Рост или развитие. Может ли компания развиваться и быть успешной на рынке, если она не растет
Если отвечать на вопрос, поставленный в заголовке, что называется «в лоб», то ответ будет утвердительный. Да, конечно, может. Правда, не на каждом рынке и не постоянно, а только какой-либо период. «Дьявол прячется в деталях» — и именно от них и зависит ответ на этот вопрос применительно к конкретной компании, работающей на конкретном территориальном рынке, в определенной отрасли, с имеющимися клиентами, конкурентами и рыночной ситуацией.
Например, дизайн-студия может не расти, но если она не будет развиваться (отслеживать новые тенденции, внедрять новые технологии), то резко повышается риск того, что ее клиенты уйдут к конкурентам, поскольку данный рынок просто обязывает и толкает к развитию. А вот завод по производству щебня, являющийся частью вертикально-интегрированного строительного холдинга, который имеет гарантированный рынок сбыта на весь объем продукции может особенно о развитии не задумываться — его развитие подчинено развитию всего холдинга и план по производству щебня будет равен потребности в нем строительных компаний, в этот холдинг входящих. Рост может начаться, если у завода есть очередь из сторонних клиентов, умоляющих продать им щебень по хорошей цене и завод получит разрешение на увеличение производственных мощностей и отпуск части щебня «на сторону». А вот развитие может произойти в другой ситуации — если холдинг гарантированно купит только половину объема выпуска. Вот тогда придется задуматься о клиентах (какой щебень им нужен), о качестве и себестоимости продукции (если покупают у конкурентов), о возможности изготавливать из камня еще что-либо востребованное (например, организовать при производстве камнерезную мастерскую).
Рост и развитие бизнеса
«А зачем расти? Нам и так хорошо». Аргументы «против» роста.
Первое. Рост компании предполагает увеличение объемов производства, продаж, потребности компании в оборотных средствах. Компания может просто не иметь возможности расти, и оставаться маленькой по объективным причинам. Это часто происходит, когда собственники являются ключевыми специалистами в своем бизнесе, будь то рекрутинговое агентство, либо маленький магазинчик «У дома».
Например, торгово-закупочная компания в качестве конкурентного преимущества имеет дружеские связи с руководством «государственных» складов, что дает ей возможность арендовать склады по ставке значительно ниже рыночной, и соответственно иметь большую маржу. Или ателье по производству мягких игрушек, основанное как вспомогательный бизнес фабрики по производству одежды. Они не готовы самостоятельно заключать договора с поставщиками тканей — для них это лишние хлопоты с не очевидным результатом, т.к. емкость рынка ограничена и рисковать владельцам не хочется, поскольку сейчас есть стабильный доход и отлажено мелкосерийное производство.
Второе. Малый размер бизнеса обеспечивает его гибкость. Маленький магазинчик, ателье, цех по производству мебели, где «носятся» с каждым клиентом, и зачастую клиенты готовы переплачивать за это, а компания имеет устойчивый доход и весьма приличную маржу именно за счет кастомизации, ориентации на клиента. А это конкурентное преимущество легче удержать в небольших компаниях, где очень важен личный контакт и готовность владельца подстроить свой бизнес под требования клиентов. Этим часто отличаются небольшие логистические компании, стоматологические клиники, бюро переводов, всевозможные образовательные учреждения (развивающие курсы для детей, школы танца).
Как масштаб личности бизнесмена влияет на рост и развитие бизнеса? // Алекс Яновский
Третье, часто самое главное. Неготовность руководства к росту бизнеса. Часто маленькие компании остаются маленькими потому, что их собственники психологически не готовы управлять большим бизнесом. Им комфортно знать в лицо всех сотрудников, клиентов, работать в уютной домашней атмосфере, иметь достаточное количество свободного времени.
Кроме того, рост компании означает, что собственник рано или поздно не сможет самостоятельно решать все вопросы и ему придется делегировать полномочия, «делиться» властью. Здесь уже встают вопросы доверия и готовности «выпустить» управление из своих рук. Часто собственники не готовы к этому. И часто обоснованно.
Поскольку в небольших компаниях значительная часть клиентов поступает в компанию от собственников. И это не учитывая традиционную российскую «разноцветную» бухгалтерию.
Кроме того, в результате отхода первого руководителя от непосредственного участия в управлении компанией, возрастает риск возникновения проблем, вплоть до потери управляемости компании. Часто результатом роста компании является крайне динамичный рост объемов обязательств перед клиентами, а потом следующий за этим провал по срокам поставок или дефицит оборотных средств (если мы говорим о дистрибуции) или простои производства ввиду кризиса платежей смежниками и поставщиками (если речь о производстве). Кроме того, рост требует тщательного планирования и присчитывания на несколько шагов вперед.
Например, в Санкт-Петербурге, когда после длительного тяжелого периода «поднималась с колен» судостроительная отрасль один из самых острых вопросов был — кадровый. Верфи набрали заказов на несколько лет вперед, и эти заказы могли обеспечить им вполне безбедное существование. Но выяснилось, что выполнять эти заказы некому.
За годы простоя квалифицированные кадры ушли, а новых надо выращивать, да и желающих работать на тяжелом производстве не так много. Дело дошло до того, что компании вынуждены были отказываться от заказов, потому что их просто некому выполнять. А они не хотят потерять лицо, хотя понимают, что теряют долю рынка.
«Маленького каждый обидеть норовит». Аргументы «за» рост.
Одна из самых главных опасностей, подстерегающих «малышей» — это их уязвимость. Как со стороны конкурентов, поскольку, например, издержки проще сокращать крупным компаниям, так и со стороны других участников внешней среды (поставщиков, контрагентов, государственных органов, потенциальных кадров и даже клиентов).
То есть, если ваш бизнес — поточное производство, например, фарфоровый завод, то выжить проще, если занять нишу дорогих, эксклюзивных изделий. Поскольку обыкновенные тарелки и чашки крупный завод наверняка сможет выпускать дешевле, за счет объемов производства. Поэтому основная задача маленькой компании, которая не может или не хочет расти — поиск ниши, в которой она будет недосягаема для конкурентов. Это снизит риски и повысит шансы на выигрыш в конкурентной борьбе. Например, завод по производству художественных красок, проигрывая борьбу с дешевыми китайскими красками для школьников, значительно усилил свои позиции в сегменте профессиональных красок для художников.
Кроме того, «его величество Рынок» — это та среда, изменения в которой приходится постоянно отслеживать. Если рынок интенсивно растет, как, например, рынок спортивных, медицинских, образовательных услуг в последние 10-15 лет, то чтобы сохранить свою долю на нем — компании приходится расти, иначе затопчут и клиенты уйдут к конкуренту, внедрившему более современные методы, технологии, оборудование.
Это как у Алисы в известной сказке, чтобы остаться на месте — необходимо бежать. И в процессе бега отслеживать, чтобы скорость бега компании была не ниже темпов роста рынка. Если взять в качестве примера фитнес-центр, то он вынужден постоянно обновлять оборудование, покупать новые тренажеры, вводить новые программы. А предприятия по производству одежды — это просто заложники моды, они не могут себе позволить расслабиться, иначе у них ничего не купят, а половина не проданной сезонной коллекции — это финансовый провал.
Или, например, IT-отрасль сейчас относится к одной из самых динамично развивающихся. И, если рынок и технологии в этой отрасли СЕГОДНЯ делают шаг вперед, то компания не может позволить себе сделать этот шаг ЗАВТРА. Здесь выживают новаторы. А внедрение новаций требует средств.
Если небольшая компания ограничена в средствах – круг замыкается, она неизбежно проиграет в конкурентной борьбе, это специфика отрасли. Причем проиграть конкуренцию могут и лидеры отрасли, если они отстают от рынка. Здесь в качестве примера можно привести компании сотовой связи — клиент выбирает те компании, которые могут предоставить большие возможности за меньшие деньги. При этом стоимость оборудования составляет существенную долю в затратах. Если у компании нет денег на модернизацию — это сигнал если не скоропостижной смерти, то стагнации и очень небогатой жизни.
Кроме того, существует еще один объективный фактор. Для поддержания “статус кво” компании требуется с каждым годом тратить все больше средств, конкуренция сейчас увеличивается практически на всех рынках, что часто приводит к росту издержек и снижении прибыли при неизменном доходе. Особенно это касается розницы. Конкуренция усилилась, в Россию пришли западные игроки и компании вынуждены все больше средств вкладывать в рекламу и продвижение. С этим столкнулся и рынок бытовой техники, и товаров для дома, и ремонта, и продуктовый ритейл.
А мы «забьемся в щель» и никто нас оттуда не достанет.
И это чистая правда, потому что «зачищать поляну», то есть рынок, от всех мелких конкурентов — это экономически не оправданно даже для большой компании, поэтому чисто гипотетически у небольших компаний, которые работают в относительно консервативных секторах экономики с невысокой конкуренцией, есть шанс «жить долго и счастливо», тиражируя свои старые успехи. Однако, сейчас конкуренция усиливается, глобализация проникает везде и если раньше в кафе «У Петровича» всегда было полно посетителей, потому, что у людей просто не было выбора, и хозяин кафе мог не ломать голову над тем как привлечь и удержать клиентов, то при открытии напротив «Макдональдса» — он просто вынужден будет пересмотреть меню и предложить то, чего нет у соседа. Например, домашний супчик. А Макдональдс, наоборот, вводит в свое меню новые блюда: соки, салаты, тем самым размывая образ корпорации, предлагающей «вредную еду».
Развитие. Что это такое?
Малый бизнес. Растём или развиваемся?
Краткая аннотация статьи:
В статье приведена и расшифрована классификация малого бизнеса, которая наиболее оптимальная для практики. Самое главное в нашей классификации это то, что многие руководители считают своё предприятие средним, а на самом деле оно так и остаётся на начальных ступеньках. Так вот, что нужно сделать, чтобы подниматься дальше? Приведены отличия роста от развития. И как развитие влияет на дальнейшую судьбу организации.
Кому и как может быть полезна:
Статья может быть полезна представителям малого бизнеса для понимания того, где они находятся и что им нужно сделать, чтобы идти дальше. Понимание закона «рост не равен развитию» позволит бизнесменам правильно ставить цели и выстраивать стратегию предприятия в целом.
Классификация малого бизнеса (наша версия)*
В классификации учитываются только те предприятия, которые работают в рыночных условиях. По нашему глубокому убеждению малым бизнесом не являются фирмы, которые работают в цепочке крупного или среднего бизнеса и являются аффилированными конторами («прокладки», посредники и т.п.). Иными словами, где учредитель двоюродный сват некого работника крупной организации, которая ему чего то поставляет, исключительно в родственных интересах и ради сиюминутной выгоды, это не малый бизнес, да и бизнесом то это назвать трудно.
Мы считаем, что малый бизнес делится на:
• Микропредприятия. Количество сотрудников в зависимости от сферы деятельности от 5 до 15 человек
• Минипредприятия. Количество сотрудников в зависимости от сферы деятельности от 15 до 50человек
• Малые предприятия. Количество сотрудников в зависимости от сферы деятельности от 50 до 100 человек
*В данной статье мы не рассматриваем организации с количеством работников от 1 до 5 человек, так как такое «предприятие» в международной практике принято называть коллаборацией.
Отличия малого бизнеса от среднего, опять же по версии ПКФ «Стратего»:
1. В численности работников — до 100 человек в зависимости от отрасли.
2. В размере выручки – до 300 млн. рублей в год
3.
В управленческом составе*
*в малом бизнесе всё решает одно лицо (обычно директор). «И швец, и жнец и на дуде игрец»
В среднем же бизнесе есть команда профессиональных функциональных замов (по финансам, по маркетингу, по персоналу и т.д.), не формальных, а с ответственностью и с полномочиями.
Именно баланс этих трёх критериев является основой для причисления организации к среднему бизнесу.
Особенно третий критерий часто нарушается… В малом бизнесе функциональных замов нет. Так как способность к полному делегированию, а не к вручению «чемодана без ручки» проявляется не у многих руководителей. Бывают ситуации, когда на предприятии и выручка огромная, и штат большой, но руководитель многие решения принимает сам от ассортимента до создания и запуска рекламной кампании. Такой руководитель «окунувшись» во все дела просто «захлёбывается» от такого потока информации. Как результат – снижение эффективности, выручки и в конечном итоге откат такого предприятия к размерам, адекватным его управлению.
Правильное делегирования, это тема отдельной статьи.
*Классическая версия классификации описана в 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» и сделана, в основном, для целей налогообложения, а также для государственного регулирования по некоторым вопросам.
Разбор классической версии сделан в другой статье.
Где рост, а где развитие?
Сначала повторим одного из классиков отечественного консалтинга «Рост не равен развитию».
Если у Вас есть свободные средства, и вы их вкладываете в открытие новых магазинов ради увеличения товарооборота, то скоро и очень скоро вся ваша структура схлопнется или вообще развалится. В этом случае просим не путать с понятием тиражирования бизнеса, которое есть ничто иное, как рост с развитием.
Развитие начинается там, где меняется управление в сторону:
1. долгосрочного планирования в фирме, переходящего в среднесрочное и краткосрочное.
2. тотальных расчётов времени материальных и нематериальных ресурсов;
3. систематизации:
• организационной структуры,
• процессов,
• коммуникаций.
4. контроля работы на предприятии;
5. анализа показателей.
Звучит это всё громоздко и вроде не для бизнеса малых размеров. Однако на практике всё гораздо проще, занимает совсем немного времени и такие временные затраты окупаются многократно, результаты обычно видны уже через каких то 7-8 месяцев, а порой и раньше.
Однако и это время многие руководители считают очень далекой перспективой, им нужно «прямо сейчас. », как говорят в этом случае бизнесмены: «двигаться надо, делать, а не планировать…». Особенно когда в бизнесе дела идут… казалось бы.
1. У фирмы небольшой цех по производству металлоконструкций как для простых потребителей (физлиц) так и для других предприятий. Доселе продукция фирмы продавалась физлицам прямо через цех. Однако продажи физлицам падают. Выяснилась одна из причин в том, что людям приезжать на производство за продукцией неудобно.
Открывается точка продаж в удобном месте с подъездными путями и стоянкой. Сначала продажи резко увеличились, а потом упали ещё ниже прежнего состояния, по причине неуспеваемости производства за продажами и, как следствие, срыв сроков заказов. Налицо рост без развития.
В этом случае развитием, например, может быть внедрение системы производственного планирования с бюджетированием. Но и это полумеры. Развитие надо начинать с самого верха – со стратегии.
2. Есть торговая компания – магазин товаров. Это компания открывает второй магазин, потому как охота больше оборотов и прибыли, только закрывают его через полгода по причине воровства. Сделана попытка сделать рост без развития. А причина закрытия – «ну люди не те попались, менталитет такой и подобное…».
В этом случае развитием может быть внедрение, параллельно, с открытием новой торговой точки, системы учёта товаров. И то, такой шаг в развитии будет временной заплаткой.
3. А есть варианты роста бизнеса, когда временными полумерами не обойтись. Например, некоторые варианты с расширением ассортимента.
Нужно помнить, что рост крайне опасен, когда он не спланирован и не посчитан.
С одной стороны вроде всё хорошо, успокаиваешься, а вот когда компания будет трещать по швам и проблемы расти как снежный ком от неконтролируемого роста, то всё. Зачастую ничего поделать уж нельзя.
Жаль, когда эти наши слова бизнесменами воспринимаются как «оторванную от жизни теорию». Поверьте, это проверено годами практики.
Если руководство фирмы не задумывается о стратегии, то сто процентов переход на другой уровень (от малого к среднему) невозможен. Добавим ещё, рост без развития возможен, конечно, но он недолговечен.
А.И. Пригожин «Дезорганизация: Причины, виды, преодоление»
И. Г. Альтшулер А.Г. Городнов «Бизнес как система 2»
Интересное:
- Новые технологии для стратегии бизнеса.
- Цели и ценности организации
- Локализация как возможность.
- Точки роста для малого бизнеса
- Пример стратегического маркетингового исследования
Источник: stratego.ru
Пути развития бизнеса – масштабирование дела или оптимизация затрат
Если ваш бизнес существует хотя бы 2-3-4 года, то наверняка можно сказать, что вы прошли критический путь выживания и доказали свою состоятельность. Это очень хорошо, т.к. большинство не может пройти эту яму. Но встает вопрос – что дальше? Оптимизация бизнеса, рост или что-то другое?
Возможные пути развития:
оптимизация бизнеса, бездействие и масштабирование
На мой взгляд, можно выделить принципиально 3 направления, по котором может двигаться утвердившийся бизнес. Конечно, классификацию можно проводить по разным направлениям – мы будем рассматривать с точки зрения организационного развития предприятия.
Составляющими бизнеса являются риски, возможности и процессы эту парадигму мы подробно разобрали в предыдущей статье.
Первое – оптимизация управления бизнес-процессами и уменьшение рисков
Предполагаю, сейчас в вашем бизнесе еще полно нерешенных проблем, куча рисков (правовых, человеческих, финансовых). Где-то вы надеетесь на адекватность людей, где-то на “так принято”, где-то на то, что вас заметят (или не заметят), где-то на универсально работающее “авось”.
Вполне вероятно, что вы выбираете путь постоянной итеративной оптимизации управления бизнес-процессами. Вы выявляете свои “разбитые окна” и латаете их на ходу. Таким образом, ваш бизнес постепенно выходит на новый уровень качества за счет маленьких шажков в эту сторону.
Как это делать? Самое простое – это автоматизация и внедрение инноваций. Автоматизация делается за счет внедрения CRM или ERP. Про создание своей CRM у нас есть небольшая книга.
По инновациям вы должны их постоянно двигать, т.к. будет естественное инертное сопротивление в организации.
Есть и другие более точечные средства, но, в целом, большинство из них можно отнести в этим двум категориям.
Второе – ничего не делать
А почему бы и нет. Бизнес работает, особо кушать не просит. Можно просто уехать на 3 месяца отдыхать…, потом приехать и начать все сначала.
Дело в том, что очень вероятно без вашего участия и корректировок дело быстро даст течь. Мое глубокое убеждение состоит в том, что все движется либо вверх, либо вниз. Ничто не стоит на месте. Вы становитесь либо сильнее, либо слабее.
Если вы не предпринимаете действий, то скорее всего эти действия сделает за вас кто-то другой.
Этот вариант возможен только в том случае, если у вас сильный исполнительный директор, и вы полностью ему доверяете. Но даже в этом случае вы должны хотя бы минимально держать руку на пульсе.
Третье – масштабироваться
Это самый сложный вариант. Если взять аналогию с фитнесом или бодибилдингом – это набор массы. Это максимальный стресс для организма (по сравнению с работой над рельефом).
Любой быстрый рост бизнеса сопровождается рисками и возможными проблемами.
Расти можно по разному:
- вширь – делаем то же самое, но обеспечиваем больше заказов, и нужно больше людей для обслуживания этих заказов.
- вверх – предлагаем новые услуги, расширяем свою линейку услуг. Новые услуги требуют новых компетенций, если вы планируете расти за счет новых услуг, то готовьтесь к внедрению совершенно новых процессов, к новым граблям, к новым подходам. Не факт, что то, что работало у вас, будет работать в плане новых услуг.
- новые типы клиентов. Обслуживали одну группу людей или компаний, а теперь будете обслуживать и другие группы. К примеру, обслуживали физических лиц, а теперь еще работаем с компаниями. Или еще пример – работали в РФ, теперь работаем с Европой.
- трансформация – оказание старой услуги, но новым способом. Это может быть совместная работа с партнерами, использование новых технологий (к примеру, самостоятельный заказ клиентом через личный кабинет на сайте).
Каждый из нас знает про такую штуку как мой потолок дохода, и у каждого он свой. Именно рост предприятия двигает этот потолок. Никакая оптимизация бизнеса кардинально не меняет потолок, но она нужна, чтобы обеспечить этот возможный рост, а не превратить его в катастрофу.
Любой быстрый рост бизнеса сопровождается рисками и возможными проблемами.
Представьте себе, что вы производите сковородки, и у вас есть проблема качества. Если вы начнете активно расти, вы только усугубите эту проблему. Важно найти правильное время для управления ростом бизнеса.
На этом все. Что нужно от вас – понять какое направление выбрали вы. Проанализируйте свою стратегию развития бизнеса. Есть ли побочные эффекты, которые вы не учли? В следующей статье мы как раз рассмотрим один из вариантов стратегического развития бизнеса, основанный на работе с партнерами.
Опубликовано в Работа с партнерами Меткой Оптимизация бизнеса, Работа с партнерами, Рост бизнеса
- Демонстрация компонентов Falcon Space
- Смотреть демо веб-платформы Falcon Space
- Подпишись на наш видеоканал в Youtube
Источник: web-automation.ru