Сетевая бизнес модель авиакомпании пример

Авиаперевозки — динамично развивающаяся отрасль мирового транспорта. Изменяется не только авиационная техника, но и методы, способы, модели авиационного бизнеса. Уровень взаимодействия авиакомпаний повышается от интерлайн-соглашений о совместной эксплуатации линий, к альянсам.

В то же время внедрение новых информационных технологий привело к появлению новых способов и областей сотрудничества и взаимодействия между авиакомпаниями. Непримиримые ранее конкуренты Lufthansa, Air France, British Airways создают единый портал для приобретения запасных частей, агрегатов, расходных материалов авиационной техники и товаров, которые сопутствуют авиационному бизнесу. При этом значительный объем заказа позволяет снизить закупочную цену.

Серьезным образом преобразовались распределительные (дистрибутивные) системы продажи авиаперевозок: в США и ряде европейских стран авиаперевозки вошли в число наиболее часто продаваемых продуктов в Интернете. Все большее значение и масштабы в авиабизнесе приобретают альянсы. Так, образованный в 1997г.

Бизнес модель Канвас — Жаныбек Саатов

Star Alliance объединил сети маршрутов пяти авиакомпаний: United, Air Canada, Lufthansa, Scandinavian (SAS) и Thai. Впоследствии к нему присоединились еще десять авиакомпаний. Альянсовые формы взаимодействия стали не просто формой интеграции бизнеса, но и необходимым условием существования на рынке в условиях глобализации экономики.

Термин «альянс» обычно используется для обозначения кооперации между авиакомпаниями, которые решили интегрировать свои «Hub-and-Spoke» системы (рис. 1).

Рис. 1. Модели маршрутов

Схема работы этой системы такова. По внутренним маршрутам — «спицам» — пассажиров из разных пунктов собирают в центральном транспортном авиаузле. После этого их распределяют по внутренним и международным «спицам», соединяющим этот авиаузел с другими подобными авиаузлами. Из других авиаузлов пассажиров, наконец, развозят по внутренним маршрутам. Обычно распределением пассажиров из конечных узлов по внутренним маршрутам занимаются авиакомпании, управляющие этими авиаузлами.

Не исключено, что хотя бы один из конечных транспортных авиаузлов управляется той же авиакомпанией, что и первый авиаузел. Это означает, что у компании имеется собственная сеть «Hub-and-Spoke». Например, в США сегодня крупные авиакомпании, как правило, управляют несколькими центральными транспортными авиаузлами. Связанные национальные системы «Hub-and-Spoke» формируют альянсовую сеть «Hub-and-Spoke».

Существуют три этапа создания альянсов.

Первый этап направлен, в основном, на производство дополнительного дохода за счет привлечения дополнительных пассажиров путем расширения сети маршрутов и совместного маркетинга.

Открытая лекция «Новые бизнес-модели аэропортов и авиакомпаний»

Второй этап больше сосредоточен на экономии затрат, а также продолжении и укреплении сотрудничества по аспектам первого этапа и подразумевает отдельные соглашения по одной или нескольким специфическим областям, где совместная деятельность может снизить расходы. Осуществление первых двух этапов необязательно сплачивает долгосрочный альянс. Его распад или выход из него возможен, хотя чем дольше существует альянс, тем более он затруднителен, особенно если сотрудничество осуществлялось в основном в области сокращения расходов.

Третий этап состоит в сплочении альянса, когда партнеры начинают смешивать свои активы и совместно их используют, включая совместное развитие продукции и создание совместных компаний для регулирования различных аспектов их деятельности. В течение третьего этапа партнеры по альянсу движутся к принятию единого кода альянса. Конечной стадией, разумеется, является полное слияние компаний-членов альянса.

На протяжении 1990-х гг. были созданы альянсы Star, Oneworld и Sky Team. Такая интеграция дает каждому партнеру доступ к сети маршрутов других, позволяет координировать расписание, тарифы, скидки, программы поощрения лояльности клиентов и даже некоторые наземные операции. В настоящее время альянсам принадлежит более 70% мирового рынка пассажирских авиаперевозок.

В области авиаперевозок специализация происходит по видам бизнеса, в результате чего образовалось девять основных разновидностей авиаперевозчиков.

Первая разновидность — Сетевые авиакомпании являются крупными авиаперевозчиками, которые имеют:

• Продукт, состоящий из пассажирских и грузовых перевозок.
• Сеть маршрутов (с большой глубиной, шириной и ХАБом).
• Расписание полетов с высоким коэффициентом стыкуемости.
• Собственную ценовую политику на рынке.
• Структуру дистрибуции через глобальные системы (GDS).
• Агентскую сеть продажи продукта на рынке.
• Высокий уровень сервиса и комфорта, в том числе и программы для часто летающих пассажиров.

Эти компании имеют, как правило, большой, сложный и смешанный парк воздушных судов. Техническое обслуживание самолетов эти перевозчики проводят собственными силами. К таким авиакомпаниям можно отнести крупнейшие национальные авиакомпании США, British Airways, Lufthansa и Japan Airlines. Именно сетевые компании образуют крупные международные альянсы (рис.3).

Альянсы позволяют сетевым перевозчикам обеспечить:

• Увеличение присутствия на рынках авиаперевозок за счет увеличения частот рейсов, расширения сети маршрутов и продажи.
• Сохранение присутствия на рынке авиаперевозок при сокращении частот или закрытии линий.
• Увеличение количества оптимальных стыковок.
• Увеличение загрузки регулярных рейсов.
• Обеспечение паритета присутствия на рынке авиаперевозок.

Вторая разновидность — регулярные международные авиаперевозчики, работающие в определенной нише, и которые:

• Используют четко выраженные характерные особенности своей торговой марки и всесторонне применяют различные инновации, поэтому они менее бюрократичны в ведении бизнеса.
• Имеют четко очерченные географические (продуктовые) ментальные границы.
• Сосредотачиваются на специфических магистральных рынках авиаперевозок и на специфическом обслуживании, а не нацеливаются на существенное расширение новых маршрутов по сравнению с первой моделью.
• Часто ведут продажу перевозок через конфиденциальные каналы.
• Как правило, не присоединяются к альянсам и стремятся сотрудничать на независимой основе.

К таким авиакомпаниям можно отнести United Emirates, Virgin Atlantic.

К третьей разновидности относятся авиакомпании, которые выполняют региональные перевозки. Их отличительные особенности:

• Они являются дополнением сетевых авиакомпаний.
• Фидерные перевозки пополняют пассажиропоток основных перевозчиков.
• Эти компании зачастую принадлежат сетевым перевозчикам.
• Их маршруты и расписание разработаны с целью реализации максимального количества стыковок.
• Частью их стратегии является развитие перевозок между ХА-Бами.
• В своей деятельности они пользуются возможностями сетевых перевозчиков (их системами бронирования, каналами продаж, подобной системой управления доходами и т.д.)

В настоящее время влияние сетевых авиакомпаний на региональных перевозчиков становится все сильнее и сильнее.

Под чартером понимается такой вид авиаперевозок, при котором происходит, фрахт воздушного суда с экипажем для выполнения единичного рейса или определенной программы полетов вне твердого расписания.

Авиакомпании чартерных перевозок (четвертая разновидность) имеют отличную от других бизнес-модель, сосредоточенную на низких издержках производства и максимизации прибыли от выполненного рейса за счет:

• Использования наиболее вместительных вариантов компоновки самолетов.
• Максимально высокого коэффициента загрузки.
• Оптовой продажи емкостей.
• Готовности к выполнению разнообразных перевозок и объединению с другими видами бизнеса (например, туристического бизнеса).
• Увеличения доходности от продаж товаров на борту самолета.

Новым и перспективным направлением чартерных перевозок является существенное увеличение дальностей их маршрутов. Обычно парки воздушных судов этих компаний относительно новые. Большинство самолетов, как правило, находятся в операционном лизинге с возможностью сезонного обмена в соответствии с характером деятельности таких авиакомпаний.

Комбинированные экспресс перевозчики (пятая разновидность) занимают нишу крупных грузовых операторов и обеспечивают:

• Легко доступный прием грузов.
• Гарантированную доставкупо назначению.
• Высокий уровень сервиса.
• Доставку грузов в реальном масштабе времени.

Эти авиакомпании, как и крупные сетевые перевозчики, имеют достаточно большую сеть маршрутов, работают с использованием структуры ХАБов, но, в основном, работа таких перевозчиков проходит в ночное время. Бизнес-модель этой категории создана компанией Federal Express, затем усовершенствована глобальными консорциумами UPS и DHL.

Грузовые операторы (шестая разновидность) — это модель авиаперевозчиков, основанная на грузовых перевозках из одного аэропорта в другой путем оптовой продажи перевозок через грузовых агентов и продвижения продукта на рынке. Во многих случаях такие операторы являются филиалами или дочерними авиакомпаниями регулярных сетевых пассажирских перевозчиков. Преимущества в конкурентной борьбе внутри этой группы обусловлены параметрами сети маршрутов (шириной, частотой и т.д.), а также ценовой политикой авиакомпаний и уровнем предоставляемого сервиса. Практически половина флота грузовых операторов — это переоборудованные пассажирские самолеты. Специфика грузовых перевозок и борьба за грузовые потоки в большей степени соответствует целям и задачам глобальных альянсов.

Смешанные авиакомпании (седьмая разновидность) — компании, которые не имеют конкретной специализации и в структуре бизнеса которых присутствуют практически все элементы основных моделей авиабизнеса.

Изолированные авиакомпании (восьмая разновидность) — это авиаперевозчики, которые функционируют в удаленных областях или на «закрытых- для других авиакомпаний территориях, несмотря на устойчивую интеграцию промышленности и расширение общественных связей. Например, авиакомпания Air Koryo в Северной Корее.

Девятой разновидностью являются низкозатратные авиакомпании (из пункта в пункт). Они в значительной степени восприняли принципы деятельности чартерных компаний, но их бизнес-модель имеет существенные отличия:

• Применима на рынках очень большого размера.
• Сеть маршрутов с высокой частотой и небольшой шириной.
• Выполнение регулярных рейсов из пункта в пункт.
• Высокая оборачиваемость самолетов.
• Как правило, они имеют унифицированный самолетный парк.
• Прямая продажа перевозок клиентам с использованием кредитных карт, а также через интернет (отказ от дорогостоящих СЮЗ).
• Минимизация затрат на наземное обслуживание пассажиров.
• Разделение рисков с операторами аэропортов.
• Питание на борту рассматривается как дополнительный источник доходов.
• Все чаще применяется отказ от перевозок багажа.

Эти авиакомпании являются привлекательными как для деловых пассажиров, так и для туристов за счет высокой частоты полетов при сравнительно низких уровнях применяемых тарифов.

С точки зрения создания альянсов авиакомпаний с учетом рассмотренных моделей бизнеса, следует выделить следующие преимущества альянсов:

• Возможность расширения сети маршрутов и сокращения нерентабельных линий.
• Значительное улучшение качества продукта авиакомпании за счет использования дополнительных возможностей расписания партнера.
• Оптимизация стыковок и увеличение трансферного потока.
• Всестороннее улучшение предоставляемого сервиса.
• Дополнительная прибыль от расширения совместного присутствия на рынках авиаперевозок.
• Расширение сети продаж, координация тарифной политики.
• Более эффективное использование парка ВС.
• Совместное использование аэропортовых услуг, проведение маркетинга и минимизация издержек.
• Внедрение у себя передовых разработок и новаций партнера.
• Возможность децентрализовать маршруты и разгрузить собственные ХАБы.

Отмеченные преимущества способствуют снижению затрат авиакомпаний, увеличению доходов и, следовательно, позволяют значительно повысить рентабельность бизнеса всех участников альянса.

Вместе с тем, практика показала, что создание альянсов не ограничивается только положительными результатами. Поскольку глобальные альянсы авиаперевозчиков находятся на начальном этапе своего развития, пока еще достаточно сложно оценить их негативное воздействие в полном объеме и, особенно, в долгосрочной перспективе. Тем не менее, некоторые общие выводы могут быть сделаны на основе анализа рынка США, который был либерализован три десятилетия назад. Наблюдатели этого рынка констатируют, что «многие рынки не испытывают позитивных влияний изменений из-за структурных проблем и действий крупнейших авиаперевозчиков, ограничивающих конкуренцию».

Эволюция систем «Hub-and-Spoke» еще более усугубила проблему переполненных аэропортов, пропускная способность которых не удовлетворяет возросших потребностей авиаперевозок. Во многих таких аэропортах использование взлетно-посадочных полос было разделено властями на строго определенные по времени сегменты (СЛОТы). Фактически это означает, что для получения разрешения на деятельность в аэропорту авиаперевозчик должен получить не только гейт (связанная с конкретным выходом на посадку зона аэропорта, предназначенная для обслуживания пассажиров), но и СЛОТ. Как следствие, базирующаяся в определенном авиатранспортном узле авиакомпания обладает в нем большим количеством СЛОТов, чем в авиатранспортном узле конкурентов и, соответственно, большинство авиатранспортных узлов контролируется одной авиакомпанией.

К примеру, министерство торговли и промышленности США заявляет: «Когда в аэропорту действует СЛОТовая схема, перевозчик, контролирующий авиатранспортный узел и имеющий доступ к большему количеству дополнительных СЛОТов, будет иметь еще больше возможностей неконкурентного противодействия вхождению на рынок другой компании, так как последняя не сможет полностью развернуться на новом месте».

В противовес этой практике министерство торговли и промышленности США на некоторых рынках выделило СЛОТы новым авиакомпаниям. Однако эти меры не привели к усилению конкуренции, так как новые авиакомпании посчитали экономически неэффективным вход на рынок без собственного контроля авиатранспортного узла. Такая позиция легко объяснима: за годы работы в одном аэро-порту авиаперевозчики, контролирующие авиатранспортный узел, постоянно наращивали свою долю СЛОТов, достигнув фактически монопольного положения. В 1999г. Northwest контролировала 80% СЛОТов в городах Минеаполис, Детройт и Мемфис; US Airways владела 90% в Шарлотте и 80% в Питсбурге; Delta контролировала 80% Атланты и около 80% в Цинцинатти; United управляла 70% Денвера; Continental обладала 80% долей СЛОТОВ в Хьюстоне; American Airlines контролировала 70% Далласа.

На основных магистральных маршрутах, по которым выполняют полеты авиакомпании — члены альянса, практически отсутствует конкуренция. «Неприступность» контролируемых монополистами авиатранспортных узлов сводит к минимуму шансы вхождения на рынок нового конкурента, который смог бы повлиять на цены.

Контролирующие авиатранспортные узлы авиакомпании США обычно заключают лицензионные соглашения с авиалиниями, доставляющими пассажиров из небольших пунктов для удержания этих потоков внутри своих сетей. Они могут ограничить конкуренцию и на фидерных, и на магистральных рынках, отказываясь стыковаться с новыми авиакомпаниями в ключевых авиатранспортных узлах и отрезая им доступ к фидерным потокам. Так, American Airlines, несмотря на достаточно сильные позиции в целом ряде узловых аэропортов США, была вынуждена уйти с рынков Майами -Франкфурт и Нью-Йорк — Цюрих. Причина — недостаток фидерной поддержки.

Зачастую крупные авиакомпании, контролирующие узлы, в ответ на попытку нового перевозчика выйти на рынок резко увеличивают количество и частоту рейсов при одновременном снижении тарифов. Эта стратегия считается прибыльной, даже если приносит убытки на этих рынках. Условия авиабизнеса гарантируют вознаграждение в виде доходов от доли рынка «выбитого» конкурента и закрытого входа для других авиаперевозчиков.

В процессе создания альянсов концентрация рынков авиаперевозок усиливается. При этом увеличивается риск столкновений между оставшимися участниками рынка и, в особенности, учитывая особое положение крупных узловых компаний, «скрытых столкновений».

Авиакомпании планируют пассажиропотоки на 2-3 года вперед, а ценовые решения принимают на гораздо более короткий период -помесячно или даже каждую неделю. Спрос на авиаперевозки часто изменяется совершенно непредсказуемо (примерами могут служить эпидемия ЗАВЗ или война в Ираке). Что же касается ценовых решений, то, так как в краткосрочном периоде предельные издержки на каждого дополнительного пассажира на рейсе очень малы, у авиаперевозчиков появляется стимул понижать тарифы с целью «отобрать» пассажиров у конкурента. Таким образом, на давно сложившихся олигополистических рынках имеет и будет иметь место скрытое со-перничество, которое будет возрастать по мере усиления концентрации рынков.

Заключение глобальных соглашений в настоящее время признано оправданной формой взаимодействия для подавляющего большинства ведущих авиакомпаний мира. Общая тенденция их развития заключается в стремлении отойти от имиджа национального или регионального перевозчика и приобрести имидж глобального, находясь в сети таких соглашений. При этом члены альянса не должны быть конкурирующими авиакомпаниями и должны иметь приблизительно равные экономические позиции (себестоимость перевозок, доходность, сфера услуг и т.д.). К участникам альянса предъявляются высокие требования, главным из которых должно стать высокое качество предоставляемых услуг. Выполнить эти условия смогут только крупные, эффективно функционирующие перевозчики, а те, которые не выдержат конкуренции. будут вытеснены с рынка.

На наш взгляд, на современном этапе развития рынка авиаперевозок в России для повышения конкурентоспособности требуется создание единой системы магистральных и региональных узлов «Hub-and-Spoke», одной-двух крупных сетевых и 10-15 регио-нальных авиакомпаний, способных обеспечить необходимый уровень транспортной доступности во всех регионах и эффективное функционирование сети базовых (опорных), региональных и местных аэропортов за счет организации транзитных потоков как внутри страны, так и на международных направлениях.

Дополнительная информация

При полном или частичном использовании материалов сайта гиперссылка на первоисточник обязательна.

Источник: www.transportall.ru

Объяснение бизнес-модели авиакомпании

Когда речь заходит о бизнес-модели авиакомпаний, рано или поздно возникает идея о платных услугах. Надбавки за сумки, еду и другие удобства оставили много неприятных запахов во рту потребителей. Однако в основе этой бизнес-модели лежит эволюция, которую низкобюджетные перевозчики внесли в отрасль. За счет повышения рентабельности и инноваций они предоставили потребителям больше возможностей для перелетов из пункта А в пункт Б по очень конкурентоспособной цене.

И все же цена — не единственный фактор, влияющий на принятие решений потребителями сегодня, когда дело касается авиаперевозок. Все, от мерчандайзинга до повышения эффективности оборудования, помогло низкобюджетному перевозчику оставаться конкурентоспособным даже в трудные времена. Бизнес-модель авиакомпаний сегодня в основном основана на трех отличительных моментах.

1. Поиск способов интеграции новых услуг в текущую бизнес-модель при сохранении максимально высокого уровня обслуживания клиентов.
2. Открытие новых способов пересечения международных границ или создание дальнемагистральных рейсов, привлекающих клиентов, без увеличения общих затрат на рейс.
3. Расширение каждого рынка для достижения максимального охвата.

Низкобюджетные перевозчики со своей бизнес-моделью переходят к основным перевозчикам. Основные перевозчики переходят к бизнес-моделям лоукостеров. В результате конечным результатом стала гибридная модель, в которой каждый оператор связи уделяет особое внимание гибкости, структуре маршрутов и жизнеспособности услуг.

Есть ли преимущество у недорогих перевозчиков?

Структура тарифов по-прежнему является предметом споров в бизнес-модели авиакомпаний. Бюджетные перевозчики, как правило, предлагают всем одинаковые тарифы. Есть только несколько тарифов, но есть и только несколько пунктов назначения. Для сравнения, перевозчик с полным спектром услуг предложит другой тариф в зависимости от канала, используемого для бронирования билета. Некоторые клиенты также могут получать разные тарифы, и на эти тарифы обычно накладываются ограничения.

Это означает, что у недорогих перевозчиков по-прежнему есть преимущество в бизнес-модели авиакомпаний, но только в рамках их субрегиональной сети. Потребители, которым просто необходимы базовые услуги прямой связи на короткие расстояния, найдут более выгодную гибридную модель недорогих операторов связи. Для тех, кто хочет летать за пределы своего региона, лучшим вариантом будет полноценный региональный сетевой узел, включающий стыковочные рейсы.

В чем заключается основная особенность бизнес-модели авиакомпании?

Если бы из бизнес-модели авиакомпаний можно было извлечь один урок, то он заключался бы в том, что оптимизация должна быть приоритетом №1 в каждом бизнесе. Чтобы операторы могли выйти за пределы своей текущей сети, они должны иметь среду, которая обеспечит им высокую прибыль. Все активы, включая доходные и стратегические, должны быть оптимизированы, чтобы все работало вместе для достижения общей цели.

Как этого добиться? Управление доходами становится намного проще контролировать, когда есть некоторое представление о том, что делают конкуренты в отрасли. Цель состоит в том, чтобы отделить бизнес от всех других предприятий той же отрасли. По этой причине JetBlue перешла к более традиционной структуре бизнеса операторов связи, хотя их финансовая структура аналогична структуре бизнеса дешевых операторов.

Southwest Airlines поступила наоборот. Они отошли от традиционного оператора к общему недорогому. Юго-Запад по-прежнему имеет региональные хабы и обслуживает многие сообщества, но их структура затрат отражает плоские, обычные тарифы, а не переменные тарифы, которые предлагают несколько более крупные конкуренты.

Что это значит для бизнеса сегодня?

Бизнес-модель авиакомпании доказывает, что основные концепции в сочетании с индивидуализированными компонентами могут привести бизнес к успеху. Каждая бизнес-модель в некотором роде должна быть гибридной, потому что есть уникальные потребности, которые должен удовлетворить каждый бизнес. Вместо того, чтобы настаивать на конкретной структуре, стало важно иметь гибкую структуру, чтобы, когда бизнесу нужно развиваться, он мог делать это, не теряя из виду свою общую миссию.

За прошедшие годы авиаперевозчики претерпели значительную консолидацию, но упор также делался на индивидуальность. Каждый перевозчик стремится предоставить своим пассажирам уникальный доступный опыт, имеющий определенную ценность. Быстрая реакция на меняющуюся окружающую среду и экономический климат позволила отрасли процветать. Внедряйте инновации, правильно управляйте активами, и бизнес-модель авиакомпании может стать прочной основой для дальнейшего развития.

Источник: ru.churchbootcamp.com

Полет в будущее. Как классические авиакомпании копируют лоукостеров

Госдума приняла в третьем чтении законопроект, который позволит отечественным авиакомпаниям продавать билеты по невозвратным тарифам без включения в их стоимость провоза багажа. Наибольшую поддержку инициативы выразила группа «Аэрофлот», в которую входит лоукостер «Победа». Очевидно, что именно этот перевозчик будет активно использовать новацию. Но не он один заинтересован в пересмотре правил игры. Мировой опыт показывает, что даже крупнейшие авиакомпании с высококлассным сервисом порой поощряют своих клиентов летать налегке.

Авиаперевозки в сознании многих россиян, летающих раз в год к теплым морям, остаются дорогой услугой, неразлучными спутниками которой являются горячее питание и чемодан на два десятка кило. Перенос предыдущего опыта на современность подразумевает, что при любой цене билета такой потребитель ожидает включенного в стоимость билета питания и возможность взять в путешествие багаж.

Но жизнь гораздо разнообразнее наших стереотипов. Авиакомпании, и европейские, и российские, уже давно конкурируют за пассажира, пытаясь максимально расширить свою клиентскую базу. Чтобы продать билет человеку с низким уровнем доходов, нужно удешевить сервис, чтобы завоевать симпатию состоятельного путешественника — расширить набор услуг. Именно поэтому грани между традиционными сетевыми перевозчиками и лоукостерами стираются.

Авиакомпании большой европейской тройки — Air France, British Airways и Lufthansa — известны высоким уровнем сервиса. Но на внутриевропейских направлениях они отчаянно сражаются с лоукостерами, которые шаг за шагом наращивают рыночную долю. Для того чтобы сохранить своего пассажира, бывшим «классическим» авиакомпаниям приходится снижать стоимость билетов, как правило, за счет сокращения набора услуг, включенных в тариф. Но и дискаунтеры, длительное время предлагавшие сервис без излишеств, осознали, что существуют пассажиры, которые готовы платить больше, и неразумно оставлять их за бортом, предлагая им только узкие рамки самого простого сервиса.

Всего лишь два примера покажут, чем на практике оборачивается эта тенденция. Lufthansa приобретает новые самолеты, в салоне которых кресла в первых рядах установлены с большим шагом, а в хвосте — достаточно плотно, в результате расстояние до впереди стоящего ряда будет меньше, чем в самолетах у иных лоукостеров. Пассажир, который хочет сэкономить, может приобрести место в тесной части салона. Но если для клиента возможность вытянуть ноги важна, он может занять место с увеличенным личным пространством.

Дискаунтеры также применяют подходы, ранее актуальные только для сетевых компаний. Они работают с корпоративными клиентами, продают часть билетов в глобальных дистрибутивных системах и стыкуют собственные рейсы. В результате полет на рейсе дискаунтера может оказаться удобнее, но и дороже, чем с полносервисным перевозчиком.

Бизнес-модель авиакомпаний, которые в салоне экономического класса могут предложить и услугу без излишеств, и высокий уровень сервиса, получила название гибридной. И сегодня большинство перевозчиков делают ставку именно на такой подход. Лучше всего этот взгляд на сервис описывает термин ресторанного обслуживания a la carte, то есть заказ по меню.

Услуга перевозки включает в себя базис — непосредственно перелет из точки А в точку Б и выбираемые потребителем за дополнительную плату сервисы: ту или иную норму провоза багажа, питание, возможность выбора места с увеличенным пространством, посещение бизнес-зала и так далее. Пассажир получает возможность сформировать услугу, которая отвечает его потребностям, и заплатить только за то, что ему необходимо. Такой подход стал возможен с развитием информационных технологий, с помощью которых потребитель может во время бронирования билета узнать, что включает в себя базовая услуга и что можно заказать и оплатить дополнительно.

Очевидно, что изменения на рынке преобразят и наш опыт путешествий. Конечно, сохранятся два полюса: авиакомпании, предлагающие премиальный сервис высочайшего уровня по системе «все включено». Их экономический класс будет в состоянии соревноваться с бизнес-классом большинства авиакомпаний как по качеству сервиса, так и по цене. Сохранится и некоторое количество лоукостеров, которые будут минимизировать издержки, предлагая самый скромный сервис по самой низкой цене. Однако наибольшее количество компаний расположится посередине, рассчитывая угодить любому клиенту: требовательному и состоятельному, рачительному и малообеспеченному.

Для чего же российским авиакомпаниям нужна возможность предлагать безбагажные тарифы? Для того чтобы успешно конкурировать на мировом рынке, иметь возможность охватывать все новые сегменты, перевозчики должны обладать правом использовать все инструменты для снижения собственных издержек и повышения доходов.

Опасения, что билеты станут дороже, верны лишь отчасти, потому что за всю историю гражданской авиации существовала только одна тенденция: сервис без излишеств становился из года в год доступнее, премиальный сервис обрастал все новыми опциями, которые повышали цену до космических величин. А баланс между качеством сервиса и ценой определяется макроэкономической ситуацией и уровнем доходов населения. В тучные годы мы не экономим на путешествиях, а авиакомпании не экономят на нас. Сегодня же, увы, многие затягивают пояса. Вот почему авиаотрасль ищет новые возможности упростить сервис, а мы начинаем взвешивать свои сумки и чемоданы, чтобы не переплатить за полет.

Возможно, останутся единицы авиакомпаний-лоукостеров, которые все равно будут по-прежнему предлагать минимальный сервис за минимальные средства. Но наибольшее количество компаний на рынке будет находиться посередине: они будут конкурировать не только по цене, но и по набору предложения, а главное — по удобству приобретения услуг. Конкуренция переходит в новые сектора и в новые пространства. Авиакомпании, которые превзойдут остальных по набору услуг, должны будут уметь их продавать: чтобы пассажир понимал, что кресло — это не просто кресло, а очень удобное, со множеством регулировок, со встроенным блоком для зарядки гаджетов, и готов был за него платить.

Именно в полномасштабном представлении сервиса различных каналов продаж и будет развиваться авиаиндустрия в ближайшие годы. Это направление уже получило название NDT — новые дистрибутивные технологии. Такую инициативу выдвинула ассоциация авиакомпаний IATA. Принципиальный вопрос касается жизнеспособности: если авиакомпания недостаточно гибкая и динамичная, она находится в зоне максимального риска. Но если она будет следить за тенденциями, внедрять последние технологические наработки, то имеет шанс завоевать потребителя.

Источник: www.forbes.ru