Сеть бизнес процессов схема

Сеть бизнес-процессов является способом представления бизнес-процессов организации и напоминает DFD-диаграмму. Построение подобной структуры становится возможным благодаря тому, что бизнес-процессы имеют входы и выходы, с помощью которым и происходит их объединение в сеть.

Однако, строго говоря, сеть бизнес-процессов не является DFD-схемой, так как содержит также внешние субъекты, которые взаимодействуют с организацией (это могут быть, например, покупатели и поставщики).

Сети бизнес-процессов, наряду с деревьями бизнес-процессов, используются, для описания деятельности компании на верхнем уровне детализации, однако, в отличие от последних, рассматривают не иерархические структуры, а взаимодействия бизнес-процессов. Сети бизнес-процессов удобны, поскольку не перегружены лишней информацией и в то же время дают возможность получить достаточно полное представление о деятельности предприятия.

Кроме того, построив сеть бизнес-процессов организации, можно оценить модель ее деятельности в целом и понять, правильно ли были выделены бизнес-процессы. Исходя из логики построения сети, можно также проверить, насколько корректно были описаны окружения бизнес-процессов, а именно — входные и выходные данные и ресурсы.

Смотри также:

• Бизнес-процесс
• Описание бизнес-процесса
• Дерево бизнес-процессов
• Операция бизнес-процесса
• Бизнес-моделирование

Источник: piter-soft.ru

Понятие «сеть бизнес-процессов организации»

Важнейшее понятие для процессного управления — сеть (система) бизнес-процессов организации. Но прежде чем перейти к его определению, рассмотрим следующий алгоритм распределения функций, выполняемых в подразделениях, по процессам организации.

Для того чтобы провести такое распределение, необходимо: получить схему существующей организационно-штатной структуры организации; определить перечень бизнес-процессов верхнего уровня организации (не более 10-15); определить функции, выполняемые на уровне подразделений (управлений); распределить функции подразделений (управлений) по процессам.

alt=»» /> Приведенную процедуру иллюстрирует рис. 1.13.

является важнейшим и сложнейшим инструментом для оптимизации деятельности компании на межфункциональном уровне. Сквозной межфункциональный бизнес-процесс пересекает границы структурных подразделений. Ресурсы, используемые при его выполнении, находятся в распоряжении конкретных руководителей подразделений. Поэтому одна из ключевых проблем при определении сквозных процессов — назначение владельцев сквозных процессов.

В качестве еще одного примера рассмотрим деятельность некоторой организации, состоящей из трех подразделений, выполняющих ряд функций. На рис. 1.14 показан упрощенный пример выделения сети бизнес-процессов для данной организации.

Рис. 1.14. Определение сети бизнес-процессов. Вариант 1

Определение сети бизнес-процессов

Определение точек перехода.

Привязка сети к организационной структуре.

На рис. 1.14 показано, что функции 1, 2, 3 и 4 выполняются в первом процессе, функции 5, 6, 7, 8 и 9 — во втором процессе, функции 10,11, 12 и 13 — в третьем. В этом упрощенном примере мы выделяем в организации три процесса. Их границы четко определены. Ответственность и полномочия владельцев процессов известны. При таком способе структурирования деятельности в виде процессов

можно четко определить, какие ресурсы находятся в распоряжении каждого владельца процесса, за какие результаты они несут ответственность. Очень часто такие процессы совпадают с границами структурных подразделений.

Следует обратить внимание на то, что процессы могут быть выделены и другим способом, например так, как показано на рис. 1.15.

Рис. 1.15. Определение сети бизнес-процессов. Вариант 2

Определение сети бизнес-процессов

Привязка сети к организационной структуре.

Обратите внимание, что на рис. 1.14 и 1.15 выделены точки перехода между процессами — их границы, или так называемые «интерфейсы» бизнес-процессов. На практике это очень важно.

Если эти точки перехода не будут определены и формализованы, то выполнение последующих операций в процессе-потребителе всегда будет затруднено, так как процесс-потребитель не будет уверен, что получит продукт в том виде, который ему нужен. При описании сети бизнес- процессов следует обращать внимание на расстановку приоритетов, по которым устанавливаются спецификации на вход-выход. Наивысший приоритет — у конечного потребителя продукции. Следующий по значимости — приоритет у внутреннего потребителя результатов

бизнес-процесса. Например, для процесса № 2 это процесс № 3. В последнюю очередь учитываются возможности владельца процесса- поставщика.

Заметим, что мы не ставим знак равенства между функциональным подразделением и бизнес-процессом, как может показаться на первый взгляд.

Можно и нужно рассматривать бизнес-процессы, проходящие через несколько подразделений. Кроме того, в одном подразделении может выполняться несколько различных бизнес- процессов.

Практический опыт и здравый смысл подсказывают, что в целях внедрения процессного подхода к управлению целесообразно струк- турировать бизнес-процессы, анализируя границы функциональных подразделений. При этом важно определять ключевые сквозные процессы, интегрирующие деятельность подразделений между собой.

Итогом работы по описанию процессов является сеть бизнес- процессов организации. Понятие «сеть» очень важно. В данном контексте оно означает, что все функции, выполняемые в структурных подразделениях, распределены по бизнес-процессам и процессы взаимодействуют между собой. Таким образом, мы можем быть уверены, что вся реальная деятельность организации представлена в виде бизнес-процессов (как «процессов подразделений», так и «сквозных»).

С учетом вышесказанного можно предложить следующую схему разбиения деятельности организации на процессы: количество процессов в организации напрямую зависит от численности персонала и структуры организации; разграничение между категориями и группами процессов в сети целесообразно провести по границам крупных структурных подразделений (бизнес-единиц); в сети процессов необходимо выделить ключевые сквозные процессы и обеспечить их эффективное межфункциональное взаимодействие.

Данный подход связан с тем, что передача результатов деятельности (выхода процесса) подразделения, как правило, формализована, определена спецификацией. За передачу результатов, как

и за проведение процесса, несет ответственность руководитель подразделения (владелец процесса).

Рассмотрим следующий пример. Для крупного промышленного предприятия численностью несколько тысяч сотрудников «Процесс подготовки кадров» функционально выделен в виде отдельного структурного подразделения — «Отдела подготовки кадров», самостоятельного или в составе «Отдела кадров» («Департамента управления персоналом»).

В этом случае «Процесс подготовки кадров» ведется централизованно и его выделение и описание целесообразно. Входы процесса в этом случае — это заявки от подразделений и служб предприятия на подготовку и переподготовку персонала; сотрудники, направляемые на обучение, как вновь принятые из «Отдела кадров» («Отдела по приему на работу»), так и сотрудники предприятия, обучение которых заказывают руководители подразделений и служб. Очевидно, что «Процесс подготовки кадров» является сквозным, но при формировании сети процессов его можно закрепить за «Отделом подготовки кадров».

Для небольшого предприятия (численностью до 100 человек) выделять «Процесс подготовки кадров» нецелесообразно. Как правило, подготовкой кадров в небольших организациях занимаются сами руководители подразделений (служб). В этом случае «Подготовку кадров» можно описывать как одну из работ, составляющих процессы организации, в виде типовой процедуры, которую должны исполнять руководители всех подразделений.

Аналогично можно поступить с другими вспомогательными функциями: подготовка производства, метрологическое обеспечение и т. д. В зависимости от размеров-и структуры организации эти функции могут быть централизованными (и тогда они соответствуют требованиям описать их как процессы) или распределенными (и тогда их можно описывать как составные части других процессов).

Разделение деятельности предприятия на отдельные процессы целесообразно вести с наложением процессов на структуру предприятия. В этом случае оптимизация количества процессов происходит легче. Пример применения указанного подхода приводится на рис. 1.16.

Источник: laws.studio

Понятие «сеть бизнес-процессов организации»

Важнейшим понятием для процессного управления является сеть бизнес-процессов организации. Но прежде чем перейти к определению сети бизнес-процессов, рассмотрим следующий алгоритм распределения функций, выпол­няемых в подразделениях, по процессам организации:

1. Получить схему существующей организационно-штатной структуры орга­
низации;

2. Определить перечень бизнес-процессов верхнего уровня организации (не
более 15);

3. Определить функции, выполняемые на уровне подразделений (упрааае-
ний);

4. Распределить функции подразделений (управлений) по процессам.

32 В.В. Репин, В.Г. Елиферов Процессный подход к управлению

Приведенную процедуру иллюстрирует рис. 1.12.

Рис. 1.12. Распределение функций, выполняемых в подразделениях, по процесса

На рис. 1.12 представлены так называемые сквозные (межфункциональные) бизнес-процессы. На практике выделение таких бизнес-процессов нецелесооб­разно. Дело в том, что процесс представляет собой объект для управления. Биз­нес-процессом должен управлять один руководитель, который несет ответствен­ность за достижение целей бизнес-процесса, его результативность и эффектив­ность.

Сквозной межфункциональный бизнес-процесс пересекает границы под­разделений. Ресурсы, используемые при выполнении такого бизнес-процесса, находятся в распоряжении конкретных руководителей подразделений. Поэтому назначить одного владельца такого бизнес-процесса практически невозможно.

В качестве еще одного примера рассмотрим деятельность некоторой орга­низации, состоящей из трех подразделений, выполняющих ряд функций. На рис. 1.13 показан упрощенный пример выделения сети бизнес-процессов для данной организации.

На рис. 1.13 показано, что функции 1, 2, 3 и 4 выполняются в первом про­цессе, функции 5. 6, 7, 8 и 9 — во втором, функции 10, 11, 12 и 13 — в третьем. В этом примере мы выделяем в организации три процесса. Границы этих про­цессов четко определены. Ответственность и полномочия владельцев процессов известны.

При таком способе структурирования деятельности можно видеть, какие ресурсы находятся в распоряжении каждого владельца процесса и за ка­кие результаты владельцы процессов несут ответственность. Очень часто такие процессы совпадают с границами подразделений.

Глава 1 Процессный подход к управл ению_________________________________________ 33

Определение точек перехода. Привязка сети к оргструктуре Рис. 1.13. Выделение сети бизнес-процессов. Вариант 1.

Следует обратить внимание на то, что процессы могут быть выделены и не­много другим способом, например как показано на рис. 1.14.

Обратите внимание, что на рис. 1.13 и 1.14 определены точки перехода меж­ду процессами — границы или так называемые «интерфейсы» бизнес-процес­сов. На практике это очень важно. Если эти точки перехода не определены и не формализованы, то выполнение последующих операций в процессе-потребите­ле осложнится, так как процесс-потребитель не будет уверен, что он получит продукт в том виде, который ему нужен. Здесь при описании сети бизнес-про­цессов следует обращать внимание на расстановку приоритетов, по которым устанавливаются спецификации на вход-выход. Наивысший приоритет имеет

Рис. 1.14. Выделение сети бизнес-процессов. Вариант 2

34 _________________________ В,В, Репин, В.Г. Елиферов. Процессный подход к управлению

конечный потребитель продукции. Следующий по значимости приоритет у внут­реннего потребителя результатов бизнес-процесса. Например, для Процесса № 2 таковым является Процесс № 3. В последнюю очередь учитываются возможно­сти владельца процесса-поставщика.

Заметим, что мы не ставим знак равенства между подразделением и биз­нес-процессом, как может показаться на первый взгляд. Можно и нужно рас­сматривать бизнес-процессы, проходящие через несколько подразделений. Кроме того, в одном подразделении может выполняться несколько различных бизнес-процессов.

Практический опыт и здравый смысл подсказывают, что в целях внедрения процессного подхода к управлению целесообразно структурировать бизнес-процессы, используя границы подразделений. Подробно это будет рассмотре­но в главе 4.

Итогом работы по описанию процессов является сеть бизнес-процессов организации. Понятие «сети» очень важно. В данном контексте оно значит. что все функции, выполняемые в подразделениях, распределены по бизнес-процессам и процессы взаимодействуют между собой. Таким образом, мы мо­жем быть уверены, что вся реальная деятельность организации представлена в виде бизнес-процессов.

Существуют ли стандартные перечни бизнес-процессов, подходящие для любой организации? В литературе можно встретить различные подходы к фор­мированию такого перечня. Рассмотрим, например, перечень процессов, пред­ложенный Международной бенчмаркинговой палатой (International Benchmarking Clearinghouse). Избыточность и универсальность этой модели, по мысли авто­ров перечня, позволяет применить ее к организации любой сложности, размера и сферы деятельности. Модель классифицирует бизнес-процессы организации по 13 основным направлениям:

1. Маркетинг рынка и пожеланий заказчиков;

2. Разработка стратегии;

3. Разработка продукции (услуг);

4. Организация продаж;

5. Производство и поставка продукции;

6. Организация сервиса (для сервисно-ориентированных организаций);

7. Обслуживание заказчика и оформление счета-фактуры;

8. Управление человеческими ресурсами;

9. Управление информационными ресурсами;

10. Управление финансовыми и физическими ресурсами;

11. Упраааение экологией;

12. Управление внешними связями;

13. Управление улучшениями и изменениями.

Глава 1 Процессный подход к управлению_________________________________________________ 35

Внутри каждого направления выделено до 40 процессов, описывающих ос­новные области деятельности любой организации, поэтому, как уже отмеча­лось выше, избыточность перечня процессов велика. Пользоваться этим пе­речнем можно методом вычеркивания. Обратим внимание, что данная клас­сификация не является универсальной и вызывает множество критических вопросов. Поэтому при практическом внедрении процессного подхода жела­тельно опираться на существующую организационную структуру организации и рассматривать реальную деятельность, которая выполняется конкретными подразделениями.

С учетом МС ИСО 9000:2000 можно предложить следующую схему разбие­ния деятельности организации на процессы:

1. Количество процессов в организации напрямую зависит от численности
персонала и структуры организации;

2. Разграничение между процессами в сети целесообразно провести по гра­
ницам крупных подразделений.

Данный подход связан с тем, что передача результатов деятельности (выхода процесса) подразделения, как правило, формализована, т.е. определена специ­фикацией. За передачу результатов, как и за проведение процесса, несет ответ­ственность руководитель подразделения (владелец процесса).

Рассмотрим следующий пример. Для крупного промышленного предприя­тия численностью в несколько тысяч сотрудников процесс «Подготовка кадров» функционально выделен в отдельное подразделение «Отдел подготовки кадров» или входит в состав «Отдела кадров» («Управления по кадрам и режиму»). В этом случае процесс «Подготовка кадров» ведется централизованно и его вы­деление и описание целесообразно. Входами процесса в этом случае являются: заявки от подразделений и служб предприятия на подготовку и переподготовку персонала, список персонала, направляемого на обучение, как вновь принятого «Отделом кадров», так и сотрудников предприятия, решение об обучении кото­рых принимают руководители подразделений (служб).

Для небольшого предприятия численностью до 100 человек выделять про­цесс «Подготовка кадров» нецелесообразно. Как правило, подготовкой кадров в таких небольших организациях занимаются сами руководители подразделе­ний (служб). В этом случае процесс «Подготовка кадров» можно описывать как один из процессов организации. Требования к описанию этой работы изложе­ны в ИСО 9001:2000 в разд. 6.2 «Управление человеческими ресурсами».

Совершенно аналогично можно поступить с другими вспомогательными функциями: подготовка производства, метрологическое обеспечение и т. д. В зависимости от размеров и структуры организации эти функции могут быть централизованными и тогда они подпадают под требования описать их как процессы, или распределенными и тогда их можно описывать как составные части других процессов.

36_________________________________ В В Репин. В.Г. Елиферов. Процессный подход к управлению

Разбиение деятельности предприятия на отдельные процессы целесообраз­но вести с наложением процессов на структуру предприятия. В этом случае оптимизация количества процессов происходит легче.

Пример применения указанного подхода приведен на рис. 1.15.

Рис. 1.15. Пример построения сети бизнес-процессов предприятия:

1 — маркетинг и планирование производства;

2 — закупки сырья и материалов;

3 — производство продукции;

4 — контроль качества продукции и материалов;
4а — входной контроль сырья и материалов;

5 — приемка, хранение и транспортирование продукции;
5а — приемка, хранение и транспортирование сырья;

6 — сервисное обслуживание технологического оборудования;

7 — энергообеспечение предприятия.

Данный пример сети бизнес-процессов построен для некрупной организа­ции, имеющей собственное производственное подразделение. В этом упро­щенном примере не показаны процессы управления финансами, управления персоналом и др.

Теперь дадим следующее определение сети бизнес-процессов организации:

Сетью бизнес-процессов организации называется совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих бизнес-процессов, включающих все функции, выполняемые в подразделениях организации.

Г л ава 1 Процессный подход к управлению ____ 37

Сеть процессов является результатом, который может быть использован для дальнейших работ по улучшению системы управления организации, например, внедрению системы менеджмента качества, соответствующей требованиям МС ИСО 9001:2000. Возможно и другое использование сети процессов — выбор приоритетных процессов для организации, детальное моделирование и анализ выбранных процессов, последующая реорганизация (реинжиниринг) процес­сов. Важно то, что как руководители, так и исполнители имеют комплексную картину процессов организации и могут принимать адекватные решения.

Источник: infopedia.su