Сеть бизнес процессов пример

В проекте по описанию и оптимизации деятельности организации целесообразно разработать DFD-схему на самом верхнем уровне – уровне компании в целом. При выделении бизнес-процессов разрабатывается дерево бизнес-процессов, в котором процессы классифицируются на основные, обеспечивающие и управленческие.

Основной задачей данной классификации является облегчение работы по выделению процессов, снижение вероятности пропуска важных процессов, а также наглядное представление выделенных бизнес-процессов, разбитых на небольшие группы (рис. 11). Рис. 11.

Дерево бизнес-процессов Другим наглядным представлением бизнес-процессов компании является сеть процессов, которая представляет DFD-схему, построенную на основе бизнес-процессов, составляющих дерево. При построении окружения бизнес-процесса были описаны входы и выходы.

Вход и выход каждого бизнес-процесса соответственно являются выходом и входом для другого бизнес-процесса или внешнего субъекта, с которыми взаимодействует организация. Взаимодействия между бизнес-процессами, составляющими дерево, показываются с помощью сети процессов (рис. 12). Рис. 12.

Сеть бизнес-процессов В отличие от дерева бизнес-процессов сеть процесса дает более полное системное представление о деятельности организации, так как позволяет показать не только элементы организации, но и взаимодействия между ними. Помимо этого сеть процессов обеспечивает проверку разработанной модели деятельности организации на целостность, правильность выделения бизнес-процессов и описания их окружения.

Если выход одного из бизнес-процессов, например документ, нигде далее не используется, т.е. не является входом для другого бизнес-процесса или внешнего субъекта, то это означает следующее. Первое – описанный выход бизнес-процесса является либо ошибочным, либо лишним.

В противном случае нужно найти бизнес-процесс, для которого данный выход является входом, и доработать схему окружения этого бизнес-процесса. На практике сеть процессов часто называют сетью или схемой взаимодействия бизнес-процессов.

Отличие сети процессов от классической схемы DFD состоит в том, что на сети нужно показать внешние субъекты, с которыми взаимодействуют бизнес-процессы компании – клиенты, поставщики, банки и др. Пример. На рис. 13 приведен пример сети бизнес-процессов для производственной компании.

Декомпозиция бизнес-процесса

При построении DFD-схемы бизнес-процесса необходимо использовать правило «7», согласно которому нужно выбрать такой уровень абстрагирования и детализации, при котором схема бизнес-процесса будет состоять в среднем из семи работ. Использование большей детализации и соответственно количества работ приведет к сильному усложнению схемы и снижению возможности проведения качественного анализа бизнес-процесса.

В случае если для достижения целей оптимизации бизнес-процесса требуется большая его детализация, то ее нужно сделать посредством проведения декомпозиции работ, составляющих процесс. Для этого каждую или некоторые работы процесса рассматривают как подпроцесс и описывают в виде отдельной схемы бизнес-процесса второго уровня.

При классическом подходе описания бизнес-процессов для разработанной схемы второго уровня может использоваться как DFD, так и WFD-формат описания в зависимости от уровня и глобальности работы. Если работа глобальна и ее невозможно представить в виде временной последовательности более мелких работ, то используют DFD-стандарт ее описания.

В противном случае работу целесообразно описать посредством WFD-модели. Рис. 13. Пример сети бизнес-процессов В случае необходимости работы на схеме процесса второго уровня могут быть декомпозированы на схемы бизнес-процессов третьего уровня и т.д. Декомпозиция бизнес-процесса должна продолжаться до тех пор, пока не будут достигнуты цели его описания.

В данном случае удобно использовать понятия вложенный процесс или подпроцесс. На рис. 14. процессная схема работы 3 является вложенным процессом или подпроцессом процесса верхнего уровня. Аналогичным образом процессные схемы работ 3.1 и 3.3 являются вложенными процессами или подпроцессами процесса второго уровня.

В итоге описание бизнес-процесса представляет собой иерархически упорядоченный набор DFD и WFD-схем, в котором схемы верхнего уровня ссылаются на схемы нижнего уровня. При этом схемы DFD, используемые на более высоких уровнях, декомпозируются или ссылаются на схемы DFD и WFD. Cхемы WFD, используемые на более низких уровнях, декомпозируются или ссылаются только на схемы WFD. Рис. 14.

Декомпозиция бизнес-процесса Построение диаграммы потоков работ – WFD При описании бизнес-процессов нижнего уровня используются немного другие процессные схемы, под названием WFD – Work Flow Diagram, что переводится как диаграмма потоков работ. На этой схеме появляются дополнительные объекты, с помощью которых описывается процесс: логические операторы, события начала и окончания процесса, а также элементы, показывающие временные задержки (рис.15).

Рис. 15. Диаграмма потоков работ – WFD С помощью логических операторов, которые еще называют блоками принятия решений, показывают альтернативы, которые происходят в процессе.

Например, с помощью данных элементов можно описать ситуацию, когда договор, стоимость которого меньше определенной суммы, согласуется одной группой сотрудников, а договор с большей стоимостью согласуется по более сложной технологии, в цепочке которой участвует большее количество сотрудников. В случаях, когда описание бизнес-процесса проводится с целью его дальнейшей временной оптимизации, используют элементы задержки времени, которые показывают места, в которых между последовательно выполняемыми работами имеется временной разрыв.

В данном случае последующая работа начинается только через некоторое время после завершения предшествующей. В классическом подходе WFD на данной схеме не показывают документы, так как эти схемы используются для описания процессов нижнего уровня, которые содержат детальные работы, и по названию которых понятно, что является входом и что является выходом. Отличительной особенностью WFD-диаграммы является то, что стрелки между операциями бизнес-процесса обозначают не потоки объектов (информационные и материальные), а потоки или временную последовательность выполнения работ. Итак, с помощью двух классических схем DFD и WFD можно описать подробно все бизнес-процессы компании.

Источник: studfile.net

Построение сети бизнес-процессов

При построении окружения бизнес-процесса были описаны входы и выходы. Вход и выход каждого бизнес-процесса соответственно является выходом и входом для другого бизнес-процесса или внешнего субъекта, с которыми взаимодействует организация. Взаимодействия между бизнес- процессами, составляющими дерево показываются с помощью сети процессов (рисунок 13).

Иерархические связи и классификация бизнес-процессов на сети процессов не показывается для того, что бы не загромождать модель. В отличие от дерева бизнес-процессов сеть процесса дает более полное системное представление о деятельности организации, так как позволяет показать не только элементы организации, но и взаимодействия между ними.

Помимо этого сеть процессов обеспечивает проверку разработанной модели деятельности организации на целостность, правильность выделения бизнес-процессов и описания их окружения. Если выход одного из бизнес-процессов, например документ, нигде далее не используется, то есть не является входом для другого бизнес-процесса или внешнего субъекта, то это означает следующее. Первое — описанный выход бизнес- процесса является либо ошибочным, либо лишним. В противном случае нужно найти бизнес-процесс для которого данный выход является входом и доработать схему окружения этого бизнес-процесса.

Рисунок 13 — Разработка сети бизнес-процессов

На практике сеть процессов часто называют сетью или схемой взаимодействия бизнес-процессов. Отличие сети процессов состоит в том, что на сети нужно показать внешние субъекты, с которым взаимодействуют бизнес-процессы компании — клиенты, поставщики, банки и др. На рисунке 14 приведено пример сети бизнес-процессов для производственной компании.

Рисунок 14 — Пример сети бизнес-процессов

Семь «золотых» правил описания бизнес-процессов

Сама по себе методология описания бизнес-процессов довольно проста, но ее эффективное применение на практике не является простой задачей. Подводные камни, появляющиеся при описании бизнес-процессов компании могут свести эффективность этой работы на нет. Возникновение подводных камней связано с человеческим фактором, так как большинство сотрудников компании не заинтересованы в проведение подобных работ в их организации.

Что бы уменьшить сопротивления незаинтересованных сторон описанию бизнес-процессов нужно использовать «золотые» правила, которые были выведены из практического опыта проведения подобных работ.

Правило 1. Составляйте, уточняйте, подтверждайте схемы вместе с «владельцами»/»участниками» бизнес-процессов.

Правило 2. Используйте визуальные подходы описания бизнес- процессов, способствующие повышению эффективности работы в группе.

Правило 3. Используйте язык, понятный «владельцам’У’участникам» бизнес-процесса.

Правило 4. Создавайте схемы деятельности, а не организационных структур.

Правило 5. Избегайте излишней детализации бизнес-процессов, особенно на схеме «как есть».

Правило 6. Избегайте составления схемы бизнес-процесса ради схемы, не ведущей к дальнейшему анализу и действиям.

Правило 7. Не смешивайте понятия «как есть», » как должно быть», «как будет».

ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ

Задание 1. Привести примеры:

• 1. Основных бизнес-процессов
• 2. Обеспечивающих бизнес-процессов
• 3. Бизнес-процессов управления
• 4. Бизнес-процессов развития

Задание 2. Придумать и описать бизнес-процесс. Составить его горизонтальное и вертикальное описание.

• 1. Бизнес-процессы на предприятии характеризуются:

• а) Четко определенными во времени началом и концом;
• б) Внешними интерфейсами;
• в) Затратами времени;
• г) Затратами труда;
• д) Затратами материалов.

• а) Сократить время и затраты на выполнение функций, добавляющих стоимость;
• б) Максимально сократить функции, не добавляющие стоимость;
• в) Выбрать функции с низкой стоимостью из возможных альтернатив.

• а) По вероятности пути процесса;
• б) По типу объекта;
• в) Произвольно;
• г) По значению пользовательских атрибутов;

• а) Информационно-аналитические системы;
• б) Системы имитационного моделирования;
• в) Управление знаниями;

• а) Производительности бизнес-процессов;
• б) Использования ресурсов в бизнес-процессе;
• в) Непроизводительных затрат.

• а) Сроков реализации потребностей клиентов;
• б) Использования различных ресурсов;
• в) Сложности процесса управления;
• г) Издержек.

• а) Стандартизации бизнес-процессов;
• б) Определения требований к информационной системе;
• в) Проведения улучшений в организации бизнес-процессов.

• 10. Установите соответствие типов клиентов и видов бизнес-процессов:

• а) Потенциальный клиент — инновационный процесс;
• б) Внешний клиент — основной процесс;
• в) Внутренний клиент — вспомогательный процесс.

Источник: bstudy.net

Понятие «сеть бизнес-процессов организации»

Важнейшим понятием для процессного управления является сеть бизнес-процессов организации. Но прежде чем перейти к определению сети бизнес-процессов, рассмотрим следующий алгоритм распределения функций, выпол­няемых в подразделениях, по процессам организации:

1. Получить схему существующей организационно-штатной структуры орга­
низации;

2. Определить перечень бизнес-процессов верхнего уровня организации (не
более 15);

3. Определить функции, выполняемые на уровне подразделений (упрааае-
ний);

4. Распределить функции подразделений (управлений) по процессам.

32 В.В. Репин, В.Г. Елиферов Процессный подход к управлению

Приведенную процедуру иллюстрирует рис. 1.12.

Рис. 1.12. Распределение функций, выполняемых в подразделениях, по процесса

На рис. 1.12 представлены так называемые сквозные (межфункциональные) бизнес-процессы. На практике выделение таких бизнес-процессов нецелесооб­разно. Дело в том, что процесс представляет собой объект для управления. Биз­нес-процессом должен управлять один руководитель, который несет ответствен­ность за достижение целей бизнес-процесса, его результативность и эффектив­ность.

Сквозной межфункциональный бизнес-процесс пересекает границы под­разделений. Ресурсы, используемые при выполнении такого бизнес-процесса, находятся в распоряжении конкретных руководителей подразделений. Поэтому назначить одного владельца такого бизнес-процесса практически невозможно.

В качестве еще одного примера рассмотрим деятельность некоторой орга­низации, состоящей из трех подразделений, выполняющих ряд функций. На рис. 1.13 показан упрощенный пример выделения сети бизнес-процессов для данной организации.

На рис. 1.13 показано, что функции 1, 2, 3 и 4 выполняются в первом про­цессе, функции 5. 6, 7, 8 и 9 — во втором, функции 10, 11, 12 и 13 — в третьем. В этом примере мы выделяем в организации три процесса. Границы этих про­цессов четко определены. Ответственность и полномочия владельцев процессов известны.

При таком способе структурирования деятельности можно видеть, какие ресурсы находятся в распоряжении каждого владельца процесса и за ка­кие результаты владельцы процессов несут ответственность. Очень часто такие процессы совпадают с границами подразделений.

Глава 1 Процессный подход к управлению_________________________________________ 33

Определение точек перехода. Привязка сети к оргструктуре Рис. 1.13. Выделение сети бизнес-процессов. Вариант 1.

Следует обратить внимание на то, что процессы могут быть выделены и не­много другим способом, например как показано на рис. 1.14.

Обратите внимание, что на рис. 1.13 и 1.14 определены точки перехода меж­ду процессами — границы или так называемые «интерфейсы» бизнес-процес­сов. На практике это очень важно. Если эти точки перехода не определены и не формализованы, то выполнение последующих операций в процессе-потребите­ле осложнится, так как процесс-потребитель не будет уверен, что он получит продукт в том виде, который ему нужен. Здесь при описании сети бизнес-про­цессов следует обращать внимание на расстановку приоритетов, по которым устанавливаются спецификации на вход-выход. Наивысший приоритет имеет

Рис. 1.14. Выделение сети бизнес-процессов. Вариант 2

34 _________________________ В,В, Репин, В.Г. Елиферов. Процессный подход к управлению

конечный потребитель продукции. Следующий по значимости приоритет у внут­реннего потребителя результатов бизнес-процесса. Например, для Процесса № 2 таковым является Процесс № 3. В последнюю очередь учитываются возможно­сти владельца процесса-поставщика.

Заметим, что мы не ставим знак равенства между подразделением и биз­нес-процессом, как может показаться на первый взгляд. Можно и нужно рас­сматривать бизнес-процессы, проходящие через несколько подразделений. Кроме того, в одном подразделении может выполняться несколько различных бизнес-процессов.

Практический опыт и здравый смысл подсказывают, что в целях внедрения процессного подхода к управлению целесообразно структурировать бизнес-процессы, используя границы подразделений. Подробно это будет рассмотре­но в главе 4.

Итогом работы по описанию процессов является сеть бизнес-процессов организации. Понятие «сети» очень важно. В данном контексте оно значит. что все функции, выполняемые в подразделениях, распределены по бизнес-процессам и процессы взаимодействуют между собой. Таким образом, мы мо­жем быть уверены, что вся реальная деятельность организации представлена в виде бизнес-процессов.

Существуют ли стандартные перечни бизнес-процессов, подходящие для любой организации? В литературе можно встретить различные подходы к фор­мированию такого перечня. Рассмотрим, например, перечень процессов, пред­ложенный Международной бенчмаркинговой палатой (International Benchmarking Clearinghouse). Избыточность и универсальность этой модели, по мысли авто­ров перечня, позволяет применить ее к организации любой сложности, размера и сферы деятельности. Модель классифицирует бизнес-процессы организации по 13 основным направлениям:

1. Маркетинг рынка и пожеланий заказчиков;

2. Разработка стратегии;

3. Разработка продукции (услуг);

4. Организация продаж;

5. Производство и поставка продукции;

6. Организация сервиса (для сервисно-ориентированных организаций);

7. Обслуживание заказчика и оформление счета-фактуры;

8. Управление человеческими ресурсами;

9. Управление информационными ресурсами;

10. Управление финансовыми и физическими ресурсами;

11. Упраааение экологией;

12. Управление внешними связями;

13. Управление улучшениями и изменениями.

Глава 1 Процессный подход к управлению_________________________________________________ 35

Внутри каждого направления выделено до 40 процессов, описывающих ос­новные области деятельности любой организации, поэтому, как уже отмеча­лось выше, избыточность перечня процессов велика. Пользоваться этим пе­речнем можно методом вычеркивания. Обратим внимание, что данная клас­сификация не является универсальной и вызывает множество критических вопросов. Поэтому при практическом внедрении процессного подхода жела­тельно опираться на существующую организационную структуру организации и рассматривать реальную деятельность, которая выполняется конкретными подразделениями.

С учетом МС ИСО 9000:2000 можно предложить следующую схему разбие­ния деятельности организации на процессы:

1. Количество процессов в организации напрямую зависит от численности
персонала и структуры организации;

2. Разграничение между процессами в сети целесообразно провести по гра­
ницам крупных подразделений.

Данный подход связан с тем, что передача результатов деятельности (выхода процесса) подразделения, как правило, формализована, т.е. определена специ­фикацией. За передачу результатов, как и за проведение процесса, несет ответ­ственность руководитель подразделения (владелец процесса).

Рассмотрим следующий пример. Для крупного промышленного предприя­тия численностью в несколько тысяч сотрудников процесс «Подготовка кадров» функционально выделен в отдельное подразделение «Отдел подготовки кадров» или входит в состав «Отдела кадров» («Управления по кадрам и режиму»). В этом случае процесс «Подготовка кадров» ведется централизованно и его вы­деление и описание целесообразно. Входами процесса в этом случае являются: заявки от подразделений и служб предприятия на подготовку и переподготовку персонала, список персонала, направляемого на обучение, как вновь принятого «Отделом кадров», так и сотрудников предприятия, решение об обучении кото­рых принимают руководители подразделений (служб).

Для небольшого предприятия численностью до 100 человек выделять про­цесс «Подготовка кадров» нецелесообразно. Как правило, подготовкой кадров в таких небольших организациях занимаются сами руководители подразделе­ний (служб). В этом случае процесс «Подготовка кадров» можно описывать как один из процессов организации. Требования к описанию этой работы изложе­ны в ИСО 9001:2000 в разд. 6.2 «Управление человеческими ресурсами».

Совершенно аналогично можно поступить с другими вспомогательными функциями: подготовка производства, метрологическое обеспечение и т. д. В зависимости от размеров и структуры организации эти функции могут быть централизованными и тогда они подпадают под требования описать их как процессы, или распределенными и тогда их можно описывать как составные части других процессов.

36_________________________________ В В Репин. В.Г. Елиферов. Процессный подход к управлению

Разбиение деятельности предприятия на отдельные процессы целесообраз­но вести с наложением процессов на структуру предприятия. В этом случае оптимизация количества процессов происходит легче.

Пример применения указанного подхода приведен на рис. 1.15.

Рис. 1.15. Пример построения сети бизнес-процессов предприятия:

1 — маркетинг и планирование производства;

2 — закупки сырья и материалов;

3 — производство продукции;

4 — контроль качества продукции и материалов;
4а — входной контроль сырья и материалов;

5 — приемка, хранение и транспортирование продукции;
5а — приемка, хранение и транспортирование сырья;

6 — сервисное обслуживание технологического оборудования;

7 — энергообеспечение предприятия.

Данный пример сети бизнес-процессов построен для некрупной организа­ции, имеющей собственное производственное подразделение. В этом упро­щенном примере не показаны процессы управления финансами, управления персоналом и др.

Теперь дадим следующее определение сети бизнес-процессов организации:

Сетью бизнес-процессов организации называется совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих бизнес-процессов, включающих все функции, выполняемые в подразделениях организации.

Г л ава 1 Процессный подход к управлению ____ 37

Сеть процессов является результатом, который может быть использован для дальнейших работ по улучшению системы управления организации, например, внедрению системы менеджмента качества, соответствующей требованиям МС ИСО 9001:2000. Возможно и другое использование сети процессов — выбор приоритетных процессов для организации, детальное моделирование и анализ выбранных процессов, последующая реорганизация (реинжиниринг) процес­сов. Важно то, что как руководители, так и исполнители имеют комплексную картину процессов организации и могут принимать адекватные решения.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту:

Источник: stydopedia.ru