Улучшение клиентского опыта — несомненно является важной частью любого бизнеса. Для того, чтобы это осуществить, необходимо сначала проработать коммерческие политики, системы метрик и лишь после этого (как велит нам модель зрелости любых процессов, в том числе и коммерческих) переходить к их автоматизации и цифровизации. О том, как улучшить клиентскую удовлетворенность и автоматизировать данный процесс, рассказал управляющий партнер агентства Paper Planes Илья Балахнин.
В постпандемическую эпоху ускоряются процессы цифровой трансформации. Возникает соблазн развития цифровых каналов даже для тех продуктов и услуг, для которых раньше подобные продажи не выглядели хорошей идеей. В погоне за хайпом цифровизации многие компании могут упустить тот факт, что большинство организаций, идущие по пути цифровизации, оказались как будто бы голым королем, который в конечном счете внедрил все вишенки на торте и бесконечное количество фичей зря.Однако такие организации, несмотря на ускорение процессов цифровизации, оказываются не способны выдержать удары со стороны более структурированных и стратегически мыслящих участников рынка.
Сервисная модель бизнеса
Цифровизация, несомненно, ценна, тем не менее, автоматизировать хаос все равно, что автоматизировать свинью. Визгу по-прежнему много, а результата мало.
Для корректной цифровизации компании необходимо учесть два момента:
Во-первых, развитие витрин данных, которые гибко соединяют в себе транзакционные параметры, взятые из CRM-систем, с одной стороны,
Во-вторых, данные, связанные с Customer Experience — отражающие факторы выбора контрагентов-поставщиков.
Переход к цифровизации требует внедрения новых подходов к анализу модели извлечения прибыли. Одним из них является сервисная модель.
Сервисная модель
CJM — это совокупность точек контакта, через которые проходит клиент в процессе взаимодействия с компанией, драйверов, которые способствуют переходу потребителя от одной точки контакта к другой, и барьеров, которые снижают эффективность взаимодействия клиента с компанией. Фирмам, которые хотят работать с клиентом в логике Customer Journey, необходимо осуществить ряд преобразований в системе управления компанией с целью достичь максимально возможной клиентоцентричности. Для этого нужно учитывать сразу несколько основных аспектов.
Один из них — так называемый Customer Experience (CX), клиентский опыт, который можно проследить в каждой из точек контакта и связать с теми или иными процессами работы компании. Особенно важно учитывать «Moments of truth» — это те моменты взаимодействия с клиентами, которые имеют ключевое значение в плане влияния на итоговый результат работы с потребителем. Учет Customer Experience важен, так как именно клиенты приносят деньги, и для того, чтобы максимально соответствовать их запросам, нужно понимать, как стоит трансформировать организацию под конкретные задачи взаимодействия с потребителями.
Следует установить четкие причинно-следственные связи между основными финансовыми показателями организации (к которым относятся количество клиентов в активной клиентской базе, LTV этих клиентов, утилизация капитальных издержек и себестоимость во всех ее проявлениях) и индикаторами клиентской удовлетворённости, а затем переложить эти связи на бизнес-процессы компании. Бизнес-процессы могут как совпадать с конкретными точками контакта CJM, так и не совпадать, либо вбирая в себя несколько точек контакта одновременно, либо напротив, быть лишь одной из составляющих, влияющих на ту или иную точку контакта. Этот компонент сервисной модели называется Operational Experience (OX).
Как построена работа сервисного центра изнутри Бизнес процессы
Кроме того, существует еще несколько особенностей, которые могут коренным образом повлиять на создание сервисной модели:
Кроме того, существует еще несколько особенностей, которые могут коренным образом повлиять на создание сервисной модели:
- каждый Moment of Truth в Customer Journey Map содержит в себе еще более дробные клиентские индикаторы и процессные показатели;
- часть этих показателей может находится на стыке 2 указанных групп (например, к ним относится так называемый «грейд» клиента, благодаря которому компания определяет, как ей стоит коммуницировать с тем или иным клиентом в каждой точке контакта, а также то, как стоит под него подстроить свои операционные процессы);
- зачастую данные индикаторы будут связаны с конкретными параметрами из финансовой модели организации (например, с тем же LTV)
- клиентские показатели могут создавать свои процессные показатели (например, время, которое тратится на исполнение клиентского заказа того или иного уровня сложности).
Процессные показатели, полученные в результате декомпозиции клиентских показателей, являются не до конца полными, так как под ними располагаются еще некоторые данные, которые уже в сервисной модели оказываются завязаны на компетенциях сотрудников. Компетенция не всегда завязана на конкретном исполнителе: она может быть организационной или кросс-функциональной.
Компетенции должны быть выстроены так, чтобы они могли наилучшим образом реализовывать бизнес-процессы и поддерживать операционную модель, Operational Experience. Для этого организации необходимо правильно выстроить систему управления Employee Experience (EX), логикой взаимодействия с целевыми сотрудниками с момента, когда они только задумываются над приходом в компанию, до момента, когда они фирму покидают. И при управлении EX стоит помнить, что все показатели операционной деятельности могут быть переложены на показатели Employee Experience (например, процент брака можно связать с конкретными компетенциями людей, отвечающих за контроль качества). Так осуществляется преемственность между CX, OX и EX.
В условиях цифровизации недостаточно иметь какое-то количество сотрудников с правильными компетенциями — им необходимы системы поддержки, создаваемые с помощью IT инструментов.
Значит, некоторые показатели Employee Experience можно декомпозировать до показателей IT-стека (например, количество инструментов, связанных с контролем брака).
Финансовые показатели верхнего уровня представляют собой не что иное, как Transactional Experience, или TX, которые также связаны со всеми вышеуказанными элементами.
В итоге мы получаем довольно понятную связку Transactional Experience, Customer Experience, Operational Experience, Employee Experience и IT, в рамках которой мы и можем осуществлять свою работу с клиентским опытом. Все эти части на разных уровнях учитывают одни и те же параметры, вычленяют эти параметры из разных массивов данных и интегрируют их в единую многослойную систему, которая помогает понимать причинно-следственные связи между событиями в разных отделах и службах компании.
Процесс внедрения:
Когда перед компанией стоит задача разработки системы сбора, консолидации и анализа метрик обратной связи от клиентов (Customer experience management), можно выделить следующие основные стадии такого рода проекта.
Аналитический этап:
В нем можно выделить:
- Сбор информации о текущем состоянии системы сбора, консолидации и анализа обратной связи для получения понимания системы AS IS
- Сбор и анализ данных клиентской удовлетворенности для обнаружения в них Customer Insights, которые могли бы обосновать очертания будущей системы
- Предложение изменений TO BE на основе обнаруженных Customer Insights
Описание системы AS IS
Для того, чтобы сформировать предложения по улучшению бизнес-системы, нужно хорошо понимать, как она работает сейчас (AS IS).
Чтобы это сделать, необходимо изучить три составляющие деятельности компании:
- Бизнес-процессы, определяющие клиентский опыт
- Текущий процесс Customer Experience Management
- Формирующийся в результате клиентский опыт
Поэтому первым шагом необходимо проведение серии глубинных интервью со всеми ключевыми участниками процессов, определяющих клиентский опыт, а именно процессов:
- продаж,
- технического сопровождения,
- претензионной работы,
- планирования,
- организации клиентских мероприятий,
- сопровождения сделок (обмен документацией, информацией о статусе заказа и отгрузки).
Таким образом формируется базовый Customer Journey, а вернее совокупность задач, которые могут возникать у клиента на всем пути путешествия, а также бизнес-процессы, которые оказывают влияние на опыт на каждом из этапов взаимодействия.
Вторым продуктом внутри блока AS IS является описание текущей схемы сбора и анализа обратной связи, а именно:
- Список форм обратной связи, которые позволяют собирать обратную связь в точках контакта после совершения клиентом действий или завершения определенного процесса (процесс отгрузки, процесс обработки претензий)
- Список точек контакта, в которых обратная связь собирается в неструктурированном формате (поездки на производство клиента, клиентские встречи, мероприятия)
- Список проводимых клиентских опросов, опросные анкеты и триггеры для проведения
- Способ консолидации обратной связи
- Текущий способ анализа обратной связи и использования результатов анализа
Этот этап поможет определить, как сейчас работает система сбора и анализа обратной связи, а также какие точки касания с компанией существуют у клиентов.
Третьим продуктом является анализ клиентского опыта. Если обратная связь систематически собиралась и обрабатывалась в компании уже несколько лет, то это может стать хорошим подспорьем, ведь у вас уже будут массивы данных по клиентской удовлетворенности, от которых можно оттолкнуться, не проводя дополнительных изысканий.
Поиск Customer Insights
На втором этапе проекта необходимо сфокусироваться на поиске Customer Insights. Customer Insights – это основной результат поиска при работе с данными. Если анализ не приносит интересных и обоснованных бизнес-идей, то это анализ, проведенный зря.
Поиск Customer Insights делится на три этапа.
1. Сбор данных от клиентов. Массив глубинных клиентских интервью об удовлетворенности клиентов и результаты интервью продавцов
2. Анализ данных. Для анализа данных используйте несколько аналитических методов:
- Группировка. Выделение групп клиентов с похожими жалобами и проблемами, чтобы понять, какие бывают клиенты по характеру жалоб. Задача решается инструментарием аналитической группировки и кластерным анализом.
- Частотный анализ. Выделение наиболее частых жалоб по каждому из блоков клиентской удовлетворенности. Эффективный способ выделить проблемные зоны в организации
- Анализ ключевых факторов. Выявление ключевых факторов, влияющих на низкие показатели удовлетворенности. Решается при помощи классификации и оценки влияния каждого из факторов на целевой показатель – оценку NPS (SHAP Values)
3.Интерпретация анализа и выявление ценных для бизнеса идей (Customer Insights).
Например, когда мы проанализировали для одного из наших Клиентов анкеты на соответствие модели клиентской ценности, то выявили, что обратная связь собирается преимущественно по результатам производства (качество и дисциплина поставок) и не охватывает несколько дополнительных блоков business value, таких как соответствие партнерства стратегическим целям клиентов, удовлетворенность тем, как нивелируются риски сотрудничества и другим бизнес-целям высокого уровня.
Формирование системы оценки клиентской удовлетворенности (TO BE)
Метрики формируются на основе данных из учетных систем по отгрузкам и просрочкам, данных опросов удовлетворенности и данных из инструментов сбора в точках контакта с клиентами. После этого они взвешиваются при помощи оценок важности фактора для каждого конкретного клиента, информация по которым хранится в карточке клиента, а затем взвешенные параметры усредняются по блокам (TX и CX) и в конечном счете формируют общую оценку удовлетворенности на основе взаимодействия с клиентом по итогам текущего периода.Систему метрик необходимо вписать в сквозной бизнес-процесс управления клиентским опытом:
Внедрение системы позволит отслеживать уровень удовлетворенности по каждому из ваших клиентов на основе данных из всех точек контакта, выявлять основные источники неудовлетворенности и своевременно принимать меры.
Вместо резюме
Таким образом вы сможете автоматизировать процесс учета обратной связи или замера клиентского сервиса, а также декомпозировать замеры до уровня клиентских показателей, показателей операционных процессов, компетенций сотрудников и четко идентифицировать сбой, понять, в каких именно участках цепи создания ценности сбой приводит к возникновению клиентской неудовлетворенности и вовремя это устранить. С помощью такого целостного подхода вы сформируете план действий по сервисным политикам, привязанный не к обобщенным мнениям или предположениям, а к конкретным метрикам, что поддержит общий бизнес-процесс управления удовлетворенностью клиентов.
Источник: vc.ru
Как разработка и внедрение сервисной модели помогут улучшить клиентский опыт
Преподаватель Сколково, МИРБИС, Синергия, НИУ ВШЭ, Harvard Business School of Law.
Автор книги «Маршрут построен!» про построение и управление путями потребителей на основе данных
Автор книги «Формула прибыли» про маркетинг на основе данных
Улучшение клиентского опыта — несомненно является важной частью любого бизнеса. Для того, чтобы это осуществить, необходимо сначала проработать коммерческие политики, системы метрик и лишь после этого (как велит нам модель зрелости любых процессов, в том числе и коммерческих) переходить к их автоматизации и цифровизации. О том, как улучшить клиентскую удовлетворенность и автоматизировать данный процесс, рассказал управляющий партнер агентства Paper Planes Илья Балахнин.
В постпандемическую эпоху ускоряются процессы цифровой трансформации. Возникает соблазн развития цифровых каналов даже для тех продуктов и услуг, для которых раньше подобные продажи не выглядели хорошей идеей. В погоне за хайпом цифровизации многие компании могут упустить тот факт, что большинство организаций, идущие по пути цифровизации, оказались как будто бы голым королем, который в конечном счете внедрил все вишенки на торте и бесконечное количество фичей зря.Однако такие организации, несмотря на ускорение процессов цифровизации, оказываются не способны выдержать удары со стороны более структурированных и стратегически мыслящих участников рынка.
Цифровизация, несомненно, ценна, тем не менее, автоматизировать хаос все равно, что автоматизировать свинью. Визгу по-прежнему много, а результата мало.
Для корректной цифровизации компании необходимо учесть два момента:
Во-первых, развитие витрин данных, которые гибко соединяют в себе транзакционные параметры, взятые из CRM-систем, с одной стороны,
Во-вторых, данные, связанные с Customer Experience — отражающие факторы выбора контрагентов-поставщиков.
Переход к цифровизации требует внедрения новых подходов к анализу модели извлечения прибыли. Одним из них является сервисная модель.
Сервисная модель
Сервисная модель представляет собой развитие концепции, заложенной в инструменте Customer Journey Map. CJM — это совокупность точек контакта, через которые проходит клиент в процессе взаимодействия с компанией, драйверов, которые способствуют переходу потребителя от одной точки контакта к другой, и барьеров, которые снижают эффективность взаимодействия клиента с компанией. Фирмам, которые хотят работать с клиентом в логике Customer Journey, необходимо осуществить ряд преобразований в системе управления компанией с целью достичь максимально возможной клиентоцентричности. Для этого нужно учитывать сразу несколько основных аспектов.
Один из них — так называемый Customer Experience (CX), клиентский опыт, который можно проследить в каждой из точек контакта и связать с теми или иными процессами работы компании. Особенно важно учитывать «Moments of truth» — это те моменты взаимодействия с клиентами, которые имеют ключевое значение в плане влияния на итоговый результат работы с потребителем. Учет Customer Experience важен, так как именно клиенты приносят деньги, и для того, чтобы максимально соответствовать их запросам, нужно понимать, как стоит трансформировать организацию под конкретные задачи взаимодействия с потребителями.
Следует установить четкие причинно-следственные связи между основными финансовыми показателями организации (к которым относятся количество клиентов в активной клиентской базе, LTV этих клиентов, утилизация капитальных издержек и себестоимость во всех ее проявлениях) и индикаторами клиентской удовлетворённости, а затем переложить эти связи на бизнес-процессы компании. Бизнес-процессы могут как совпадать с конкретными точками контакта CJM, так и не совпадать, либо вбирая в себя несколько точек контакта одновременно, либо напротив, быть лишь одной из составляющих, влияющих на ту или иную точку контакта. Этот компонент сервисной модели называется Operational Experience (OX).
Кроме того, существует еще несколько особенностей, которые могут коренным образом повлиять на создание сервисной модели:
- каждый Moment of Truth в Customer Journey Map содержит в себе еще более дробные клиентские индикаторы и процессные показатели;
- часть этих показателей может находится на стыке 2 указанных групп (например, к ним относится так называемый «грейд» клиента, благодаря которому компания определяет, как ей стоит коммуницировать с тем или иным клиентом в каждой точке контакта, а также то, как стоит под него подстроить свои операционные процессы);
- зачастую данные индикаторы будут связаны с конкретными параметрами из финансовой модели организации (например, с тем же LTV)
- клиентские показатели могут создавать свои процессные показатели (например, время, которое тратится на исполнение клиентского заказа того или иного уровня сложности).
Процессные показатели, полученные в результате декомпозиции клиентских показателей, являются не до конца полными, так как под ними располагаются еще некоторые данные, которые уже в сервисной модели оказываются завязаны на компетенциях сотрудников. Компетенция не всегда завязана на конкретном исполнителе: она может быть организационной или кросс-функциональной.
Компетенции должны быть выстроены так, чтобы они могли наилучшим образом реализовывать бизнес-процессы и поддерживать операционную модель, Operational Experience. Для этого организации необходимо правильно выстроить систему управления Employee Experience (EX), логикой взаимодействия с целевыми сотрудниками с момента, когда они только задумываются над приходом в компанию, до момента, когда они фирму покидают. И при управлении EX стоит помнить, что все показатели операционной деятельности могут быть переложены на показатели Employee Experience (например, процент брака можно связать с конкретными компетенциями людей, отвечающих за контроль качества). Так осуществляется преемственность между CX, OX и EX.
В условиях цифровизации недостаточно иметь какое-то количество сотрудников с правильными компетенциями — им необходимы системы поддержки, создаваемые с помощью IT инструментов.
Значит, некоторые показатели Employee Experience можно декомпозировать до показателей IT-стека (например, количество инструментов, связанных с контролем брака).
Финансовые показатели верхнего уровня представляют собой не что иное, как Transactional Experience, или TX, которые также связаны со всеми вышеуказанными элементами.
В итоге мы получаем довольно понятную связку Transactional Experience, Customer Experience, Operational Experience, Employee Experience и IT, в рамках которой мы и можем осуществлять свою работу с клиентским опытом. Все эти части на разных уровнях учитывают одни и те же параметры, вычленяют эти параметры из разных массивов данных и интегрируют их в единую многослойную систему, которая помогает понимать причинно-следственные связи между событиями в разных отделах и службах компании.
Процесс внедрения:
Когда перед компанией стоит задача разработки системы сбора, консолидации и анализа метрик обратной связи от клиентов (Customer experience management), можно выделить следующие основные стадии такого рода проекта.
Аналитический этап:
В нем можно выделить:
- Сбор информации о текущем состоянии системы сбора, консолидации и анализа обратной связи для получения понимания системы AS IS
- Сбор и анализ данных клиентской удовлетворенности для обнаружения в них Customer Insights, которые могли бы обосновать очертания будущей системы
- Предложение изменений TO BE на основе обнаруженных Customer Insights
Описание системы AS IS
Для того, чтобы сформировать предложения по улучшению бизнес-системы, нужно хорошо понимать, как она работает сейчас (AS IS).
Чтобы это сделать, необходимо изучить три составляющие деятельности компании:
- Бизнес-процессы, определяющие клиентский опыт
- Текущий процесс Customer Experience Management
- Формирующийся в результате клиентский опыт
Поэтому первым шагом необходимо проведение серии глубинных интервью со всеми ключевыми участниками процессов, определяющих клиентский опыт, а именно процессов:
- продаж,
- технического сопровождения,
- претензионной работы,
- планирования,
- организации клиентских мероприятий,
- сопровождения сделок (обмен документацией, информацией о статусе заказа и отгрузки).
Таким образом формируется базовый Customer Journey, а вернее совокупность задач, которые могут возникать у клиента на всем пути путешествия, а также бизнес-процессы, которые оказывают влияние на опыт на каждом из этапов взаимодействия.
Вторым продуктом внутри блока AS IS является описание текущей схемы сбора и анализа обратной связи, а именно:
- Список форм обратной связи, которые позволяют собирать обратную связь в точках контакта после совершения клиентом действий или завершения определенного процесса (процесс отгрузки, процесс обработки претензий)
- Список точек контакта, в которых обратная связь собирается в неструктурированном формате (поездки на производство клиента, клиентские встречи, мероприятия)
- Список проводимых клиентских опросов, опросные анкеты и триггеры для проведения
- Способ консолидации обратной связи
- Текущий способ анализа обратной связи и использования результатов анализа
Этот этап поможет определить, как сейчас работает система сбора и анализа обратной связи, а также какие точки касания с компанией существуют у клиентов.
Третьим продуктом является анализ клиентского опыта. Если обратная связь систематически собиралась и обрабатывалась в компании уже несколько лет, то это может стать хорошим подспорьем, ведь у вас уже будут массивы данных по клиентской удовлетворенности, от которых можно оттолкнуться, не проводя дополнительных изысканий.
Поиск Customer Insights
На втором этапе проекта необходимо сфокусироваться на поиске Customer Insights. Customer Insights – это основной результат поиска при работе с данными. Если анализ не приносит интересных и обоснованных бизнес-идей, то это анализ, проведенный зря.
Поиск Customer Insights делится на три этапа.
1. Сбор данных от клиентов. Массив глубинных клиентских интервью об удовлетворенности клиентов и результаты интервью продавцов
2. Анализ данных. Для анализа данных используйте несколько аналитических методов:
- Группировка. Выделение групп клиентов с похожими жалобами и проблемами, чтобы понять, какие бывают клиенты по характеру жалоб. Задача решается инструментарием аналитической группировки и кластерным анализом.
- Частотный анализ. Выделение наиболее частых жалоб по каждому из блоков клиентской удовлетворенности. Эффективный способ выделить проблемные зоны в организации
- Анализ ключевых факторов. Выявление ключевых факторов, влияющих на низкие показатели удовлетворенности. Решается при помощи классификации и оценки влияния каждого из факторов на целевой показатель – оценку NPS (SHAP Values)
3.Интерпретация анализа и выявление ценных для бизнеса идей (Customer Insights).
Например, когда мы проанализировали для одного из наших Клиентов анкеты на соответствие модели клиентской ценности, то выявили, что обратная связь собирается преимущественно по результатам производства (качество и дисциплина поставок) и не охватывает несколько дополнительных блоков business value, таких как соответствие партнерства стратегическим целям клиентов, удовлетворенность тем, как нивелируются риски сотрудничества и другим бизнес-целям высокого уровня.
Формирование системы оценки клиентской удовлетворенности (TO BE)
Метрики формируются на основе данных из учетных систем по отгрузкам и просрочкам, данных опросов удовлетворенности и данных из инструментов сбора в точках контакта с клиентами. После этого они взвешиваются при помощи оценок важности фактора для каждого конкретного клиента, информация по которым хранится в карточке клиента, а затем взвешенные параметры усредняются по блокам (TX и CX) и в конечном счете формируют общую оценку удовлетворенности на основе взаимодействия с клиентом по итогам текущего периода.
Систему метрик необходимо вписать в сквозной бизнес-процесс управления клиентским опытом:
Внедрение системы позволит отслеживать уровень удовлетворенности по каждому из ваших клиентов на основе данных из всех точек контакта, выявлять основные источники неудовлетворенности и своевременно принимать меры.
Вместо резюме
Таким образом вы сможете автоматизировать процесс учета обратной связи или замера клиентского сервиса, а также декомпозировать замеры до уровня клиентских показателей, показателей операционных процессов, компетенций сотрудников и четко идентифицировать сбой, понять, в каких именно участках цепи создания ценности сбой приводит к возникновению клиентской неудовлетворенности и вовремя это устранить. С помощью такого целостного подхода вы сформируете план действий по сервисным политикам, привязанный не к обобщенным мнениям или предположениям, а к конкретным метрикам, что поддержит общий бизнес-процесс управления удовлетворенностью клиентов.
Источник: paper-planes.ru
Сервисная бизнес-модель — новые конкурентные преимущества для производственных компаний
Традиционно производственные компании, работающие в секторе b2b, существовали для того, чтобы создавать производственные активы (станки, транспортные средства, турбины и т.п.) и поставлять их на рынок. По мере того, как на рынке начинал цениться сервис, потребители все чаще заказывали у производителей не только продукцию, но и услуги, связанные с ней. Cо временем производители стали формировать комплексные предложения на продукцию и услуги, а вскоре появились интеграторы — поставщики комплексных решений «под ключ», и сервисные организации, специализирующиеся на ремонте и обслуживании техники.
Чем дальше, тем больше производителей стали рассматривать обслуживание не только как дополнение к ценности изделия, но и как отдельное ценностное предложение и самостоятельный источник дохода. На рубеже XX и XXI веков в числе новых бизнес-моделей, способных повысить конкурентоспособность производителей, сформировалась так называемая сервисная модель.
Что такое сервисная модель
Сервисная бизнес-модель основана на сервисных контрактах. Сервисный контракт — это комплексное предложение изделия и связанных с ним услуг, создающее дополнительную ценность как в момент продажи, так и на протяжении всего срока службы изделия. Объектом продажи и потребления в сервисной модели становится не только и не столько сам продукт, сколько услуги, оказываемые пользователю в связи с этим продуктом — в первую очередь, конечно, обслуживание и ремонт, но не только они (известно высказывание – нужен не пылесос, а чистота от пылесоса).
Так, компания Rolls-Royce теперь не продает клиентам авиационные двигатели. Она предлагает им услугу TotalCare, в рамках которой оплачиваются только часы эксплуатации каждого двигателя. Основные сервисы TotalCare включают мониторинг технического состояния, капитальный ремонт двигателя, работы по повышению надежности двигателя; в пакет дополнительных сервисов входят управление техническими данными, транспортировка двигателя, технического обслуживание запасных двигателей и линия поддержки.
Важно понимать, что реализовать несомненные преимущества сервисной бизнес-модели можно только при условии использования современных информационных технологий. Чтобы отслеживать техническое состояние производственных активов и предупреждать сбои, все больше компаний из различных отраслей внедряют в свою продукцию датчики контроля эксплуатационных показателей, используют мобильные технологии и анализируют большие данные. Постоянный мониторинг, сбор и анализ всех данных позволяют буквально «держать руку на пульсе» промышленного оборудования и своевременно планировать его обслуживание, потому что благодаря анализу данных об оборудовании известно буквально все — как оно работает, как ведет себя в той или иной ситуации, когда дает сбои, какие его узлы стоит диагностировать заранее, не дожидаясь планового осмотра, и куда запланировать доставку запчастей, не дожидаясь нештатной ситуации.
Выгоды для производителя
Сервисные контракты открывают ряд возможностей и для производителей, и для потребителей. Применение сервисной модели меняет мотивацию производителя: оно побуждает его еще на стадии проектировании подбирать технические решения, исходя из минимизации общей стоимости владения на протяжении всего жизненного цикла изделия, а не только из цены его продажи.
Модель сервисного контракта способствует расширению бизнеса производителя и умножению его доходов. Выгоду, которую может получить производитель, демонстрирует структура доходов Rolls-Royce от продажи оборудования и связанных с ним сервисов (Рисунок 1). Благодаря новой бизнес-стратегии компания смогла заключать более крупные контракты и формировать более устойчивую производственную программу, ее бизнес стал более предсказуемым, и он растет как в сегменте продаж собственных запасных частей, так и в сервисных сегментах рынка, оборот от которых для Rolls-Royce превышает оборот от сегмента оборудования более чем в четыре раза.
Выгоды для потребителя
При реализации сервисной модели у заказчика исчезает необходимость единовременно инвестировать большие суммы и появляется возможность оплаты в рассрочку и в соответствии с функциональными параметрами изделий. Затраты переходят из категории капитальных вложений (CAPEX) в категорию операционных затрат (OPEX), растет предсказуемость бизнеса — потребитель получает услуги согласованного уровня и заранее знает обо всех затратах, которые могут возникнуть в период эксплуатации. Таким образом, сервисные контракты полностью меняют картину мира для покупателя — ведь раньше заказчики платили сначала за само оборудование, потом за обслуживание, когда изделия выходили из строя, а теперь они платят за то, что изделие работает.
Что нужно для реализации сервисной бизнес-модели
В эпоху третьей промышленной революции использование сервисной бизнес-модели было затруднено. Не существовало инфраструктуры, способной передавать в режиме реального времени информацию с датчиков непосредственно производителю, и делать это круглосуточно и без выходных. Наконец, не было технологии, аналогичной SAP S/4HANA, которая могла бы по результатам анализа огромного количества данных с других аналогичных промышленных инсталляций делать выводы о состоянии оборудования, предсказывать выход из строя и планировать ремонты.
Источник: big-i.ru