не обязательно должно быть девять сотрудников — их может быть сколько угодно. Человек может совмещать несколько ролей или менять их с течением времени. Главное, чтобы каждый понимал свои задачи и никто не делал двойную работу.

Какая роль ключевая в моем проекте сейчас?

В любом продолжительном проекте есть шесть характерных этапов. На каждом этапе ключевыми оказываются разные роли.

1. Определяем цель проекта. Лучше всего с такой работой справляются мотиваторы и координаторы.
2. Придумываем, как реализовать цель. На этом этапе решающие роли у генераторов идей и исследователей ресурсов.
3. Формулируем планы. Аналитики-стратеги составляют и взвешивают долгосрочные планы, а специалисты оценивают их реалистичность исходя из своей узкой и глубокой экспертизы.
4. Поддерживаем контакты. Убеждаем руководителей и инвесторов в ценности идей и планов команды — это подходящая работа для исследователей ресурсов. Также умиротворяем тех, кто обеспокоен переменами, — здесь как рыба в воде ощутит себя душа команды.
5. Организуем работу. Превращаем планы в конкретные процессы, рутину. За настройку процессов отвечают работники. А координаторы помогут вдохнуть жизнь в эти процессы — то есть стимулировать команду работать в новом ключе.
6. Доводим работу до конца. На финальном этапе проекта на арену выходит контролер-завершитель. Ему может помочь работник, который гордится тем, что эффективно выполняет все, за что берется.

Можно объединить роли по темпераменту или по способностям. Так нагляднее можно увидеть, чего недостает команде

Как понять, какая роль — моя?

Чтобы определить, какие роли характерны для вас, пройдите этот тест

Пара примечаний к тесту:

1. В нем 8 ролей (не хватает Специалиста). Столько же ролей изначально было в модели Белбина.
2. В тесте используются другие названия ролей, но их суть совпадает. Вот как роли из теста соотносятся с ролями из наших карточек:

• Мыслитель → Генератор идей
• Разведчик → Исследователь ресурсов
• Формирователь → Мотиватор
• Председатель → Координатор
• Коллективист → Душа команды
• Доводчик → Контролер
• Исполнитель → Работник
• Оценщик → Аналитик-стратег

Расскажите в комментариях, какая роль вам ближе всего. Вам свойственны те достоинства и недостатки, которые выделил Белбин?

Идеи, о которых вы сейчас прочитали, вошли в наш курс «Достаточно хороший руководитель». Это семидневная образовательная программа, где практикующие психологи обучают начинающих управленцев:

• справляться с высокой ответственностью;
• мотивировать коллег;
• строить нетоксичную культуру в команде;
• определять свои ценности и точки опоры.

Оставить заявку и узнать о курсе подробнее можно здесь.

Источник: vc.ru

Команда проекта и роли ее участников

Команда проекта — это группа людей, объединенных на период реализации проекта с целью достижения его целей. Все участники имеют определенные роли и несут ответственность за выполнение своих задач. При этом вся команда настроена на работу в доверии друг к другу и тесном сотрудничестве.

Чем больше масштаб проекта, тем большее количество организаций (заинтересованных сторон) участвует в его реализации. У каждой роли в проекте свои функции, степень участия и мера ответственности. Главная задача руководителя проекта — собрать профессионалов и организовать их правильное взаимодействие.

Как говорил Уолт Дисней: «Из всего, что я делал в жизни, самым важным я считаю управление талантливыми людьми, которые работали на нас, направление их к нужной цели».

Команда проекта формируется на этапе инициации проекта и растет на этапах планирования и исполнения работ. После завершения всех работ по проекту команда расформировывается. При этом руководитель проекта может пригласить членов проектной команды, успешно показавших свою работу, для реализации следующего проекта. Иногда команда остается в полном составе.

Однако, как показывает практика, наиболее эффективной считается работа проектной команды в течение двух лет. Затем она требует корректировки своего состава и притока «свежих» кадров.

Роли в команде проекта

Обычно выделяются следующие члены проектной команды, активно участвующие на всех стадиях жизненного цикла проекта:

1. Заказчик — будущий владелец и пользователь результатов проекта (физическое или юридическое лицо).
2. Инвестор — сторона, выделяющая средства для реализации проекта (инвестором может выступать сам заказчик).
3. Руководитель проекта — лицо, которому заказчик делегирует полномочия по руководству работами и распоряжению ресурсами. Это главный ответственный за результат. Подробнее о роли руководителя проекта и предъявляемых к нему требованиях можно прочитать в соответствующей статье.
4. Администратор проекта — это член проектной команды, обеспечивающий коммуникации в проекте и документооборот. Он также отвечает за техническую поддержку разработки планов и мониторинга выполнения всех работ. О роли администратора, его правах и обязанностях вы можете узнать в отдельной статье.
5. Исполнитель — организация или лицо, выполняющая работы, связанные с реализацией проекта.
6. Подрядчик — юридическое лицо, выполняющее работы в соответствии с контрактом.
7. Поставщик — организация, ответственная за материально-техническое обеспечение проекта.
8. Проектировщик — организация или лицо, ответственное за разработку проектно-сметной документации.
9. Консультант — фирма и/или специалисты-эксперты для оказания консультационных услуг.

Состав команды зависит от вида проекта и его организационной структуры. Например, IT проект предполагает обязательное наличие проектировщика и тестировщика, а культурный проект — дизайнера-консультанта.

Организационные структуры проектных команд

Организационная структура может быть выделенной под конкретный проект, либо матричной. В последней члены проектной команды объединены в рабочую группу без отрыва от своих прямых функциональных обязанностей. Кроме того, они могут работать над несколькими проектами одновременно.

Возможное функциональное подчинение участников проектной команды представлено на рисунке.

Также в настоящее время очень распространены виртуальные команды проекта. Современные информационные технологии позволяют территориально распределенным членам проектной команды обмениваться информацией о проекте, используя единое информационное пространство и видеоконференцсвязь.

Условия эффективной работы команды проекта

Какая бы ни была организационная структура проекта и состав команды, эффективность ее работы зависит от следующих факторов:

• закрепление иерархии в команде (каждый должен знать, кто старший);
• наличие четких регламентов работы и передачи информации внутри команды;
• использование инструкций и готовых шаблонов;
• использование современных методов и инструментов управления проектами, в т.ч. программное обеспечение и информационные системы;
• готовность участников к командной работе и нестандартным подходам.

«Никто не может в одиночку сыграть симфонию. Для этого нужен целый оркестр» —H.E. Luccock, профессор теологии

Таким образом, основная задача руководителя на этапе формирования команды — не только найти хороших экспертов и объединить их, но и создать вышеперечисленные условия их работы, обеспечивающие эффективную реализацию проекта.

Источник: pmskills.ru

Роли участников проекта

По результатам множества опросов менеджеров проектов в России и за рубежом, до 80% успеха при реализации проектов обусловлены слаженной работой проектной команды, которая, в свою очередь, обеспечивается верным распределением ролей среди участников. Так какие же роли участников проекта приводят проект к успеху?

Многие менеджеры проектов сосредотачиваются на «технических» ролях, таких как проектировщики баз данных, специалисты по сетям, эксперты по пользовательскому интерфейсу и т.д. Все они важны, но нужно подумать и о ролях «психологического» плана, которые могут играть один или более участников команды. В данной статье рассматриваются некоторые наиболее известные подходы в этой области.

На укрупненном уровне роли участников проекта, выполняемые участниками проектной команды, можно подразделить на 3 группы:

• роли, ориентированные на выполнение задач команды;
• роли, ориентированные на создание/поддержание работы команды;
• индивидуальные роли (нефункциональные).

Для того, чтобы команда работала эффективно, одинаково важны роли первой и второй групп. Недостаточно ориентироваться только на выполнение задач проекта, необходимо, чтобы участники команды и на поддержание команды как таковой. Роли третьей группы являются деструктивными с точки зрения командного взаимодействия. Для определения ролей можно использовать матрицу определения ролей, заполняемую, например, в ходе совещания или периодически по мере продвижения проекта.

Роли участников проекта, ориентированные на выполнение задач команды

• Определяет проблемы: определение общих задач группы.
• Ищет информацию: запрашивает фактическую информацию о задачах группы или методиках их исполнения, просит разъяснений относительно предложений.
• Предоставляет информацию: предлагает информацию для использования в решении задач, разъясняет предложения.
• Ищет мнения: запрашивает мнения относительно обсуждаемого вопроса.
• Высказывает мнения: делает утверждения по обсуждаемым вопросам.
• Проверяет целесообразность: сопоставляет предлагаемые решения с реальным положением дел.

Роли участников проекта, ориентированные на создание/поддержание работы команды

• Координирует: поясняет утверждения и показывает их связь с другими утверждениями, анализирует предлагаемые варианты.
• Гармонизирует: улаживает споры и разногласия, акцентирует общность взглядов.
• Ориентирует: помогает группе придерживаться плана, обнаруживает отклонения, предлагает процедуры для повышения эффективности работы группы.
• Поддерживает-вдохновляет: высказывает одобрение предложений других участников, демонстрирует теплое и чуткое отношение к ним.
• Сопровождает: последовательно продвигается по всем этапам вместе с командой, принимает чужие идеи, выражает согласие.

Индивидуальные роли участников проекта (нефункциональные)

• Блокирует: мешает работе группы, вызывая споры, оказывая неаргументированное сопротивление и несогласие. Позже возвращается к забытым вопросам.
• Уклоняется от работы: дремлет, занимается посторонними делами, переговаривается с другими и т.д.
• Отклоняется от темы: превращает обсуждения в личный разговор, разражается длинной речью по краткому вопросу и т.п.

Классический подход к распределению ролей между участниками проектной команды был предложен доктором Реймондом Белбином (Reymond Meredith Belbin). В каждой проектной команде, которая стремится эффективно организовать свою работу, независимо от ее численного состава, должны выполняться следующие 8 ролей.

Председатель (chairman)

Председатель (chairman) — выбирает путь, по которому команда движется вперед к общим целям, обеспечивая наилучшее использование ее ресурсов; умеет обнаружить сильные и слабые стороны команды и обеспечить наибольшее применение потенциала каждого участника команды. Можно думать, что таким человеком является, как правило, официальный руководитель проекта; однако, в самоуправляемых командах им может быть любой человек.

Оформитель (shaper)

Оформитель (shaper) — придает законченную форму действиям команды, направляет внимание и пытается придать определенные рамки групповым обсуждениям и результатам совместной деятельности. Такой человек может иметь официальную должность «архитектора» или «ведущего проектировщика», но главное то, что эта роль «воображаемая». В безнадежном проекте особенно важно иметь единое и четкое представление о проблеме и ее возможном решении.

Генератор идей (plant)

Генератор идей (plant) — выдвигает новые идеи и стратегии, уделяя особое внимание главным проблемам, с которыми сталкивается группа. Мне кажется, что для такой роли больше подходит название «провокатор» — человек, который пытается внедрять в команде радикальные технологии, искать новые решения технических задач.

Критик (monitor-evaluator)

Критик (monitor-evaluator) — анализирует проблемы с прагматической точки зрения, оценивает идеи и предложения таким образом, чтобы команда могла принять сбалансированные решения. В большинстве случаев такой человек поступает как «скептик», уравновешивая оптимистические предложения оформителя и генератора идей. Критик хорошо знает, что новые технологии отнюдь не всегда работают, обещания поставщиков о возможностях новых средств и языков иногда не сбываются и все может пойти не так, как было задумано.

Рабочая пчелка (company worker)

Рабочая пчелка (company worker) — превращает планы и концепции в практические рабочие процедуры, систематически и эффективно выполняет принятые обязательства. Другими словами, в то время как оформитель придает законченную форму крупным технологическим решениям, генератор идей предлагает радикальные новые решения, а критик занимается поиском изъянов и недостатков в этих предложениях, рабочая пчелка — это тот человек, который работает, не привлекая внимания, и выдает на гора тонны кода. Очевидно, любой безнадежный проект нуждается по крайней мере, в паре таких пчелок, но сами по себе они не способны принести успех проекту, поскольку не обладают необходимой широтой кругозора.

Опора команды (team worker)

Опора команды (team worker) — поддерживает силу духа в участниках проекта, оказывает им помощь в трудных ситуациях, пытается улучшить взаимоотношения между ними и в целом способствует поднятию командного настроя. Другими словами, такой человек выполняет в команде роль «дипломата».

Добытчик (resource investigator)

Добытчик (resource investigator) — обнаруживает и сообщает о новых идеях, разработках и ресурсах, имеющихся за пределами проектной группы, налаживает внешние контакты, которые могут быть полезными для команды, и проводит все последующие переговоры. Командный добытчик имеет много друзей и связей в своей организации, с помощью которых можно выпросить или одолжить необходимые ресурсы. Главное, что добытчик обожает свою деятельность.

Завершающий (completer)

Завершающий (completer) — поддерживает в команде настойчивость в достижении цели, активно стремится отыскать работу, которая требует повышенного внимания, и старается, насколько возможно, избавить команду от ошибок, связанных как с деятельностью, так и с бездеятельностью. Такой человек играет доминирующую роль во время тестирования системы на завершающей фазе жизненного цикла проекта, однако его роль на более ранних фазах тоже важна. Команде необходимо время от времени (а еще лучше каждый день) напоминать, что они не делают себе карьеру на всю жизнь, а всего лишь участвуют в проекте с жесткими сроками и промежуточными контрольными точками, которые необходимо достигать вовремя, чтобы не провалить проект.

Альтернативные подход

Интересный подход был предложен Риком Баррерой (Rick Barrera), членом PMI, специалистом в области управления проектами. Он выделяет 4 основные категории участников, различных по типу поведения:

• руководители (directors),
• всеобщие друзья (socializers),
• личные друзья (relaters),
• мыслители (thinkers).

Руководители отличаются высокой работоспособностью и нацелены на успех выполнения проекта. Они вряд ли согласятся заниматься какими-то другими делами, пока осталась невыполненная работа. «Всеобщие друзья» занимаются сбором информации, общением с коллегами. Только после этого они приступают к выполнению работы. «Личные друзья», также как и «всеобщие друзья», общаются с другими членами команды, но делают это с глазу на глаз. Мыслители предпочитают делать всю работу в одиночку, анализируя и осмысливая информацию, объявляя о результатах только после завершения всей работы.

Чтобы добиться наилучшего результата в подборе проектной команды, следует придерживаться равного соотношения исполнителей каждой категории и избегать доминирования одной из них. Следует предположить, что менеджер проекта захочет собрать команду из специалистов, близких себе по духу — таких же стремительных, либо наоборот рассудительных, хотя в таком случае менеджеру трудно будет организовать полноценную работу команды. Формирование корпоративной культуры зависит от разнообразия участников проектной команды, их интересов и амбиций.

У каждой категории есть неоспоримые сильные стороны, которые при определенных условиях могут перейти в их недостатки. Например, руководители настолько хотят выполнить работу, что зачастую представляют незавершенный вариант проекта. «Всеобщие друзья» предлагают большое количество идей, многие из которых нереализуемы. «Личные друзья» часто дистанцируются, выполняя работу вдали от других, мыслители слишком замкнуты.

Чтобы обеспечить эффективную командную работу, менеджер проекта должен выявить все категории участников с тем, чтобы подобрать точные роли для каждого члена команды и сделать условия его работы максимально комфортными. Ведь, например, если запретить «всеобщим друзьям» общаться с другими членами команды, они не смогут представить никаких результатов работы. В обратном случае, работа такого члена команды может оказаться очень продуктивной. Добившись этого, менеджер может рассчитывать на большую эффективность работы своей команды. При этом он сам должен обладать качествами каждой группы, понимать мотивацию своих сотрудников и иметь перспективное видение развития проектной команды.

Помимо этого, менеджер должен уметь предугадывать стрессовые ситуации, когда меняется поведение всех членов команды. В такой ситуации мыслители могут потеряться, руководители, наоборот, способны показать превосходные результаты. Если менеджер будет обладать перспективным видением, он без труда сможет реагировать на все проектные изменения, тем более сейчас, в условиях сильной конкуренции, при постоянной смене заказчиков и изменении технологий.

Деятельность менеджера проекта направлена на извлечение максимальной выгоды из деятельности своих сотрудников. При этом следует избегать любого давления, чтобы сильные стороны участников команды могли быть раскрыты в максимальной степени и не превратились в слабости команды, а также развивать командный дух и навыки эффективных коммуникаций.

Источник: forpm.ru