Многие компании, в том числе и такие гиганты, как Facebook и Google, начинали с малого. У истоков компании обычно стояла тесная группа единомышленников с общими целями и стремлениями. Но после нескольких лет упорной работы, команды стали расти стремительными темпами. Перед руководителями стоял новый вопрос: как эффективно управлять растущей командой?
Растите команду с умом
Каким бы важным ни был рост компании, не менее важна и способность к масштабированию, чтобы успешно удовлетворять новые потребности растущей организации.
По данным исследования, проведенного Clear Company, 97% рядовых сотрудников и руководителей считают, что согласованность действий в команде оказывает влияние на результаты выполнения задачи или проекта. То есть, если вы слишком быстро вводите в команду новых людей, вы тем самым вносите в работу над проектами дополнительный элемент риска, потому что вашей команде может попросту не хватить времени, чтобы сплотиться.
Выясните, какие специалисты действительно вам нужны для достижения стратегических целей компании. Для начала крайне желательно составить план кадровой работы.
Масштабирование и кратный рост бизнеса | Ким Фомкин. Практика кратного роста
«Когда компания расширяется, её кадровый потенциал должен расти вместе с ней, — объясняет Мэри Караманос (Mary Karamanos), старший вице-президент по кадрам Банка делового развития Канады (BDC). — План расширения может сорваться, если не поставить на соответствующие позиции квалифицированных специалистов, готовых взять на себя новые обязанности».
Как будет выглядеть этот план, зависит от особенностей вашей организации. Но он должен включать в себя подробное описание ролей и обязанностей, график приема на работу новых специалистов, организационную структуру компании, должностные инструкции и сведения о том, как вы собираетесь подбирать, удерживать и обучать новых сотрудников.
Как управлять растущей командой?
Когда компания начинает быстро расти, вы уже не можете использовать ту же тактику руководства, что и в те времена, когда на весь коллектив хватало одной большой пиццы.
Предлагаем пять советов по эффективному руководству растущей командой без стрессов, трагедий и хаоса.
1. Доверяйте своим лидерам
«Когда мы говорим, что лидер возглавляет крупную команду из ста сотрудников, на самом деле он руководит несколькими лидерами более низкого ранга, каждый из которых руководит своими низкоранговыми лидерами», — объясняет доктор философии Стив Нгуен ((Steve Nguyen) консультант по управлению талантами, а также владелец и основатель портала WorkplacePsychology.net.
Однако, для достижения успеха, нужно не просто выявить подходящих людей, но и дать им ощущение самостоятельности, а также возможность принимать руководящие решения. Вы должны доверять их выбору и позволять им руководить своими подчиненными, не стоя у них над душой. Не путайте непосредственное руководство с микроменеджментом.
По данным исследования, проведенного специалистами Journal of Experimental Psychology, люди демонстрируют гораздо более низкую эффективность работы, если чувствуют, что за ними наблюдают.
Главное в бизнесе — это команда. РОСТ
2. Внедряйте четкие рабочие процессы
По мере роста компании вы уже не сможете тесно общаться с каждым отдельным участником вашей команды. Поэтому очень важно внедрить и тщательно задокументировать рабочие процессы.
Они особенно важны, если вы берете нового сотрудника на уже существующую должность, например, нанимаете дополнительных специалистов по продажам. В этом случае новичкам обычно приходится осваивать устоявшиеся способы решения определенных задач.
«Рабочую процедуру можно считать чем-то вроде дорожной карты. Сведения о маршруте помогают людям не заблудиться и не сбиться с пути, утвержденного руководством компании», — пишет автор блога Pacific Crest Group.
Предлагаем несколько советов:
- Попросите участников команды, уже выполняющих какую-либо роль, помочь вам задокументировать их задачи. Привлекая их, вы сможете избавиться от лишних трений. А заодно составите описания рабочих процессов, которые позволят сотрудникам компании из разных подразделений действовать согласованно.
- Настройте системы взаимодействия и общей организации труда. Система управления проектами (например, Wrike) поможет вам централизовать все соответствующие процессы, а также оптимизировать общение в команде. Известно, что 87% высокоэффективных компаний используют то или иное программное обеспечение для управления проектами.
Смысл в том, что чем раньше вы начнете организовывать структуры и документировать рабочие процессы, тем меньше проблем у вас возникнет при увеличении численности команды.
3. Не отвергайте иерархию
Иерархия ассоциируется с чем-то формальным и закостеневшим. И, конечно, многие прекрасно обходились без штатного расписания, когда в их команде было всего несколько человек. Но что делать, если команда растет?
«Вам нужно преодолеть неприязнь к иерархии и начать менять некоторые организационные и операционные процессы, потому что вы больше не сможете знать лично каждого участника команды», — пишет Джордж Брадт (George Bradt) в своей статье для Forbes.
Этому есть несколько причин:
- Во-первых, в иерархической структуре сразу ясно, кто из сотрудников кому подчиняется и кто принимает окончательное решение.
- Кроме того, иерархия, устанавливает четкую карьерную лестницу для сотрудников, желающих присоединиться к вашей растущей команде.
Вы можете полагать, что жесткая иерархия снижает моральный дух сотрудников. Но опрос, проведенный специалистами Стэнфордской высшей школы бизнеса, показал, что на самом деле сотрудники предпочитают иерархические отношения равноправным, потому что такие отношения для них более понятны.
4. Не забывайте о вознаграждениях
В маленькой команде гораздо проще выразить признательность коллеге за его достижения. Но с ростом численности сотрудников это может превратиться в настоящую проблему.
Признание заслуг — не просто приятный жест, а фактор, оказывающий большое влияние на коллектив. По данным Института Гэллапа, специалисты, считающие, что их заслуги не оценивают по достоинству, в два раза чаще заявляют о готовности сменить работу в течение ближайшего года.
Поэтому очень важно внедрить систему вознаграждений и выражения признательности участникам команды, проявившим себя с наилучшей стороны. Иногда бывает достаточно просто отправить дружеское поздравление по электронной почте. А можно и организовать мероприятие, способствующее налаживанию отношений в команде, например, ежемесячно проводить тимбилдинги или тематические вечеринки, где будут отмечены самые выдающиеся достижения.
5. Развивайте культуру
Культура имеет огромнейшее значение. Текучесть кадров в компаниях с низким уровнем культуры может достигать 48%, а в компаниях с развитой культурой она составляет всего 14%.
При этом, если ваша компания быстро растет, уровень культуры в ней неизбежно начнет снижаться, если вы не примете меры. Вот несколько рекомендаций:
- Учитывайте культурные особенности при найме. Выбор именно тех соискателей, которые разделяют ваши культурные ценности — важный фактор «умного» развития компании. Принимая кадровые решения с учетом основных ценностей компании, вы отбираете специалистов, которые с гораздо большей вероятностью впишутся в коллектив, и тем самым снижаете число будущих конфликтов.
- Сохраняйте традиции. Любимые традиции вашей команды стоит поддерживать, даже если они и меняются по мере роста компании. Идет ли речь об ежегодных спортивных соревнованиях, определенные ритуалы помогают сотрудникам компании почувствовать себя особенными и поддерживать товарищеские отношения, особенно когда в компанию приходят новички.
- Запустите программу наставничества. Новые сотрудники могут работать в паре с более опытными специалистами (из того же или другого подразделения), которые введут их в курс дела и научат правилам корпоративной культуры. В компании Sun Microsystems было проведено исследование, выполненное аналитиками агентства Gartner и посвященное принятой в компании программе наставничества. Его результаты показали, что показатель удержания был значительно выше (72%) у тех сотрудников, которые работали с наставниками. Для тех, кто не участвовал в программе, аналогичный показатель составил всего 49%, и это доказывает, что наставничество действительно имеет большое значение.
Как преодолеть сопротивление
Добавление новых участников часто оказывает влияние на отношения внутри команды, и поэтому «старожилы» часто без особого энтузиазма относятся к появлению новичков.
Многие воспринимают приход новых людей как угрозу ценностям, принятым в команде: традициям, стандартам поведения и тем неписанным правилам, которые превращают отдельных участников в сплоченную группу.
«В одной команде считается, что избежать конфликта гораздо важнее, чем затевать спор; в другой поощряются бурные дебаты, а отсутствие личного мнения считается недостатком», — утверждает Чарльз Дахигг (Charles Duhigg), автор статьи «Умнее, быстрее и лучше» (Smarter Faster Better), написанной для New York Times.
Так как же избежать трений и развиваться без особых трудностей? В книге «Управление изменениями» (Managing Change), авторы формулируют четыре убеждения, необходимых команде для эффективного роста:
- Участники должны верить, что внесение изменений (в данном случае — увеличение численности команды) — это правильное решение.
- Сотрудник, возглавляющий процесс внесения изменений, должен пользоваться всеобщим уважением.
- Участники команды должны быть готовы к новым возможностям и проблемам, связанным с изменениями.
- Участники команды должны быть вовлечены в процесс планирования и внедрения необходимых изменений.
Если вы можете отметить галочками все вышеперечисленные пункты, значит, увеличение численности команды пройдет для вас без особых проблем.
Заключение
Каковы бы ни были ваши намерения и цели, растущая команда сама по себе является признаком здоровой организации. Но из этого не следует, что вам станет проще руководить — как раз наоборот!
Естественно, по мере роста организации, стиль руководства тоже должен развиваться. Не всегда бывает просто научиться управлять растущей командой, и некоторых «трудностей взросления» вы при всем желании не сможете избежать.
Но если вы не забываете использовать разумный подход и поддерживать общение с сотрудниками, значит, вы движетесь в правильном направлении.
Источник: www.wrike.com
Зачем в Альфа-Банке создали команды Growth Hacking, или «Кнопки мы и сами поменяем»
Когда мы «продавали» команды роста в банки и в Альфа-Групп, нам всегда задавали одни и те же вопросы: «Зачем создавать команду роста? Ведь тестирование гипотез — это обязанность каждого продакта? Да и что там делать целой команде? Размер шрифтов и кнопочек большого ума протестировать не нужно»
Но Growth Hacking, это не про шрифты и кнопочки, а про принятие решений совершенно другого уровня. Одна из целей Growth Hacking и интенсивного тестирования гипотез в том, чтобы ошибаться не в бизнесе, а в «песочнице». Меня зовут Илья Кузнецов, я — CPO Digital Innovations в Альфа-Банк. В статье я кратко расскажу про наши команды Growth Hacking в Альфа-Банке с примерами наших кейсов, цифрами, результатами и «неудачными» гипотезами. Возможно, наш опыт поможет, если вы задумывались о Growth Hacking и о том, зачем он вам нужен.
Пару лет назад я начал создавать команды роста. Сейчас у нас их несколько. В среднем, параллельно, они тестируют гипотезы 6 различных проектов, запуская ежедневно по 1 гипотезе в день на команду. Если кратко, то команды мы создали, чтобы:
- Только за прошлый год протестировать 230 гипотез в Альфа-Мобайл и ещё сотни вне приложения.
- Получить из них 40 успешных и найти точки роста с общим эффектом в несколько миллионов долларов в год.
- Сэкономить ещё пару (десятков) миллионов рублей на разработках, которые не пришлось делать, потому что гипотезы показали, что в них нет ценности.
Команда Growth Hacking (GH) в Альфа-Банке тестируют много, быстро, собирают все ошибки, находят что-то полезное, и констатируют результат, который помогает заказчику принимать быстрые решения, экономить ресурсы и зарабатывать больше. Самая важная фишка искусства Growth Hacking команды в редуцировании идеи тестирования так, чтобы запрограммировать и запустить гипотезу за 1 день.
Теперь к примерам, которые это покажут и объяснят. Начнём с «неудачных гипотез».
Нет неудач — есть только результаты
Однажды у команды платежей и переводов родилась идея: «А давайте на главном экране сделаем какую-нибудь продвинутую плашку для популярных платежей? Наверное, пользователи тогда будут ими чаще пользоваться?»
Оказалось — нет.
Команда GH запустила гипотезу, в которой по-быстрому (в течение одного рабочего дня) «скопипастила» на главный экран текущую плашку платежей из вкладки платежей и переводов. Мы сделали её доступной для ограниченной выборки пользователей в 90 000 человек и накопили статистически достоверный отклик.
Как оказалось, никакой статистически достоверной разницы в платежах в контрольной группе и тестовой не произошло — гипотеза не подтвердилась. Казалось бы, неудача? Но нет.
Два дня тестирования гипотезы, которая не подтвердилась, — это экономия месяцев работы команды разработки.
Увидев результаты команда разработки не стала тратить ресурсы и время на разработку, внедрение, поддержку этой функциональности, которая не принесла бы бизнесу никакого результата.
Подобная история случилась с одной идеей в другом проекте — сервисе «Зарплата каждый день». Клиенты, которые получают зарплату на карту Альфа-Банк, могут получать её частями через сервис, ежедневно. При подключении к сервису клиент проходит обучение — онбординг: это просто текст на экране, который объясняет как всё работает
Команда проекта «Зарплата каждый день» сомневалась в эффективности онбординга в виде обычного текста и захотела его поменять. Они предложили несколько продвинутых вариантов с классным дизайном, например, с календарем выплат и цен или полем для ввода суммы.
Один из таких вариантов на картинке слева.
8 советов, чтобы прокачать мышление роста в команде
По данным исследования Harvard Business Review, люди, которые работают в организациях с growth mindset — мышлением роста — на 34% больше вовлечены в дела компании и лояльны к ней. 49% сотрудников таких бизнесов верят, что способствуют инновациям, и гордятся своим работодателем.
Что такое growth mindset, нужно ли мышление роста вашей компании и как прокачать его в своей команде — разбираемся.
Что такое growth mindset
Впервые разницу между growth mindset (мышлением роста) и fixed mindset (фиксированным мышлением) представила психолог Кэрол Двек из Стэнфордского университета в 2010 году.
Разберемся в определениях:
- Fixed Mindset — убеждение, что каждый человек обладает определенным интеллектом и/или талантом, причем эти качества фиксированные, неизменные.
- Growth Mindset — вера в то, что каждый может продолжать развивать свои навыки с помощью обучения, усердия и мотивации. Успех определяется не врожденным талантом или интеллектом, а личностным развитием.
При фиксированном мышлении потенциал личности заложен с рождения, а развить его выше «отмеренного» — невозможно. Для людей с мышлением роста потенциал бесконечен.
Достижения, принадлежность или власть: а что нужно вашей команде?
Кэрол Двек в своей книге Mindset показывает разницу двух подходов на примере слова «пока». В ситуации, когда человек с фиксированным мышлением подумает: «Я не могу этого сделать», — другой, с growth mindset, скорее скажет: «Я не могу этого сделать. пока». Подобная формулировка фокусирует на потенциале — на том, чего мы можем достичь, если постараемся.
При таком подходе каждое препятствие становится возможностью для обучения. Люди с мышлением роста быстро восстанавливаются после ошибок, признавая их частью процесса.
По словам доктора Двек, бизнесу стоит больше развивать корпоративную культуру с упором на расширение навыков, а не просто отмечать «звездных сотрудников». Двек уверена: когда целые компании принимают культуру роста — их сотрудники чувствуют себя более сильными, целеустремленными, получая поддержку для развития и инноваций.
Экс-СЕО Microsoft Сатья Наделла считает, что философия роста — это переход от «я все знаю» к «я хочу все узнать». В Microsoft Наделла реализовал этот подход в виде «тестирования гипотез».
Вместо «У меня есть идея» руководитель говорит: «У меня новая гипотеза, давайте ее проверим». Если тестирование требует неоправданно много ресурсов, команда просто переходит к следующей идее. Наделла отмечает, что нет ничего плохого в том, чтобы признать неудачу, если гипотеза не работает.
Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!
Как прокачать мышление роста в команде
#1. Заложите обучение в цели работы
Типы целей, которые вы устанавливаете перед своей командой, влияют на ее поведение и майндсет. Задачи, основанные только на результатах — например, размере дохода бизнеса, — ориентируют сотрудников на фиксированное мышление. В такой постановке вопроса мало гибкости: вы либо выполняете план, либо нет.
Цели, основанные на обучении, на первый взгляд могут казаться менее выгодными — поскольку в них нужно заложить стоимость ошибок команды. Но такой подход позволит отойти от привычного метода «работать как работается» к принятию growth mindset: поиску новых, возможно, более рискованных решений и привычке рассматривать неудачу как точку роста. Для игры вдолгую такой подход более выгоден.
Теорию подтверждает пример Chrysler: в 1980-х годах компания оказалась на грани банкротства и была вынуждена взять у правительства ссуду на 20 лет. Когда топ-менеджмент внедрил принципы философии роста, команда создала принципиально новую модель минифургонов.
Успех и прибыль были настолько крупными, что Chrysler смог вернуть кредит на 8 лет раньше срока. Команда отошла от привычной цели выпускать как можно больше машин проверенных моделей, разработала принципиально новую, рискованную — и выиграла.
#2. Поддерживайте команду в неудачах
Нежелание рисковать — типичное поведение человека, застрявшего в фиксированном мышлении. Чтобы помочь своей команде выбраться из такой ловушки, важно показать сотрудникам, что они могут ошибиться — и компания за это не выставит их за порог.
Например, экс-СЕО Microsoft Сатья Наделла отправил письмо поддержки команде скандально провалившейся инициативы. В 2016 году компания запустила в Twitter бота Тэя, который должен был показать возможности искусственного интеллекта, общаясь онлайн с пользователями на заданную ими тему. Бота пришлось удалить через 16 часов, потому что собеседники спровоцировали его на расистские и дискриминационные высказывания.
Компания закрыла проект и принесла извинения пользователям, а Наделла призвал сотрудников воспринимать критику правильно, проявляя «сочувствие ко всем, кто пострадал от Тэя». Кроме того, Наделла подчеркнул, что всегда остается на стороне своей команды, а одна неверная гипотеза не должна остановить их попытки изменить мир.
Поменяйте свое поведение при неудаче. Если кто-то в команде ошибся, проще всего передать задачу другому — и это будет проявлением фиксированного мышления. Вместо этого спросите коллегу, как вы можете поддержать его сейчас и в следующий раз. Что ему нужно? Дополнительное обучение, помощь команды?
Только когда у сотрудников есть возможности для развития, команды становятся сильнее.
#3. Подтолкните команду выйти из зоны комфорта
Исследования профессора Двек показывают, что люди с growth mindset лучше справляются с проблемами. А те, кто обладает фиксированным мышлением, стараются избежать трудностей и быстрее сдаются.
Закон Йеркиса-Додсона показывает, что существует U-образная связь между проблемой и эффективностью. Слишком легкая работа вызывает чувство скуки, а чересчур тяжелые задачи повышают уровень тревожности и демотивируют. Лучший результат человек показывает, когда его таски — умеренно сложные.
Источник: l-a-b-a.com
