Руководитель бизнес единицы это

Большинство руководителей внутри бизнес-единицы будут возглавлять отдельные функциональные области, значит, они должны быть специалистами в этих областях. Директора бизнес-единиц без особого труда определят, что должен представлять собой хороший руководитель НИОКР или начальник производства.

Однако что касается тех видов деятельности, которых раньше на предприятии просто не было, — прежде всего, финансового контроля, то необходимо подготовить для них описания должностей и характеристики кандидатур, подобно тому как сделано это было для должности руководителя бизнес-единицы.

Но в целом ответ на вопрос такой: руководители бизнес-единиц должны отвечать за подбор руководящих кадров для своих подразделений. Ведь им с этими руководителями работать. Впрочем, корпоративный центр может оставить за собой право вето в отношении назначений на определенные ключевые посты.

Для того, чтобы новая организация оказалась работоспособной, необходимо перейти на новые принципы отношений ее структурных подразделений между собой. Постольку, поскольку полномочия передаются в процессе децентрализации сверху вниз, то таким же путем должна быть перераспределена и ответственность за результаты деятельности.

Эталонные руководители в компании. Какие они должны быть?

Коль скоро подразделения имеют право принимать принципиальные решения, касающиеся рынка сбыта своей продукции (услуг), этот рынок и должен стать главным мерилом эффективности их деятельности. Продажи и прибыль — вот главные ориентиры в их работе.

Однако постольку, поскольку они так или иначе функционируют в рамках единой структуры, используют общие ресурсы (продукцию и услуги других подразделений), основной и оборотный капитал компании, они должны отвечать и перед корпоративным центром, равно как и перед друг другом.

Разработка механизма управления в новой организационной структуре.

Если раньше система ответственности концентрировалась в центре, теперь ее необходимо децентрализовать — в той самой пропорции, в какой подразделения расширили свои функции.

Установите степень ответственности бизнес-единиц в соответствии со степенью их свободы в принятии решений. Прежде, чем устанавливать критерии оценки эффективности бизнес-единицы, определите ее полномочия (функции), то есть область, в рамках которой она может принимать самостоятельные решения

Для различных подразделений одной компании выбираются различные критерии оценки эффективности их работы. Выбор критериев зависит от того, что находится в компетенции этих подразделений и за достижение каких показателей они могут нести ответственность.

В соответствии с тем, какой критерий оценки эффективности прежде всего применяется к подразделению, оно может быть определено как центр доходов, центр затрат, центр прибыли (или профит-центр) или как центр инвестиций (см.рис. 31). Каждый термин означает, что подразделение в первую очередь отвечает соответственно за получение максимального дохода (выручки), за контролирование затрат, за увеличение нормы прибыли или за рентабельность инвестиций. Обычно помимо основного критерия к подразделению применяются также и дополнительные критерии оценки его эффективности.

СЕКРЕТЫ МОТИВАЦИИ В РАБОТЕ. ЛЕКЦИЯ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ. Бизнес-тренер Наталья ГРЭЙС

Решая, каким должен быть основной критерий оценки эффективности деятельности подразделения, важно прежде всего определить, за какие виды деятельности и соответственно их результаты подразделение может нести ответственность.

В целом эффективность работы большинства бизнес-единиц так или иначе оценивается по рентабельности их инвестиций. Большинство подразделений совместного использования являются центрами затрат, и критерием оценки является то, насколько их работа соответствует заранее установленным целевым показателям по затратам, качеству и надежности поставок. Редко какое-либо подразделение, кроме отдела продаж, оценивается исключительно по тому, насколько увеличивается объем доходов (выручки) или прибыли, поскольку эти критерии могут привести к таким решениям руководителей, как продление сроков кредита или дополнительное увеличение товарно-материальных запасов, что увеличивает норму прибыли за счет снижения рентабельности инвестиций. Очевидно, что подобные решения не в интересах акционеров. В максимально возможной мере все критерии, применяемые для оценки эффективности, должны работать на принятие управленческих решений в интересах акционеров.

Рис. 31. Классификация бизнес-единиц по области контроля и критерию оценки эффективности.

В самом общем значении термин центр прибыли применяется и для обозначения центров инвестиций. Сюда относятся бизнес-единицы, эффективность деятельности руководителей которых оценивается по уровню получаемой ими прибыли, но в расходную часть отчета о прибыли и убытках которых включается ставка стоимости капитала, своего рода цена за пользование капиталом компании, что обеспечивает адекватную рентабельность инвестиций и гарантирует, что та «прибыль», которая используется в качестве критерия оценки эффективности работы руководителя такого подразделения, в действительности является дополнительной прибылью сверх минимального уровня рентабельности инвестиций, установленного для данного предприятия.

Есть резон некоторые подразделения оценивать не в денежных, а натуральных измерителях. В большинстве случаев это привело бы к «дармовой» реализации. Но есть такие виды деятельности, производственные процессы которых требуют огромных изначальных капитальных вложений и для которых загрузка мощностей — основной фактор, определяющий прибыльность. Если увеличение загрузки производственных мощностей на 1-2 % может привести к снижению стоимости реализованной продукции на 5-10 %, то бывает и так, что выгодным оказывается использовать критерии оценки эффективности работы продавцов, в основе которых лежит объем в штуках. Разумеется, отдел сбыта должен стремиться назначать каждому из покупателей как можно более высокие цены, но в некоторых ситуациях будет иметь смысл соглашаться на заказ и просто потому, что дополнительный объем производства снизит удельные затраты по всем остальным заказам.
Рассмотрим, как решались вопросы оценки деятельности подразделений на примере АО «Дормаш».

Пример 45. Завод «Дормаш»
1. Возлагать на завод землеройных машин ответственность за доходы, а значит и за прибыльность было бы несправедливо, если продажа техники, как и прежде будет находиться в компетенции аппарата управления предприятием. В случае низких доходов трудно будет определить: то ли центральный отдел маркетинга работает плохо, то ли завод производит плохую продукцию. При таком положении вещей бизнес-единица по выпуску землеройных машин может нести ответственность только за свои затраты и качество продукции, но не за уровень доходов. Доходы она контролировать не может.
2. Предположим, что руководитель бизнес-единицы «Прокат», то есть сталепрокатного комплекса «Дормаша», решает, какими должны быть критерии оценки эффективности деятельности его производственного отдела. На первый взгляд представляется, что верным решением будет сделать это подразделение центром затрат, то есть оценивать его эффективность именно по уровню затрат.

Кажется, что производство не может контролировать цены, и было бы несправедливо возлагать на него ответственность за норму прибыли (отношение суммы чистой прибыли к сумме дохода) или за рентабельность инвестиций (отношение чистой прибыли к капиталу) Однако если рассматривать ценообразование в отрасли, где производятся базовые товары, производитель которых, как правило, не имеет значения для покупателя (производство проката во многих случаях относится к этой категории), то становится ясно, что цену в основном определяет стандартный набор факторов: затраты производства, качество продукции и надежность поставок. Все три элемента и рождаются в производственном отделе, который производит сталь и предоставляет ее для поставок. Поэтому справедливо предположить, что производственный отдел на сталепрокатном заводе «контролирует» и цену своего продукта. Маркетинг, хотя и играет определенную роль, не оказывает значительного влияния на цены базовых товаров, дифференциация которых по производителям незначительна или отсутствует. Следовательно, здесь производственный отдел должен расцениваться как центр прибыли.
3. Все центральные службы и подразделения совместного использования, кроме внешнеторговой фирмы, должны быть центрами затрат, и эффективность их деятельности должна оцениваться по тому, насколько они реально достигают целевых показателей по уровню затрат, качеству и объемам, которые согласовываются в начале каждого периода с руководством бизнес-единиц.
4. Эффективность деятельности внешнеторговой фирмы должна определяться на основе либо ее выручки, либо объема продаж в реальном выражении — в штуках или тоннах. Ее сотрудники — только продавцы, у которых затрат, которые нужно было бы контролировать, нет или почти нет (командировочные и расходы на телефонные переговоры легко переносятся на соответствующие виды продукции). Если необходимо добиться от них получения максимальной выручки, следует установить определенную себестоимость д ля каждого вида продукции и позволить назначать такую наценку, которая, по их мнению, будет способствовать получению максимальных доходов.

Отделы сбыта и маркетинга будут вместе разрабатывать стратегию ценообразования для различных рынков с учетом вероятных объемов продаж при различных ценах и давать прогноз продаж в штуках и в деньгах.

Введение денежных критериев оценки деятельности подразделений, т.е. смены отношений «центр- подразделения» с административной на договорную (контрактную) сопровождается целой гаммой денежных отношений между самими подразделениями. Здесь необходимо установить «правила игры», для того чтобы, побуждая подразделения к эффективной деятельности, не довести коммерциализацию отношений между ними до рыночного уровня (в противном случае о предприятии как структуре придется забыть).

! Разработайте общие принципы отношений между подразделениями

В дополнение к контрактным отношениям между подразделениями и высшим руководством учреждаются и контрактные отношения между самими подразделениями (например, если они предлагают друг другу услуги или покупают друг у друга продукты), а также между подразделениями и общими службами. Общие службы могут также пользоваться услугами друг друга.

Например, они все могут пользоваться общей платежной ведомостью. Администрация (административные службы, офис) корпорации не имеет прямых взаимоотношений ни с подразделениями, ни с общими службами. Единственная его задача — это давать рекомендации Совету директоров и осуществлять контроль от его имени (если Совет так решит).

Административные службы корпорации не могут распоряжаться или устанавливать контрактные отношения с другими отделами компании. Возможные варианты контрактных отношений представлены на рис. 32.

Рис. 32. Наличие контрактных взаимоотнотношений между различными структурными элементами компании.

Предположим, что общие службы не выполняют условий контракта. Следует ли тогда расторгнуть контракт и уволить работающих там людей? На практике прежде чем сделать такой шаг, Совет директоров рассмотрит этот вопрос и решит, соответствует ли менеджер своей должности или нет, в каком случае он должен быть заменен, имеют ли общие службы структурные недостатки по сравнению с внешними поставщиками.

Если такие недостатки имеются, то Совет директоров решит закрыть общие службы (если только общие службы не играют жизненно важную роль в компании и не могут быть переданы предприятиям со стороны, например секретные инженерные работы). Обычно такие службы закрываются или продаются, и таким образом управление подразделениями является инструментом оптимизации издержек производства. Подразделения окажут давление на Совет директоров, если они найдут конкурентные предложения на стороне, и тогда совет закроет какую-нибудь службу, учитывая социальные последствия. Таким образом, система свободного предпринимательства характерна для взаимоотношений не только между компаниями, но также и внутри самой компании.

Внутри своего подразделения менеджер должен также осуществлять делегирование полномочий или децентрализацию работ и вступать в контрактные отношения с людьми, которые находятся в его подчинении. Такой процесс должен развиваться и дальше по мере движения к потребителю. В данном случае не возникает многоуровневой системы управления, поскольку децентрализация управления и делегирование полномочий порождают независимые задачи, которые расширяют норму управляемости и улучшают структуру организации. Таким образом, ясно, к чему стремятся многие компании: к достижению плоской структуры организации. децентрализация управления и делегирование полномочий только тогда могут быть достигнуты, когда поставлены комплексные задачи.

Безусловно, кроме чисто денежных критериев, в оценке работы подразделений надо применять и неденежные. От того, насколько широко эти последние применяются, зависит так называемая корпоративная культура — неформальные связи внутри организации, позволяющие сохранить ее единство даже при формально высоком уровне децентрализации (высокой коммерциализации внутрифирменных связей).

Дата добавления: 2015-08-09 ; просмотров: 115 | Нарушение авторских прав

Читайте в этой же книге: ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ ОСНОВНОГО ПРОИЗВОДСТВА | НЕПРОФИЛЬНОЕ ПРОИЗВОДСТВО | Определите, возможен ли выход подразделений на безубыточную работу при сложившемся на конец периода соотношении цен реализации, величины и структуры затрат | НЕПРОФИЛЬНОЕ ПРОИЗВОДСТВО | Разработайте стратегическую концепцию развития предприятия как целого | Пример 23. Рефтинская ГРЭС | Вертикальная интеграция | Диверсификация | Определите принципы организации, подходящие для Вашего предприятия | Распределите хозяйственную деятельность по подразделениям |

mybiblioteka.su — 2015-2023 год. (0.009 сек.)

Источник: mybiblioteka.su

О позиции руководителя бизнес-единицы в проектно-ориентированной компании

Иногда бывает тяжело различить в компании некоторые управленческие позиции. В частности, важно понимать разницу между руководителем производственного процесса (проекта), руководителем бизнес-единицы, топ-менеджером.

Рассмотрим позицию руководителя бизнес-единицы в проектно-ориентированной компании. Будем под ней понимать позицию руководителя, ответственного за организацию и осуществление бизнес-деятельности на некотором сегменте рынка компании (бизнес-направления).

Прежде всего, руководитель бизнес-единицы управляет ценностью для клиентов. Он должен четко представлять ценностное предложение своего бизнес-направления, формировать у своих сотрудников разделяемое понимания данной ценности, доносить ее до своих клиентов в виде продуктов и услуг, руководствоваться ею при инициации проектов. Ценность это не девиз или слоган, это то, что получает заказчик. Поэтому ценность во многом зависит от компетенций бизнес-единицы.

Руководитель бизнес-единицы должен управлять работой с клиентами и в т.ч. определять целевые потребительские сегменты, разрабатывать адекватные продуктыуслуги для них, формировать каналы распределения, управлять взаимодействием с клиентом на всем жизненном цикле отношений. Работа с клиентами будет существенным образом определять требования к технологиям, методам и инструментам производства продуктовуслуг. При выполнении данной работы необходимо руководствоваться ценностным предложением бизнес-направления.

Руководитель бизнес-единицы должен управлять разработкой технологий, методов и инструментов, задействованных для производства продуктовуслуг. Он должен определить набор видов деятельности и ресурсов (в т.ч. партнерских), необходимых для конфигурирования ценности под потребности клиента. Понимание способов производственной деятельности дает возможность определять требования к компетенции сотрудников бизнес-единицы.

Руководитель бизнес-единицы должен формировать компетенции сотрудников бизнес-единицы, обеспечивающие возможность, используя технологии, методы, инструменты, формировать ценность для клиента. Управление компетенциями – процесс, один из самых сложных и длительных по времени в деятельности руководителя бизнес-единицы.

Как уже отмечалось, руководитель бизнес-единицы сам не участвует в проектной деятельности («не царское это дело»). Это задача руководителя проекта. Однако руководитель бизнес-единицы должен быть задействован при формировании и мониторинге реализации замысла проекта. Таким образом он, исходя из 4-х фокусов своей деятельности, структурирует все поле производственных проектов и направляет их на достижение бизнес-целей.

Источник: dvh2000.livejournal.com

Оперативные задачи директора БЕ

Любой бизнес должен зарабатывать и на текущую деятельность, и на инвестиции, и на развитие. Деньги приносят продажи – центры дохода. Значит, финансирование переносится на эти производственные подразделения – бизнес единицы (БЕ).

1. Прежде всего, денег должно хватить на поддержку текущего бизнеса. Вряд ли контрагенты платят просто так и вряд ли мы занимаемся благотворительностью. Чем больше отгружено товаров и оказано услуг, тем больше нам придет денег от покупателей. Ключевым финансовым показателем бизнеса является выручка – объем отгруженной продукции, оказанных услуг (без НДС), за которые мы реально получим оплату. На выполнение этих обязательств тратятся средства – товар закупается у поставщика, контракт требует вложений – доставка, хранение, таможня, командировки по договору. Все эти прямые производственные расходы должна покрывать выручка. Не всей себестоимостью может эффективно управлять БЕ. Но принятие решения и о необходимости производственных расходов и о «табуретках», те о себестоимости отгрузки – прямая обязанность директора. Можно продать «табуретку» с большой наценкой. Но вряд ли таких продаж будет много. Директору необходимо знать основную формулу производственного PL и эффективно управлять результатом. Производственная маржа = Отгрузка – себестоимость – прямые расходы
2. Продвижение и рост продаж не приходят сами по себе. Свой товар и услуги приходится раскручивать – вкладывать в рекламу и маркетинг. Продавцам (из службы продаж) и торговым агентам, приносящим контракты, приходится платить комиссионные. Грамотное вложение в продвижение продаж увеличивает прибыль. Директор должен понимать и управлять коммерческими расходами – видеть их связь с объемом продаж и маржой.
3. Мотивация персонала. «Кадры решают все» – наверное, каждый управленец подпишется под лозунгом вождя. Если часть заработанного пустить на премии персоналу, можно повысить эффективность работы. Конечно, мотивация – не универсальный рецепт, но такой рычаг часто оказывается весьма результативным.Часто существенная часть оклада определяется подобной премией – обычно, связанной с выполнением плана продаж (иногда – поступлений или прибыли).Директор должен понимать связь своих решений и как это отразится на мотивации персонала.
4. Накладные расходы. Деятельность БЕ не может обойтись без накладных расходов.Часть этих затрат находится в зоне ответственности директора. Персонал занимает офисные помещения, пользуется мобильными телефонами, часть практически не зависит от решений БЕ. Но финансирование и процентов по кредитам и налогов и обслуживающих подразделений (юристы, бухгалтерия, охрана) идет «из того же котла», уменьшая прибыль.Директор должен эффективно управлять накладными расходами в своей зоне ответственности и учитывать общекорпоративные затраты, на которые идет часть прибыли БЕ.
5. Прочее. На эти статьи, уменьшающие финансовый результат, директор практически не может оказывать никакого влияния. Чаще всего, на их финансирование выделяется нормативный процент с продаж. Однако, эти операции обычно влияют либо на мотивация самого директора, либо бюджет формирование бюджета БЕ. Директор должен учитывать прочие расходы (и доходы) при оперативном управлении БЕ.

Операционный PL БЕ описывается формулой

Прибыль = Продажи – Себестоимость (вкл прямые затраты) – Коммерческие расходы – Мотивация – Накладные – Прочее.

Искусство финансового управления заключается в принятии решений, ведущих к росту прибыли. Такими решениями может быть согласование и заключение нового контракта, инициация производственных расходов на его выполнение, вложения в рекламу или мотивация персонала.

Конечно, директор БЕ не может уследить за всем этим многообразием. Часто многие направления финансируются «котловым методом» – на общекорпоративные и прочие расходы обычно берется процент с выручки (иногда с поступлений от покупателей).

Однако понимать и управлять своими доходами и расходами директор обязан. И не только для отчета руководству об исполнении бюджета БЕ. Эту информацию директору дает финансовый учет. Конечно, данные не ограничиваются только доходами и расходами, но начинать надо с PL. В следующей части обсудим, насколько оперативной отчет о прибылях и убытках для БЕ может опираться на данные бухгалтерского учета – что надо изменить и добавить, а чем можно и пренебречь.

Источник: материалы сайта iteam.ru

Источник: spark.ru