По нашему опыту, вне зависимости от занимаемого сегмента, большинство компаний имеет проблему с наймом управляющего персонала в части оценки реальной квалификации кандидатов на руководящие должности и соответствия их предъявляемым требованиям. Косвенным образом на это указывают исследование международной бизнес-школы менеджмента MIT Sloan, согласно которому только треть наемных управляющих устраивает по своим параметрам и компетенциям нанимателей.
Некомпетентные менеджеры, занимающие ключевые должности – это вообще одна из самых коварных угроз для бизнеса. Коварство заключается в том, что далеко не каждый собственник: а) осознает эту проблему; б) способен своевременно на нее отреагировать; в) способен ее решить. Во-первых, во многих компаниях наем управляющего персонала является традиционно слабым местом. Во-вторых, если мы говорим о компании с сильным HR-подразделением, способным выделить перформера из сотен кандидатов, то в этом случае в ход пойдут психологические факторы собственника, не имеющие отношения к беспристрастному инструментарию, и оказывающие негативное влияние на процесс найма.
Как нанять руководителя отдела продаж. Пошаговый алгоритм подбора РОПа
Вы должны быть готовы к тому, что процесс найма состоит из ряда обязательных шагов и займет у вас достаточно много времени. Уже даже появилась соответствующая поговорка: «Каков ТОП, таков и приход». Посредственность удовлетворится посредственным результатом там, где компетентный руководитель достигнет большего. Поэтому усовершенствование системы найма управленцев – директоров, замов, руководителей отделов – в интересах вашего бизнеса, и на это стоит тратить время.
- Подготовка компании к продажам
- Вывод на стабильную прибыль
- Антикризисное управление
- Выход на зарубежные рынки
Эти задачи принципиально отличаются, и под них нужны разные люди. Универсалы существуют, но, как правило, человек является профессионалом все-таки в какой-то отдельной области.
Кроме того, бизнесу на разных стадиях нужна разная компетенция управленцев. Кто-то является «стартапщиком» – умеет и любит запускать с нуля новые бизнесы, создавать основу. Кто-то готов управлять большим, состоявшимся бизнесом. Кто-то обеспечит освоение новых рынков, выход в другие страны. Но это разные люди и соответствующие компетенции.
Может так случиться, что ваши генеральные директора будут меняться вместе с вашим бизнесом. Это нормально, потому, что в изменившихся условиях нужен другой человек, с другим опытом, компетенциями и под иные задачи.
На втором этапе 1-го шага необходимо определиться с системой мотивации для наемного директора. Сейчас на рынке спрос достаточно большой, но в 90% случаев зарплаты предлагаются несоответствующие. А между тем генеральный несет ответственность не только перед собственником, но и перед государственными регуляторами.
Для наглядной иллюстрации «90%» возьмем усредненные показатели двух крупнейших работных сайтов России: HeadHunter и Superjob. По состоянию на 26 февраля 2016 года, в Москве 478 вакансий на позицию «генеральный директор». Разброс заработных плат:
Бизнес-инсайт: бизнесу нужен исполнительный директор
- 225 (47%) – от 40 000 руб;
- 119 (25%) – от 85 000 руб;
- 76 (16%) – от 130 000 руб;
- 38 (7%) – от 170 000 руб;
- 20 (5%) – от 215 000 руб.
88% московских компаний предлагают кандидатам на позицию «генеральный директор» заработную плату до 150 00 рублей.
Теперь Санкт-Петербург. В северной столице 121 вакансия. Из них:
- 66 (54%) – от 50 000 руб;
- 21 (17%) – от 80 000 руб;
- 15 (12%) – от 110 000 руб;
- 11 (9%) – от 140 000 руб;
- 8 (8%) – от 170 000 руб.
92% вакансий с заработной платой до 150 000 рублей.
Таким образом, на втором этапе 1-го шага вам необходимо:
- Прописать функционал должности и перевести это в цифры – разработать KPI.
- Разработать систему адаптации и ввода в работу.
- Установить четкие временные интервалы: какой промежуток времени будете оценивать.
- Соблюсти баланс между заработной платой, должностными обязанностями и ответственностью.
Также необходимо разработать систему мотивации. Не все хотят денег, некоторые преследуют иные цели. Об этом ниже.
Шаг 2. Размещение вакансии по разным каналам — своими силами или с помощью рекрутинговых агентств.
В объявлении необходимо указать все то, что вы продиагностировали и разработали в ходе первого шага: какой вам нужен человек, для чего он вам, что ему нужно делать и сколько вы готовы ему платить. Обращаться в агентство целесообразно в том случае, если вы не хотите светить название компании на рынке труда. Это актуально, например, если у вас уже есть генеральный директор, но он вас не устраивает, и ему ищут замену.
Интересный момент: есть категория управленцев, которой неинтересно просто зарабатывать. Такой контингент хочет иметь задел на будущее, но готов работать и показывать результат за меньшие деньги для того, чтобы стать вашим партнером. Это перспективный вариант, так как снимает многие вопросы, связанные с мотивацией. Кроме того, в перспективе вы получите не просто сотрудника, а проверенного «в бою» партнера.
Шаг 3. Обработка откликов
Этот шаг может быть выполнен помощниками руководителя, или получившим соответствующие инструкции HR-менеджером. Наш опыт подсказывает, что вакансия «директор» является одной из самых популярных – 1,5 тысячи откликов на одну позицию в среднем, и каждый из них горит желанием рассказать, какой он опытный, и сколько всего он может. Поэтому вы просто физически не сможете отсмотреть такой поток в одиночку.
Эффективный и быстрый тест – задать кандидату вопрос: «Ваше видение компании со стороны?». Это одна из компетенций, которой должен владеть генеральный директор. Некоторые дают определенный «срез» по компании со стороны, уже показывая свой профессионализм. Они не просто рассказывают о том, что умеют, но и показывают это на практике, проводя диагностику компании.
Задайте этот вопрос в тексте вакансии в качестве тестового задания и попросите кандидатов направить ответ в сопроводительном письме. Сэкономите много времени и заочно отсечете часть людей. Конечно, само сопроводительное письмо, как и резюме, также должны быть изучены.
В первую очередь стоит уделить свое время наиболее активным кандидатам, которые вышли лично на вас – лицо, принимающее решения, обойдя при этом все препоны и лиц, указанных в вакансии в качестве контактов. Таких очень мало, но на них стоит посмотреть раньше прочих.
Шаг 4. Личные собеседования
Руководитель отбирает людей, максимально соответствующих сформированному в первом шаге образу «идеального директора», и назначает им первичные встречи. Это очередной этап отсева, поэтому встреча не должна длиться дольше часа. И при встрече стоит сразу предупредить человека, сказав: «У нас с вами есть час времени на беседу».
Таким образом, вы дадите понять кандидату – это рамки, в которые он должен вписаться. Работа генерального директора – это не только неопределенность, но и ограничения во времени. Способность работать в таких условиях вы и диагностируете при встрече.
Шаг имеет две особенности, которые нужно сразу учесть:
- Не отбирайте на первичные собеседования более 20 человек. Когда вы отсмотрите 20 человек, ваш взгляд замылится, в связи с чем люди потеряют индивидуальность и начнут превращается в сплошную серую массу.
- Делайте 4-5 собеседований в день и не планируйте на этот день важных дел. Часто люди приходят нетривиальные, с сильным характером, и разговор с ними в течение часа – это серьезная потеря энергии для нанимателя.
Таким образом, вы потратите около недели времени на личные собеседования.
Шаг 5. Углубленная оценка
По результату личных собеседований выявляются 3-5 человек, с которыми можно детально разговаривать. Данный шаг состоит из практической и информационной частей. Практическую часть – личную встречу – нужно сразу переводить от пустых разговоров в конструктивное русло.
Хорошая практика – пригласить кандидата в компанию на 1-3 часа. Для профессионала этого достаточно, чтобы понять на поверхностном уровне, что именно происходит в компании, с чем ему придется столкнуться. Человек приходит и разговаривает с ключевыми лицами компании. Пусть сам выбирает, с кем поговорить и какие вопросы задать.
Одним из этих людей можете быть вы, поэтому будьте готовы предоставить кандидату часть информации. По итогам дня открытых дверей претендент делает диагностику и дает вам расклады: какие он видит проблемы, как собирается их решать, что намерен делать в первую очередь. А от ключевых сотрудников, с которыми пообщался кандидат, нужно попросить обратную связь, потому что то, что кандидат запрашивает с точки зрения получения информации за эти 1-3 часа работы в компании – это еще один важный критерий.
Информационная часть – это проверка предоставленной человеком информации о себе: послужной список, наличие скандальных историй, рекомендации, отзывы бывших подчиненных. Последних можно найти по объявлениям о поиске работы на работных сайтах.
По итогам 5-го шага вы поймете, кто вам нужен. Люди отсеиваются при посещении компании, потому что они неспособны извлечь из этого дня ресурсов для диагностики, а генеральный – это человек, который умеет находить необходимые ресурсы и не пасует перед сложностями. Однако если вам нужен исполнительный, а не генеральный директор, требования в этом плане можно смягчить.
Шаг 6. Введение в работу
На этом этапе остается один человек. И здесь уже вопрос смелости руководителя – сразу дать ему в руки все полномочия по управлению компанией, или пошагово вводить в курс дела. Это зависит от склада характера и от рисков, которые возможны, если человек все-таки не подойдет.
Если вводить постепенно, то в этом случае человек сначала работает вашей «тенью», собирает информацию и входит в курс дела. А вы можете посмотреть, насколько он инициативен и готов все брать на себя, или его устраивает быть вторым.
Если вы сторонник быстрого ввода – много полезной информации по вопросу вы найдете в статье «Как ввести нового топ-менеджера в работу за две недели».
Также необходимо отследить, насколько человек выполняет те действия, о которых говорил по итогам дня открытых дверей в шаге 5-м. Этот процесс – поиск генеральных – сам по себе для компании очень любопытен, потому что это возможность для вас проговорить с профессионалами и узнать их мнение о проблемах вашего бизнеса. Это дополнительный и приятный бонус данной методики найма.
Почему нельзя делегировать работу по найму директора HRу
Многие управленцы знают на своем опыте: эффективность ТОП-менеджеров, подбором которых занимался HR-отдел, ниже, чем в случае, когда эйчар занимался выбором кандидатов совместно с руководителем. Почему так происходит, описано в статье «Директор по персоналу: первый после шефа», в которой мы частично затронули проблему слабости отдела HR.
Часто очень ценные кадры по каким-то формальным признакам отбрасываются, а в ситуации с генеральным директором любой штрих, которому HR не придал значения, может сыграть определяющую роль. Например, вам нужно нанять директора. HR-менеджер должен уметь:
а) оценить компетентность кандидата с помощью специального инструментария;
б) выделить подходящих кандидатов из сотен других.
На стадии «б» как раз и может случиться epic fail. Большинство эйчаров ограничивается лишь стандартным набором – изучением резюме, устным собеседованием и корпоративной анкетой. Поэтому руководитель должен принимать непосредственное участие в найме директора.
Каких ошибок при выборе кандидата удастся избежать с помощью нашей методики
Эмоции свойственны в любом деле, и чем выше ставка, тем сильнее эмоции. Процесс найма не является исключением, а ставка здесь очень велика, ведь у руля вашего бизнеса может оказаться посредственность. Наша методика позволяет избежать целого ряда ошибок, которые часто имеют место при привлечении директора:
- Медлительность. При принятии сложных решений человек склонен к промедлению. Есть поговорка: «Лучше перебдеть, чем недобдеть». Многие собственники долго думают и взвешивают, а действовать начинают лишь тогда, когда их бизнес уже забуксовал.
- Вера в лучшее. Ознакомившись с резюме, собственник просто ошеломлен «сверхспособностями» кандидата. Это заставляет его пребывать в блаженной уверенности, что человек, которого он нанял на руководящую должность, более компетентен, чем он есть на самом деле.
- Подмена понятий. Собственник восхищен деятельной натурой кандидата, и, ошибочно полагая, что мотивация и способность к действию взаимосвязаны, нанимает человека на руководящую должность. Однако даже сверхмотивированый менеджер потерпит поражение, если ему будет недоставать навыков.
- Склонность к скорым суждениям. Распространенный пример: HR-менеджер при приеме на работу опирается на первое впечатление. В результате какая-нибудь нелепость служит поводом для отклонения реально подходящей кандидатуры.
- Моральная неготовность доверить бизнес. Собственник думает, что готов отдать свое, а на самом деле – нет, и не может себе в этом признаться. В итоге менеджеру не даются полномочия. При этом в глазах собственника человек будет виноватым во всем, тогда как настоящая вина – на самом собственнике.
Предлагаемая нами методика поиска и рассмотрения генеральных директоров обеспечивает качественный конечный результат – найм компетентного управленца, который подойдет для работы именно в вашей компании, с учетом ее специфики, сложившейся команды, а также ваших личных особенностей как собственника.
Появились вопросы? Пишите в комментариях.
Также вы можете задать вопрос нашему эксперту
Источник: bgoal.ru
Как нанять директора по развитию бизнеса
Директор по развитию бизнеса играет ключевую роль для роста вашего предприятия. И вот как можно нанять нужного человека на эту важную должность.
Джеф Мейлинг и Джеф Каббит были обычными работниками компании «Roundarch». Ее офисы были расположены в Бостоне, Чикаго, Денвере и Нью-Йорке. В 2005 они, Мейлинг и Каббит, решили выкупить эту компанию и заняться ее развитием. С того времени ежегодный темп роста их предприятия составил около 35% в основном благодаря их самым крупным клиентам, включая «HBO», «Avis», «U.S. Air Force» и «New York Jets».
По мере роста компании возникла потребность в увеличении количества сотрудников. Как заявил Мейлинг, каждый новый работник должен иметь потенциал для развития бизнеса в дополнении к способности выполнять ежедневные обязанности. И, наконец, в 2009 году, руководство посчитало необходимым нанять директора по развитию бизнеса.
«На мой взгляд, необходимо рассмотреть различные направления развития бизнеса, чтобы увидеть, где вы больше всего нуждаетесь в помощи», говорит Мейлинг. «Мы, как молодая организация, постоянно сталкиваемся с проблемой осведомленности. Поэтому, мы не искали кого-то, кто бы мог нас научить продавать или заключать сделки. Мы нуждались в человеке, который мог понять наше пространство, компанию и был в состоянии дать нам столько встреч и введений, сколько было нужно, а затем позволить нашим профессионалам сделать свое дело». Таким человеком оказался Пол Тебшерани – специалист, который отлично знал бизнес Мейлинга и Каббита, и с которым они работали раньше.
«Пол обладает огромным количеством связей в разных отраслях, в отличие от нас», говорит Мейлинг. «Для нас самой главной задачей был поиск человека, который мог бы нас познакомить с новыми людьми для развития нашего предприятия. У каждого бизнеса свои потребности – все очень индивидуально, но именно в этом мы тогда нуждались».
Для маленькой организации найм подходящего человека остается очень важным. И, как считает Мейлинг, каждый сотрудник в вашей организации должен быть сосредоточен на развитии вашего дела.
В зависимости от компании, средняя стоимость ошибки в найме может составить 1,5 млн. долларов в год, не говоря уже о цене потраченного времени. Поэтому, жизненно важно для начинающего бизнеса найти хорошего специалиста по развитию.
В этой статье мы хотим рассказать о том, когда наступает время для поиска директора по развитию и какими навыками он должен обладать, а также как получить максимум от вашего нового сотрудника.
Кто такой «директор по развитию бизнеса»?
Руководитель по развитию бизнеса может выполнять множество ролей в организации, в зависимости от отрасли, но его главной задачей является определение будущих возможностей и управление отношениями с ключевыми клиентами (уже существующими и будущими).
Должность специалиста по развитию бизнеса дает вашей компании доступ к новым бизнес контактам и рынкам, на которых вы должны быть. Они оценивают рентабельность вашего бизнеса с точки зрения перспективы и затем определяют лучшие методы/направления с точки зрения маркетинга, обслуживания клиентов, менеджмента и продаж. Они могут быть ориентированы на продажи и иметь дело с внешними клиентами на регулярной основе, или заниматься внутренними вопросами, в зависимости от ваших предпочтений. Специалист по развитию бизнеса должен уметь продавать, вести переговоры, управлять финансами и ростом предприятия.
Крайне важно, чтобы ваш директор по развитию понимал не только вашу отрасль, но и то, какое место должна занимать ваша организация в ней. Он должен отлично знать всех конкурентов и клиентов.
Когда вы должны нанимать директора по развитию?
«Когда компании говорят, что они готовы нанять эксперта по развитию бизнеса, для многих это уже слишком поздно», говорит Карен Маттонен, основательница рекрутингового агентства «HireCentrix», которое находится в южной Калифорнии. «Вы должны думать наперед и должным образом управлять ростом вашей компании. Поэтому этот человек должен быть уже у вас на борту прежде, чем вы почувствуете необходимость в нем».
Для начала вам стоит убедиться, что вам нужна настоящая работа, а не набор разрозненных задач. Прежде чем вы приступите к поиску лучшего кандидата на эту должность, вы должны проделать огромную работу, чтобы понять, что эта работа должна значить для человека, который будет ее выполнять, и что ваша компания собирается получить от этой роли.
Составляющие хорошего директора по развитию бизнеса
«В большинстве успешных организаций вы можете ожидать, что все бизнес профессионалы являются топ-специалистами по развитию бизнеса», говорит Мейлинг. «Все дело в гордости за то, что вы делаете. Благодаря ответственности и культуре, которые способствуют росту, сотрудники чувствуют себя более решительными и уверенными в своих силах для продвижения бизнеса».
На данный момент не существует определенного опыта или набора навыков, которые делают одного руководителя по развитию лучше, чем другие, но есть общие характеристики, которые присущи всем профессионалам. Когда вы определитесь с тем, какие роли должен заполнить новый сотрудник, вы сможете более четко понять, кто лучше подходит для нее. Но основные навыки, на которые вы должны обратить внимание, встречаются довольно часто.
«Этот человек абсолютно точно должен быть бизнесменом и обладать предпринимательским духом», продолжает Маттонен. «Возможно, они быстро меняли одну компанию на другую, потому что им становилось скучно. Но это тот тип людей, для которых не существует ответа «нет» — они настоящие добытчики. Как только они начинают чувствовать себя комфортно где бы то
ни было, не зависимо от занимаемой должности, он начинают искать что-то новее, чтобы снова испытать себя. Это отличное качество».
Эксперты по развитию бизнеса могут быстро умыть руки, если существует культурное несоответствие между ними и организацией, или если они не обладают внешними связями для достижения успеха в новой компании, или по любой другой причине. Но нанимая человека, который будет лицом вашей компании, и который будет представлять ваш продукт на ряду с вашими топ-менеджерами, вы должны сделать все, чтобы он оказался лучшим специалистом.
Как взять по максимуму от вашего директора по развитию?
И теперь, когда вы, наконец, наняли этого человека, вы должны максимально быстро ввести его в курс дел. Именно поэтому очень удобно брать на работу профессионала, который уже знаком заранее не только с вашей индустрией, но и самой организацией. Пока новичок тратит время на знакомство с вашей компанией, вы, соответственно, теряете в продажах, потому что эти усилия могли бы быть направлены на их увеличение. И вы, как руководитель компании, должны потратить свое драгоценное время на помощь в адаптации новичку.
«И возможно, именно поэтому очень важно быть уверенным в том, что вы нанимаете подходящего человека на эту должность», говорит Мейлинг. «Для одного специалиста могли потребоваться около шести месяцев, чтобы вжиться в эту роль, а для другого – и целый год. Конечно, в идеале каждый видит немедленную прибыль от найма директора по развитию, но это, к сожалению, не реалистично. Еще до того, как нанять подходящего кандидата, вы должны убедиться, что он знает ваш бизнес изнутри».
Как говорит Джим Коллинз, автор «Good to Great»: «The most important decisions that businesspeople make are not what decisions, but who decisions» — иными словами важно нанимать нужных людей, а затем определять направление дальнейшего развития организации.
Первая публикация: 2014-07-30
Ключевые слова:
- Подбор персонала
- Развитие бизнеса
Источник: hr-portal.ru
Как нанимать руководителей? Как понять, что человек способен руководить?
То есть все, как всегда, начинается с планирования и постановки задач. Безусловно, если предприятие не готово идти на открытую политику или преследует цели экономии средств и сокращения любых издержек, то есть смысл обратиться к внутренним кадровым резервам и выбрать претендента из своего коллектива.
Вообще политика формирования внутреннего кадрового резерва компании в последнее время приобрела большую популярность. Это объясняется дефицитом профессиональных управленческих кадров и объективно отражается временем закрытия вакансий руководителя. В среднем оно составляет от 60 до 180 дней против 40-50 дней закрытия вакансий специалиста. Плюсов в этом способе рекрутинга много:
- Кандидат, выросший внутри среды предприятия вам непосредственно знаком, и вы знаете о его успехах, неудачах, слабых и сильных сторонах не понаслышке, и вы можете более точно спрогнозировать его эффективность в новой должности.
- Поиск внутреннего кандидата и его обучение на новую должность обойдется компании более дешево, нежели мероприятия по переманиванию стороннего кандидата и его последующее обучение.
- Внутренний кандидат знаком с корпоративной культурой компании, что весьма немаловажно для руководителя.
- Он более полно владеет информацией о ключевых элементах менеджмента в данной конкретной организации, о структуре компании и масштабах бизнеса. И так далее и тому подобное.
Но есть и минусы.
- Это тоже «кот в мешке». Каким бы ни был эффективным сотрудник на предыдущих должностях, даже если эти должности были руководящими, не факт, что его эффективность на новой должности и в условиях новых целей и задач будет прежней. Ведь теперь к нему будет больше вопросов по стратегическому видению будущего и путями его достижения, а также тонкостям управления, распоряжения ресурсами и навыкам работы с людьми. А он был просто хорошим исполнителем. Или хорошим руководителем, но более мелких подразделений. На новой должности человек может «перегореть», у него может «вырасти корона», да мало ли, что ещё может произойти — всего не предугадаешь. То есть риск неудачи есть всегда.
- Процесс формирования внутреннего кадрового резерва за счет развития перспективных сотрудников долог, а потребность в руководителе может предполагать острую актуальность.
- У внутреннего сотрудника чаще всего «замылен глаз», он привык работать по-старому, и вряд ли такой человек привнесет что-то по-настоящему новое, новаторское в процесс управления (если, конечно, вообще это новое требуется).
- Иллюзия с внутренними кадрами состоит в том, что их не надо учить. К сожалению, учить и переучивать придется всех. И в варианте со своим человеком опасность состоит еще и в том, что его ошибки и промахи на новом посту могут быть не сразу очевидны — мы же к нему привыкли, и прежние его успехи также будут влиять на объективность оценки. Неверность выбора станет явной по прошествии времени при очевидном снижении результативности работы вверенного ему подразделения или коллектива, когда станет понятно, что неудачи неслучайны, но время уже будет упущено. Итак, теперь рассмотрим рекрутинг руководителя как структурированный и осмысленный процесс.
Итак, теперь рассмотрим рекрутинг руководителя как структурированный и осмысленный процесс.
Постановка задачи и формирование желаемого облика кандидата.
Как мы уже сказали, от этого пункта зависит соответствие результатов поиска нашим изначальным желаниям. Сначала разбираемся с тем, для чего мы хотим нанять нового руководителя. Что это должно быть: новое направление в бизнесе или структурирование и переосмысление прежних процессов, для которых нужен свежий взгляд; это необходимость увеличения прибыли или антикризисные мероприятия; это расширение стратегического партнерства за счет приобретения новых контактов; введение новых технологий, требующих новых специалистов со своей командой и т.п. При этом надо понимать, готово ли предприятие идти на открытую политику, или ваша внутренняя политика конфиденциальности не позволяет этого сделать; готово ли предприятие идти на издержки, связанные с привлечением кандидата со стороны; будет ли перспективно и рентабельно привлечение этого стороннего кандидата для достижения поставленных перед организацией целей? Анализ ваших потребностей и соотнесение их с вашими возможностями обусловит выбор источника поиска необходимого вам кандидата.
Определившись с задачами, необходимо нарисовать идеальный образ предполагаемого руководителя. Учитывайте все: и возраст, и личностные характеристики, и квалификацию, и требования вашей корпоративной культуры и т.п. Чем более конкретно и четко обозначены перечисленные признаки, тем более правильные вопросы вы сможете поставить перед кадровой службой или соискателем, и тем более подходящего кандидата вы получите.
Способы поиска кадров.
Внутренний кадровый резерв мы уже рассмотрели, теперь рассмотрим другие способы поиска руководителя.
Для того, чтобы найти и привлечь эффективного руководителя с хорошей деловой репутацией используется технология целенаправленного поиска (executive search). Она включает в себя два направления: прямой направленный поиск (direct search) и искусство переманивания конкретного кандидата (head-hunting). И в том, и в другом случае речь идет о планомерной разработке элитного специалиста с целью его привлечения к работе вашей фирме. Но если в первом варианте — это работа с абстрактным специалистом высокого класса, предполагающая исследование рынка, нахождение интересующих компаний и претендентов, то во втором случае речь идет о точечном нахождении и переманивании конкретного специалиста, используя различные варианты убеждений. И тот, и другой способы достаточно дорогостоящие, но способ переманивания может стоить до 30% годовой зарплаты привлекаемого кандидата.
Можно, конечно, пробовать указанные методы своими силами, но результат, вероятно, будет невпечатляющим. Может иметь место лоббирование родственников и знакомых сотрудников или руководства, дискриминация по не относящимся к работе признакам, увлечение одним источником поиска в ущерб другим. Лучше доверить эту работу профессионалам, которые, соблюдая условия конфиденциальности, помогут вам в поиске успешного управленца.
Оценка эффективности руководителя.
Собственно, это то, за что вы боролись. В любом случае вы будете собеседовать кандидата на должность, сопровождать его на новом месте работы и оценивать его предварительную эффективность. Вот как ее правильно оценить (увидеть, предугадать, предвосхитить, предопределить — выбирайте любое слово) — очень большой животрепещущий вопрос, в котором и заключен ваш огромный риск. Это риск просадок, неудач, краха в конце концов — в зависимости от того положения, от той должности, от тех стратегических или тактических задач, которые должен решить данный человек. Но, прежде всего, надо разобраться, способен ли человек в принципе руководить?
Суть менеджмента заключается в том, что он — руководитель — должен вносить личный вклад в деятельность трудового коллектива посредством его управления. Это достигается, прежде всего: пониманием сути будущей управленческой деятельности с той командой, которая будет в подчинении; умением давать верные, хорошо понимаемые распоряжения; умением делегировать, а не делать самому; умением контролировать процесс и адекватно оценивать результат. Весомым плюсом любого потенциального руководителя является его внерабочий опыт управленческой деятельности, а именно: организация неформальных объединений, творческих, спортивных или иных команд. Надо понимать, что навыки микроменеджмента у кандидата очень важны для последующего роста и становления настоящего управленца.
Не забывайте и о том, что даже если у человека хорошая деловая репутация, совсем не факт, что он подойдет вам, вашим запросам, разделит вашу корпоративную политику, сможет построить отношения с командой.
Эффективность работы руководителя может оцениваться по следующим критериям:
- Эффективность принимаемых решений. Все принятые решения ведут к успешному выполнению задач оптимальными путями: задачи выполняются вовремя, в полном объеме; контроль за их выполнением адекватен; возможны новаторские и рационализаторские решения для улучшения результата.
- Эффективная концентрация внимания на приоритетных направлениях и вычленение важнейших участков работы с сохранением видения общей картины рабочего процесса.
- Эффективное использование временных и иных предоставленных в его распоряжение ресурсов.
- Нацеленность работы на конечный результат.
- Ориентированность на надежность и проверенность. Опора на свои сильные стороны и своих подчиненных, на надежных партнеров, на хорошо отлаженные методы работы и обдуманный подход к новаторским и инновационным методам.
Нельзя также не упомянуть о личностных качествах, присущих любому успешному руководителю, вне зависимости от направления деятельности:
- Уметь слушать, слышать, говорить и убеждать. Должен уметь объяснять, четко излагать свои мысли и формулировать конкретные задачи.
- Должен быть творческим реалистом, то есть не строить воздушных замков, но предлагать собственные проекты и модели, а, главное, обрисовывать конкретные пути их реализации.
- Уметь брать на себя ответственность и понимать ее меру и степень.
- Также должен уметь показывать пример и вести за собой.
- Он должен не выдохнуться и не перегореть — то есть быть способным бежать на «длинную дистанцию».
В заключение хочется сказать, что профессиональные управленцы всегда востребованы, по данным hh.ru и SuperJob за 2020 год их стартовая зарплата составляет 100 тысяч рублей и выше, а высший менеджмент предполагает гораздо более солидные оклады. При этом и в Москве, и в Санкт-Петербурге наблюдается дефицит профессиональных руководителей.
Если вам приходилось успешно руководить людьми даже во внерабочей деятельности, если вы готовы к переходу на управленческую позицию, если вы чувствуете, что пора продвинуться по карьерной лестнице, но вам катастрофически не хватает бизнес-образования, наши консультанты ответят на все интересующие вас вопросы и подберут удобный для вас формат обучения. Желаем вам удачи!
С уважением, команда Moscow Business School
Источник: mbschool.ru