С чего следует начать подготовку программы сотрудникам бизнес школы ответ

Большая пошаговая инструкция, которая поможет привести сотрудников к нужному результату.

Ульяна Раведовская

Руководитель отдела методологии Корпоративной академии Росатома, где проектируется около ста учебных программ в год. Эксперт в области корпоративного обучения и разработки образовательных программ.

Чтобы обучение сотрудников принесло нужные результаты, важно осознанно подойти к проектированию программы. Я расскажу, какие задачи пошагово стоит решить разработчику программы обучения, и объясню, почему каждый шаг так важен.

Шаг 1

Определить результат для бизнеса

Какую задачу или проблему должно решить обучение? У проектировщика вряд ли получится определить результат для бизнеса в одиночку. Это выясняется в диалоге с заказчиком обучения. Важно задавать вопросы — но не устраивать экзамен (а так иногда делают, к сожалению). Цели вопросов:

• Сформулировать конкретный результат на уровне интересов бизнеса, на который должно влиять обучение. Например: повысить продажи такого-то продукта на столько-то за такой-то период.
• Определить, кто и как будет измерять результат обучения. Это важно не только для того, чтобы потом оценить эффективность, но и для того, чтобы наше представление о результате не разошлось с ожиданиями заказчика. Иногда определение, кто и как будет оценивать результат, даёт возможность уточнить саму цель.

Результат, которого нужно достичь, влияет в том числе на выбор образовательного решения.

Шаг 2

Определить цели обучения (целевое поведение)

Конкретизируйте, что именно должны научиться делать сотрудники, чтобы достичь намеченной для бизнеса цели.

Вот что нужно для понимания целей:

• Понять, кто своим поведением влияет на достижение цели. Например, на продажи могут влиять не только продавцы, но и маркетологи, руководители продавцов, логисты и другие сотрудники. После определения всех групп сотрудников важно понять, кого из них нужно обучать в первую очередь, на чьей стороне недостаток навыков.
• Выявить, какое именно поведение целевой аудитории должно стать результатом обучения. Допустим, надо, чтобы менеджеры по продажам включали в обсуждение условий сделки как минимум четыре фактора, кроме цены (сроки поставки, страхование рисков и так далее), аргументировали цену до появления возражения и переходили к обсуждению цены только после того, как клиент подтвердил, что предложение вызывает интерес. Точно определить результат навскидку невозможно — велика вероятность ошибки. Надо изучить рабочие процессы целевой аудитории и знать особенности бизнеса, компании, подразделения.
• Выявить текущее поведение целевой аудитории, а именно — как оно отличается от того, которое нам нужно, что конкретно сотрудники делают сейчас и почему это не работает.
• Определить причины текущего неэффективного поведения. На этом этапе часто поджидают сюрпризы: выясняется, что причины проблемы не в том, что сотрудники не знают, как правильно поступать в конкретной ситуации, и не в том, что они не обладают нужными навыками. А в том, что, зная, как поступать правильно, и умея это делать, они имеют веские причины поступать по-другому.

Бывает, внутренние рабочие регламенты требуют неэффективного поведения (ситуация иногда меняется значительно быстрее регламентов). Или руководители транслируют противоположные требования. Либо рабочие процессы вынуждают людей поступать не так, как ожидает заказчик обучения. Тогда обучение не только не решит проблему, но может даже усугубить её, привести к демотивации сотрудников. Так, в случае с менеджерами по продажам проблема может быть не в их недостаточной квалификации, а в системе стимулирования, под которую они подстраиваются, или в проблемах с поставками товара, когда продавать физически нечего.

Помните: не любая проблема решается обучением. Сначала нужно выявить истинные причины проблемы.

Пример, как не надо делать

Руководители обнаружили, что сотрудники не носят средства индивидуальной защиты (СИЗ). В отдел обучения поступает запрос срочно провести обучение, в результате которого сотрудники смогут подбирать СИЗ и поймут, почему важно их использовать. Но оказывается, что персонал на местах и рад бы использовать СИЗ, однако попросту не обеспечен этими средствами в достаточной мере, а руководство об этом не знает. Тренинг по использованию того, чего нет, сотрудники воспринимают как издевательство.

Кроме того, нужно:

• Выявить контекст. То есть разобраться, в каких конкретных рабочих ситуациях сотрудникам необходимо вести себя по-новому. Важно выяснить, как выглядит их рабочая реальность: в каких условиях люди работают, с кем взаимодействуют, от кого и как получают информацию и обратную связь, с какими трудностями сталкиваются, на каком языке разговаривают. Это нужно для того, чтобы потом предлагать в обучении типичные, максимально узнаваемые для сотрудников ситуации и условия. Например, вариант часовой развивающей сессии для подчинённого может быть неприменимым в конкретном контексте и с большой вероятностью создаст барьер в освоении всего материала.

Как выяснить всё, что важно для целей

Целевая аудитория, причины проблем, эффективное и неэффективное поведение, контекст — как найти ответы на все вопросы? Проведите исследования. Если заказчик просит обойтись без них — переубеждайте его, объясняйте, иначе есть риск напрасно потратить деньги и время на обучение, оно не даст эффекта.

Какие методы исследований стоит использовать:

1. Интервью с заказчиком и экспертами.
2. Анализ методических и регламентирующих документов, которые предписывают сотрудникам определённое поведение в конкретных обстоятельствах (регламентов, инструкций, стандартов).
3. Кабинетное исследование темы обучения и лучших практик в других компаниях.
4. Полевое исследование (интервью или опрос целевой аудитории и их руководителей, смежных целевых групп, наблюдение на рабочих местах).

Необязательно использовать все методы, но одного варианта обычно недостаточно, потому что получается неполная картина.

Пример, как не надо делать

От директора департамента приходит запрос: «Научите начальников отделов тайм-менеджменту». Специалист по обучению расспрашивает директора подробнее, и тот рассказывает, что руководители отделов постоянно нарушают дедлайны, хотя засиживаются на работе допоздна.

Находят эксперта, который проводит обучающую программу по тайм-менеджменту — от мини-лекций по матрице Эйзенхауэра до навыков работы со специальными приложениями — планировщиками задач. Но если бы специалист по обучению понаблюдал за тем, как работают проблемные руководители, он мог бы заметить, что их проблема не в тайм-менеджменте, а в неумении управлять командой: декомпозировать цели, ставить задачи, организовывать, делегировать. Они стремятся всё делать лично, не доверяют подчинённым. Обучение тайм-менеджменту не поможет, один человек не в состоянии постоянно выполнять работу семерых даже с инструментами тайм-менеджмента.

Шаг 3

Описать целевое поведение в терминах инструментов, технологий, алгоритмов

Это значит ответить на вопрос: что нужно уметь делать сотрудникам, чтобы демонстрировать эффективное поведение на рабочем месте? Например, продавцы, объясняя высокую цену, должны уметь подбирать убедительные для клиентов аргументы. Ещё им важно сохранять эмоциональный штиль в случае агрессивного давления клиента.

Важно формулировать цели на языке, понятном заказчику обучения, в его терминологии.

Часто инструменты и алгоритмы можно найти в различных источниках (публикациях, книгах). Но бывает, что готовые не подходят или их нет. В этом случае алгоритмы придётся изобрести. Или превратить в алгоритм поведение тех, кто добился успеха в похожих условиях.

Шаг 4

Определить эффективные и неэффективные убеждения

В чём должен быть убеждён человек, чтобы действовать так, как требуют цели обучения? Какие убеждения могут мешать вести себя ожидаемым образом?

Устойчивые убеждения или установки влияют на поведение даже сильнее, чем знания и внешние обстоятельства: человек может отлично знать, как правильно поступать, и уметь это делать, но избегать такого поведения в силу своих убеждений. Например, тренинг по правильному заполнению шаблонов документов не даст эффекта, если люди считают, что правила, регулирующие эту деятельность, придуманы, чтобы мешать им работать.

Шаг 5

Шаг 6

Определить реалистичный, релевантный результат программы

По итогам исследований у вас, скорее всего, получится внушительный список того, что конкретно должно измениться к моменту завершения программы: что и как должны научиться делать сотрудники, какие их убеждения должны измениться. Поэтому первый вариант содержания программы (Шаг 5) тоже, скорее всего, получился длинным. Настало время всё это сократить, оставив только самое важное.

Определите, что имеет ключевое значение для достижения нужного результата, и оставьте темы, которые важны именно для этой основной цели. Всё второстепенное стоит убрать.

Почему это важно: невозможно повлиять сразу на всё, необходимо выбирать. Временной ресурс на обучение обычно довольно сильно ограничен.

На этом шаге выбираем и конкретизируем цель и задачи программы в терминах знаний, умений и установок.

Шаг 7

Создать план тренировки умений

«Постойте, — возможно, скажете вы, — здесь пропущен этап разработки плана формирования знаний!» Нет, не пропущен — он будет следующим шагом. Когда начинают с него, на формирование умений обычно уже не остаётся «места», программа представляет собой набор лекций, а сотрудники становятся обученными теоретиками, не применяющими знания в деле. К тому же, без практики они могут неправильно интерпретировать полученные знания и начать применять их не так, как нужно.

Поэтому начинать лучше с плана тренировки умений.

Это значит, что нужно подобрать или разработать активности (занятия), которые обеспечат участникам обучения многократное повторение нужных действий в рамках программы. Активности должны включать в себя:

• повторение частей навыков, алгоритмов действий;
• повторение алгоритма действий целиком;
• повторение алгоритма в разных ситуациях и контекстах.

Постарайтесь, чтобы в плане были как задания, в которых участники обучения будут успешны, так и задания, где они будут ошибаться. На ошибках учатся — это не просто слова. Причём нужно сделать так, чтобы во время обучения ошибаться было не страшно и не стыдно, а извлекать опыт из ошибок — интересно.

Очень важно проектировать учебные активности так, чтобы они воспринимались участниками как отражение их рабочей реальности — типичных рабочих задач и трудностей. Используйте в учебных материалах терминологию и контекст, к которым сотрудники привыкли в работе (настало время использовать результаты исследования контекста). Это важно даже в таких «мелочах», как учебные иллюстрации. Иначе вы столкнётесь с неожиданным барьером: алгоритм действительно применим в разных ситуациях, но участники говорят: «У нас это не работает, это всё западные подходы».

Пример, как не надо делать

Для производственного персонала регионального завода подготовлен хороший обучающий курс. Но картинки-иллюстрации для него взяты со стока и отражают западную реальность, а герои — фотомодели с голливудскими улыбками и дорогими часами в переговорках на верхних этажах небоскрёбов. Это вызывает у обучающихся отторжение и смех, они не ассоциируют учебные ситуации с собой и своей рабочей реальностью.

Шаг 8

Создать план тренировки знаний

Теперь пора оценить глубину теоретических знаний, которые нужно сформировать у участников обучения. Теория должна быть достаточной для формирования умений, чтобы сотрудники понимали, почему они должны поступать в тех или иных ситуациях так, а не иначе.

• Отталкиваясь от плана формирования умений, вы избегаете перегрузки теоретической программы знаниями, которые на практике не пригодятся. Этим часто невольно грешат эксперты в теме обучения — им кажется важным всё, хотя для конкретных целей обучения можно обойтись без такого глубокого погружения.
• Такой план действий позволяет избежать и другой крайности — классической ловушки эксперта. Это когда специалист не объясняет какие-то нюансы, важные для формирования нужных умений у новичков, потому что из-за его погружённости в тему они кажутся ему и так очевидными.

Определившись с необходимым набором теоретических знаний, надо выбрать, какими методами вы будете передавать их обучающимся. Простой лекции недостаточно. Обязательно нужно разработать задания, в которых участники обучения будут оперировать информацией и таким образом формировать знания.

Шаг 9

Создать план влияния на установки

Если в вашем случае не обойтись формированием знаний и навыков и требуется менять установки, — это особая ситуация.

Лучше всего изменяет убеждения новый опыт и возможность его осмыслить.

Надо разобраться, какой опыт и какая информация, какой способ её преподнесения изменят установки, убеждения. И продумать примеры, которые сформируют отношение к содержанию, как к важному и обязательному к применению. То есть помочь участникам обучения этот опыт осознать.

Например, у руководителя есть убеждение, что люди работают только под жёстким контролем, из-под палки. Можно создать ему опыт, когда он увидит, что и сам он, и его подчинённые прекрасно работают в более свободной атмосфере. Помогите ему заметить это.

Шаг 10

Сформировать блоки программы

Вот теперь пора объединить планы по формированию знаний, умений и установок, используемые в них методы обучения в последовательные блоки. Есть три метода, которыми можно пользоваться.

1. Опираемся на логику. То есть двигаемся от:

• проблем, которые решает обучение;
• цели обучения;
• опыта участников обучения;
• хронологии событий в рабочем процессе.

2. Отталкиваемся от групповой динамики.

3. Отталкиваемся от динамики освоения навыков и изменения установок.

Шаг 11

Подготовить план интеграции нового в практику

Этот шаг уже за рамками непосредственного процесса обучения, но от него очень многое зависит. Если не поддержать первые шаги изменения поведения людей, они будут автоматически действовать по-старому. Чтобы внедрить новое поведение в старых условиях, нужны специальные усилия.

Продумайте, как вы будете поддерживать участников, когда они столкнутся с ошибками в реальной практике. А ошибки и сложности неизбежны. Чем меньше было практики в ходе обучения, тем больше будет ошибок на рабочем месте. Страх совершить ошибку может вызывать отказ действовать по-новому.

Если есть возможность вовлечь в поддержку изменения руководителей тех, кто учился, подготовьте руководителей к этой роли. Их поддержка оказывает мощное влияние.

В качестве заключения

Задачи проектировщика программы помогают удерживать во внимании всё наиболее существенное с точки зрения результата обучения. Последовательность и глубина проработки могут меняться от ситуации к ситуации. Желаю вам смело экспериментировать и внимательно оценивать результаты экспериментов.

• Куда движется корпоративное обучение
• Зачем и как растить преподавателей из своих сотрудников
• Как передать программу обучения от разработчика тренеру
• Почему проваливаются программы корпоративного обучения

Источник: skillbox.ru

Корпоративное обучение

Мы незаметно для себя стали жить в мире, где царит идея непрерывного обучения. Все меняется так быстро, что выпускники вузов выходят уже с устаревшим набором знаний, если за время учебы они не проходили практику и не обучались дополнительно.

Что такое корпоративное обучение

Постоянное обучение необходимо лично каждому для реализации его целей и задач и тем более компании. Сегодня фактором успеха становится мотивированный и прогрессивный персонал. Поэтому систему корпоративного обучения нужно внедрять в любой организации, независимо от ее размера. Что такое корпоративное обучение? Это инвестиции компании в развитие hard и soft-skills своих сотрудников.

То есть не просто обучение важным профессиональным навыкам, но и развитие эмоционально интеллекта, коммуникативных навыков, лидерских качеств и многих других. Такая инвестиция со временем повышает капитализацию компании. Сотрудники, которые постоянно осваивают что-то новое, способны привнести это новое и в свою работу. Практически в любой сфере бизнеса есть серьезная конкуренция, и при более-менее одинаковых продуктах стать первой сможет та компания, которая привносит в продукт и качество обслуживания, и новые технологии в производстве, маркетинге, продажах, управлении.

Как организовать корпоративное обучение

Корпоративное обучение, как правило, относится к зоне ответственности HR-департаментов. В крупных компаниях создаются свои отделы обучения и корпоративные университеты. Небольшие компании, как правило, привлекают тренеров и экспертов или отправляют сотрудников на тренинги, семинары и конференции.

Если посмотреть на корпоративное обучение системно, то важно учитывать, что это долгосрочная стратегия по работе с персоналом, которая соотносится с основной бизнес-стратегией компании. Обучение сотрудников — это ответы на вопросы. И перед планированием обучения стоит их себе задать. Какие сотрудники и с какими компетенциями нужны компании?

— Ответ на этот вопрос рождается из анализа бизнес-процессов и понимания, что должен знать уметь и стабильно применять каждый работник. Как быстро адаптировать сотрудника? — Если в компании нет четкой системы адаптации, то новый сотрудник может долго погружаться в рабочие процессы, отвлекать коллег, не выполнять на 100% свои обязанности.

Выстроенная система адаптации позволяет сократить время на ввод в должность до минимума. Какие специалисты нужны будут компании завтра или для реализации отдельных проектов? — Система обучения должна в том числе учитывать ближайшее будущее, чтобы заблаговременно начать поиск специалистов или подтянуть знания уже у работающих сотрудников.

Ведите учет экспорта и импорта в веб-сервисе Контур.Бухгалтерия. Простой учет, зарплата и отчетность в одном сервисе

Каким может быть карьерный и образовательный путь сотрудника? — Если специалист планирует строить карьеру в компании, то помимо плана движения по карьерной лестнице, необходимо иметь и план обучения нужным навыкам. Например, специалисту, чтобы успешно перейти на должность руководителя отдела, понадобятся знания об управлении командой и управлении проектами.

Значит в его план обучения стоит включить соответствующие программы. Каким образом создавать внутреннюю базу знаний и перенимать экспертизу у лучших сотрудников? — Под понятием “отчуждение знаний” подразумевается алгоритмизация и фиксация на внешних носителях наработанных навыков и знаний.

Например, IT-компания занимается внедрением программного обеспечения и настраивает оборудование в каждом офисе. Один из сотрудников придумал, как оптимизировать этот процесс, написал скрипт и успешно его применяет. Теперь нужно это знание перенести на бумагу или на электронный носитель в виде инструкции и рекомендаций.

Какие виды корпоративного обучения бывают

• Программа адаптации (онбординг) — обычно это комплекс разных мероприятий, начиная от общения с наставником, заканчивая прохождением welcome-тренинга — программы, на которой рассказывают о структуре компании, обязанностях каждого подразделения, миссии и целях компании.
• Стажировка под руководством опытного сотрудника — позволяет на практике отработать необходимые навыки.
• Лекции на актуальные темы — хороши для юристов, бухгалтеров, которые обязаны следить за всеми изменениями в законодательстве.
• Навыковый тренинг — групповое обучение, в котором на примере рабочих или жизненных ситуаций формируются и отрабатываются новые навыки.
• Тимбилдинг — групповые мероприятия, направленные на знакомство персонала друг с другом, улучшение взаимодействия.
• Бизнес-игры — этот тип обучения близок к вышеописанным формам, но предполагает командную или индивидуальную работу в условиях искусственно смоделированных ситуаций.
• Самостоятельное обучение с последующей сдачей теста или практической работы.
• Внутренний семинар или конференция — когда участники готовят доклады на актуальные тему и отчитываются о своей работе.

Все эти виды обучения можно проводить как в онлайн-, так и в оффлайн формате. Длительный карантин и работа на удаленке породили много новых форм онлайн-обучения. Это и подкасты, и текстовые рассылки с рекомендациями и советами, групповые звонки, конференции, онлайн-курсы или онлайн-игры. Тестируйте и выбирайте варианты, которые больше всего подходят для решение текущих задач-бизнеса.

Кто проводит обучение сотрудников

Корпоративное обучение часто проводится силами самих сотрудников и штатных специалистов. Многие компании даже вводят должности тренеров или менеджеров по обучению, которые занимаются и непосредственно обучением, и его организацией.
Плюсы работы такого сотрудника: он уже погружен в систему компании, знает людей, знает особенности работы. Обучение силами внутреннего сотрудника обходится дешевле, чем найм внешнего квалифицированного тренера по случаю.

Если компания небольшая и не готова брать в штат тренера, можно оформить договор с внешним специалистом или образовательной организацией. В первом случае тренер работает только с компанией, адаптирует под нее свои программы. Во втором случае сотрудники направляются на обучение в образовательный центр, где проходят программы в составе сборной группы с людьми из разных организаций.

Обучение без преподавателя — это работа с внутренним ресурсом, где выложены материалы для изучения либо прохождение онлайн-курсов также в сторонней организации.

Итак, корпоративное обучение — это система работы с персоналом, которой нужно заниматься постоянно, чтобы успешно конкурировать на рынке с другими компаниями. На рынке обучения появляется все больше сервисов и программ, которые помогают “затачивать” каждого сотрудника под нужды компании, помогая ему развивать свои компетенции.

Источник: www.b-kontur.ru

Шесть шагов по разработке программы развития сотрудников

Вместе с бизнес-тренером Аленой Казаковой мы разобрались в форматах, которые следует использовать при построении программы развития персонала, поняли, как связать ее с глобальными бизнес-целями и какие распространенные ошибки допускают компании на этом пути. Чтобы создать работающую систему развития сотрудников, нужно сделать шесть основных шагов.

Проведите аудит

1. Присутствуют ли сбои в бизнес-процессах и где конкретно?
2. Каковы слабые и сильные стороны компании (на что делать упор)?
3. Кто из сотрудников готов к изменениям, а кто нет?
4. Кто будет участвовать в разработке программы развития?
5. Хватит ли сил, чтобы осуществлять контроль за нововведениями?
6. Чего хотят сами сотрудники?

Эти данные помогут определить вектор дальнейшего движения.

Основная задача любой программы развития — закрыть пробелы и усилить зоны роста компании. И часто во время аудита становится понятно, что работу нужно начинать не с сотрудников, а с главного руководящего состава компании. Например, собственник обращается с запросом: «Мало продаж, проведите обучение по продажам и переговорам». Мы проводим предварительный аудит и видим, что менеджеры продают очень качественно. Зато на верхних уровнях компании коллапс: нет единых ценностей компании, учредители дают противоречивые задачи топ-менеджменту, а топ-менеджмент не знает управленческих стратегий.

Начните с учредителей

Подготовка программы развития начинается с учредителей. Сначала проведите стратегические сессии, а потом спуститесь на ступень ниже и поработайте с топ-менеджментом — возьмите за основу единую концепцию, которую приняли перед этим на уровне учредителей. На следующем шаге спуститесь до руководителей подразделений, дайте им единую систему ценностей и бизнес-процессов. И только потом приступайте к работе с менеджерами по продажам или другими линейными специалистами.

Если вы сразу проведете цикл тренингов для менеджеров по продажам, минуя управленцев, то получите лишь рост мотивации на несколько недель и новые знания, которые так и останутся на бумаге.

Свяжите систему развития сотрудников с бизнес-целями

Чтобы это сделать, следует принять единую систему ценностей на самом верхнем уровне и поэтапно спускать ее до низшей ступени. Иногда эта работа длится больше года, но она экономит бюджет и время, которое вы потратите на одноразовые, бессмысленные тренинги.

Подготовьте план проекта

Разработайте дорожную карту проекта развития на фоне утвержденных ценностей и программы. Включите в нее планы обучения сотрудников всех уровней, процедуры контроля и форматы — используйте смешанный формат обучения, при котором очные встречи перемежаются с онлайн-уроками.

Большая часть работы с учредителями и руководителями — это очные бизнес-игры, мозговые штурмы. Также сюда можно включить блок теории в формате видеоуроков с выполнением домашних заданий. Не забывайте о поддержке: каждый руководитель должен иметь наставника, к которому он может обратиться за помощью и советом.

Линейным сотрудникам лучше подойдет другой формат: больше видеоуроков, меньше очных тренингов. Если у компании много филиалов, тренинги можно проводить по видеосвязи. Формат видеоуроков очень удобен — в них должна содержаться база, которая меняется не чаще, чем раз в год. Один раз разрабатывается программа, записываются видео и далее сотрудники проходят курс. Вести этот проект должен бизнес-тренер в связке с HR-отделом, форматы взаимодействия могут быть разными:

1. Штатный бизнес-тренер, который разрабатывает тимбилдинги и внутренние программы развития, проводит тренинги.
2. Приглашенные бизнес-тренеры, регулярные выезды сотрудников на конференции и семинары.
3. Внутренняя интерактивная система обучения в онлайн-режиме.

Определите исполнителей

Видеоуроки должны записывать внутренние эксперты — каждый делает это в своей теме. Менеджеры по развитию готовят брифы, на основе которых происходит запись материала. Для записи нужно либо обратиться к подрядчикам, либо обучить сотрудников работе с нужными инструментами (например, программа OBS Studio).

Выберите платформу для размещения

Когда уроки по программе будут готовы, откройте к ним доступ. Для использования в качестве образовательной платформы подойдет ваша CRM-система или стороннее приложение (например, iSpring, Unicraft, Эквио).

Подпишитесь
на полезные статьи

Источник: uprav.ru