В данной публикации хотим рассказать о модуле для управления складом, входящим в программный продукт F3 TAIL. Наш продукт может быть настроен в соответствии с требованиями клиентов, имеет доступный интерфейс и позволяет обеспечить точный учет товарных остатков, оптимизировать хранение, автоматизировать организацию и контроль работы сотрудников.
174 просмотров
Одним словом, автоматизировать рабочие и управленческие бизнес-процессы складского хозяйства: от приемки и размещения до комплектования и отгрузки.Кроме этого модуль готов к полноценной работе и обмену данными с ИС «Маркировка».
Какие возможности открывает «F3 TAIL: управление складом» для аптеки?
- Подойдет как для аптек, которые уже имеют систему товарного учета F3 TAIL, так и для тех, кто только собирается установить систему.
- Включает в себя: оперативное приходование и отпуск товаров, быстрый поиск товара на складе, сокращение времени товародвижения, снижение складских остатков за счет своевременного распределения товара, контроль поставщиков, контроль работы сотрудников, работа с ИС «Маркировка» и др.
- Мы можем сделать: предоставить профессиональную консультацию, которая позволит увеличить отдачу от автоматизации склада, оптимизировать бизнес – процессы, повысить эффективность персонала.
Руководителю склада: как автоматизация склада помогает контролировать и мотивировать персонал
Бизнес-план аптеки. Финансовая модель аптеки. Аптека, как бизнес. Как открыть аптеку, аптечный пункт
Для того чтобы получить ожидаемый эффект, требуется мотивировать работников склада. Косвенно на это может повлиять автоматизация, так как прозрачность системы помогает понятно распределить задачи для каждого сотрудника, оценить его работу (в том числе относительно работы остальных) и рассчитать его персональный вклад в общий объем работ. Таким образом программа поможет оптимизировать процессы, максимально оптимально распределять задания работникам и влиять на их интерес к работе.
• работать быстрее и обрабатывать больше товара,
• выполнять задачи сверх плана по собственной инициативе: сколько наработал – столько получил,
• совершать как можно меньше ошибок «человеческого фактора», контролировать себя самостоятельно.
Как сократить издержки и затраты до 99% на пересортице товара?
• поможет провести инвентаризацию – программа автоматически проверит расхождения и выдаст готовую инвентаризационную опись согласно уже имеющимся штрихкодам товаров в базе,
• сведет пересортицу к минимуму за счет автоматической проверки комплектации заказов: количество продукции, коды маркировки и др.,
• укомплектует все необходимые задачи для каждого сотрудника, а контроль за их выполнением руководитель сможет мониторить на своем компьютере.
Как справляться с непредсказуемыми всплесками спроса?
Автоматизированные склады сохраняют не менее 85% полезной площади. К примеру, программа F3 TAIL с модулем «Управление складом» автоматизирует работу с остатками на сладе. Тем самым справиться с непредсказуемыми всплесками спроса, которые могут возникнуть, например, под новый год. Вот что получается в результате:
Как открыть аптеку. Аптечный бизнес изнутри
• Рабочие процессы ускорятся не менее, чем на 50-70%, а сотрудников стало меньше. Раньше один собирал, а другой проверял. А теперь это один человек, да и процессы происходят быстрее. К примеру, инвентаризация может занят считанные часы.
• В работу вникнет любой. Теперь обучение занимает в разы меньше времени и за день работы новый сотрудник ничего не отличается от более опытных.
• Исключен «человеческий фактор» — вся работа проходит автоматизировано. Исключились ошибки при приемке и сборке.
• Опять же остатки! 100% точная информация об остатках, а значит верный и быстрый сбор заказов.
• Естественно налажена работа с маркировкой.
• И многое другое!
Возможно, что у вас есть какие-то вопросы. Задавайте в комментариях.
Источник: vc.ru
Оптимизация аптек: что мы сделали с помощью математики
Оказалось, что аптечный бизнес достаточно прост в плане старта (аптека крупной франшизы открывается чуть ли не по механике «далее-далее-ок»), но достаточно сложный в управлении. При этом таким он не кажется. Сложная часть в управлении запасами, то есть в поставке лекарств, медсредств и прочего в конечную розничную точку. В реальности делают это люди руками и часто жёстко лажают.
Очень часты ситуации недозаказа товара (когда нужного ходового лекарства просто нет в аптеке), перезаказа (товар поставляется на пару ближайших лет) или неправильного распределения по сети аптек (в одной нет, а в другой — на шесть месяцев запаса). Таблетки компактные, выкладка в аптеках — хорошо, если 5 % от товарного запаса, поэтому восемь–десять миллионов рублей можно запросто спрятать даже на 15 квадратных метрах в ящиках. А потом у этих лекарств внезапно уже через год закончатся сроки годности.
Проблема — в ручном управлении запасами и в неправильном прогнозировании спроса: рынок таков, что часто в начале года подписываются обязательства на год вперёд, и производитель впихивает тонны неходового товара аптечным сетям.
Конечно же, в этой ситуации очень не хватает математической модели. Ну мы с ней и пришли. В процессе сделали ещё несколько чудесных открытий про рынок.
Как всё устроено
Лекарства бывают двух типов:
- Которые можно достать только у одного поставщика. Например, в прошлом году была рыночная дефектура по дипроспану (инъекции для суставов): в какой-то момент руководство в последней аптеке, где он был, выкупило десять пачек и продавало или использовало их на вторичном рынке.
- Которые имеют дженерики (то есть прямые аналоги, этот термин в аптечной среде не подразумевает ухудшения качества). Аспирина или омепразола явно много разного, и если у одного поставщика он пропадёт, то всегда можно будет найти лекарство с таким же МНН.
В начале каждого года вы подписываетесь на то, что продадите определённое количество какого-то медикамента. Это ложится в план поставок дистрибьютора (их три крупных в России) и дальше — в план производства.
Другая особенность в том, что, поскольку не всегда вы можете достать товар напрямую у производителя, вам нужно договариваться с дистрибьютором. А там есть такое понятие, как объёмная скидка. То есть это вторая причина подписывать договоры на большой объём заранее.
В итоге при неправильном прогнозировании своих возможностей аптеки оказываются в жёстком перестоке. Выкручиваются по-разному: делают мотивацию персоналу, акции. Но вот рекламировать товар не имеют права, потому что медицина. В итоге всё идёт через первостольника — фармацевта в аптеке.
У них мотивация: продал больше дорогого нитроглицерина такой-то фирмы вместо обычного — получаешь больше. Или продал витаминки вдогонку к каждому двадцатому заказу — тоже.
Из этого графика видно, что по данному препарату остаток почти вдвое больше нужного.
Прогнозирование спроса
До нашего прихода аптечная сеть самостоятельно строила прогноз скользящим средним и делала очень много ручных корректировок, потому что модель не всегда попадала. Точнее, они использовали автоформирование заказа и возможность его редактировать. Редактированием, на наш взгляд, несколько злоупотребляли, потому что практически в каждый заказ шли ручные вмешательства. Это случалось скорее от недостатка модели: так автозаказ не учитывал то, что уже едет в аптеку, но ещё не было принято на склад розничной точки.
В итоге они облепляли каждый заказ облаком ментальных костылей и делали поправки на пальцах: «это едет, этого надо в два раза больше, тут поставщик плохой, ещё дозакажем, а в этом сезоне зима холодная, надо ещё и этого». Подход имеет право на жизнь, но он оказывается очень неточным в сухом остатке. Чисто по имеющемуся прогнозу работать невозможно: сделали заплаточку — заработало в одном месте, но сломалось в другом — сделали заплатку туда. В итоге никто не может вспомнить, с чего всё начиналось и почему. Зато работает куча поправок на всё:
— Зачем вы добавили по десять пачек всех лекарств из этого списка?
— Да система всегда тут вниз ошибается, ну я и корректирую вверх.
— А зачем вы взяли 12 упаковок на точку, когда среднемесячный расход — две штуки?
— Ну, я подумал, что мало, вот и добавил!
— А вы понимаете, что это на пять аптек, и сейчас кто-то останется без них?
— Да? Ой. Ну, закажите ещё.
— Почему вы только три флакона везёте?
— Потому что у вас за месяц уходит одна-две штуки.
— На прошлой неделе взяли пять штук! Везите десять, ироды.
Выяснилось, что KPI закупщика считаются по отсутствующим товарам. Не по эффективности оборота, не по каким-то ещё более близким к коммерции критериям, а по тому, насколько много таблеток он впихает в каждую аптеку. То, что их потом списывать по истечении срока годности, — это уже не его головная боль. Снижение маржи и продажа по себестоимости в конце срока годности — тоже.
Фактическое исполнение заказа было около 20 %.
Что сделали
Дальше мы решаем классическую задачу розницы по прогнозированию спроса. Она обсасывалась уже сто раз и известна, пожалуй, каждому.
Восстановленный спрос, прогноз и оптимальные запасы по критичному препарату — виагре.
Вопрос — в настройке модели. Мы используем следующие правила:
- Обычный подход к оптимизации запасов — восстановление спроса (выбрасывание участков без этого товара в наличии для статистики), прогнозирование спроса авторегрессиоными моделями с учётом трендов, сезонности, календарных событий, формирование графика поставок, расчёт оптимальных запасов в аптеках и на складе, создание заказов.
- Учёт ненадёжности поставщика: чем больше сюрпризов способен преподнести поставщик, тем больше нужен складской запас на сеть.
- Учёт незаменимости препарата для оперативных закупок: активированный уголь запасать смысла нет: он есть у каждого поставщика. Медикаменты по формуле после раскрытия патента — тоже. А вот уникальные новые лекарства — да.
- Некоторые товары нуждаются в холодном хранении: там более жёсткая оптимизация запаса на розничной точке.
- Наркотические средства поставляются по спецусловиям.
- Нельзя перемещать товар между аптеками, поэтому по возможности нужно использовать более частые и более мелкие транзакции поставок.
По некоторым товарам есть НЗ (обязательный запас, который всегда должен быть в аптеке, на взгляд ассортиментщиков), вот восстановление спроса и моделирование остатков по одному из них.
В итоге им проще выкидывать товар после истечения срока годности, чем пытаться его перераспределить. Есть лайфхак с «кустами» аптек, когда несколько розничных точек принадлежат одному директору, и он может относительно просто перераспределить между ними, но и там есть пара подводных камней.
Правильно строить систему мультиэшелонной оптимизации, где потребность склада формируется из потребности аптек с регламентированным покрытием. Потребность аптек рассчитывается на основании статистического прогноза с учётом тренда и сезонности. Товар распределяется среди всех аптек по продажам, сокращая отрицательную функцию за упущенную прибыль. Запас склада разделяется на несколько виртуальных запасов, один из которых обеспечивает товаром аптеки, а другие используются для выполнения маркетинговых обязательств, оптовых продаж и т. д. Но доказать второе очень сложно. В итоге мы сейчас строим среднерыночный прогноз по всем аптекам, затем формируем правильный общий заказ на склад, а затем со склада небольшими транзакциями распределяем по мере расходования.
На этом графике видно, что товар был в одной аптеке в перестоке, а в двух других его не было в это время.
Пошли первые результаты, вот графики по некоторым препаратам:
Первый пример.
Второй пример.
До этого распределение по аптекам имело ещё одну особенность. Товар доставался тем, кто ближе к началу списка по алфавиту! То есть в случае 12 пачек лекарств со средним расходом за период две штуки первые шесть аптек на «А» получают его, а остальные — нет. В другой сети были выделены приоритетные аптеки: там сначала товар шёл по одному списку, потом — по другому. Но примерно так же.
Если будете открывать аптеку, то постарайтесь не называть её на «Ы». Лучше назовите её «Аахенозавр», а юрлицо ООО «ААА». Будет много вопросов, но вы будете с товаром.
Директора аптек знали эту особенность и старались договориться заранее, чтобы урвать весь товар: лучше хранить у себя, чем ждать у моря погоды. Это тоже вызывало неравномерности в старой модели и создавало неповторимый вкус противодействия ИТ-мерам, потому что привычная схема ломалась в сторону более экономически выгодной для всей сети.
Обнаружилась проблема с парафармой, то есть с теми же лечебными шампунями. Они просто не могут поставить один тюбик, который продаётся: надо поставить целую полку. Поставщики платят за открытую выкладку, это аптечный пополам с рекламным бизнесом. Но в модели закупок они просто перезатаривают этот сегмент.
По идее, там управление поставками более гибкое, чем в лекарствах, но вот внимания ассортиментной матрице уделяется куда меньше. Пока время закупщиков нужно на основном товаре, по парафарме принято решение пересматривать матрицу раз в год. Это значит, что в течение целого года не может быть введён новый товар или снят товар, который не продаётся. Итог: да, они получают бонусы, но страдает операционная эффективность.
Как выяснилось, примерно похожие вещи иногда делаются с выкладкой лекарств: там вполне может стоять препарат, который не будет продаваться годами.
Ещё одно направление, куда пытается развиваться сеть, — это двигать свой опт. Поскольку они и так закупают большие партии по хорошим ценам, то было бы логично продавать их дальше. Право на перепродажу есть, рынок не страдает от демпинга, потому что очень легко контролировать рекомендованную розничную цену. Только вот опт тоже продаётся крупными партиями, и иногда случается, что в такую партию ушло то, что могло бы пригодиться собственной рознице сети. Балансирования там особо много не было.
Ну и напоследок: контрактование по поставкам своеобразное, то есть бывают перебои с оплатой. Это так прямо добивающий гвоздь. Поскольку нет правильного управления деньгами (опять же потому, что не всегда лучшие кадры и не всегда есть хоть какая-то автоматизация рутины), это означает проблемы со следующим заказами.
Почему нет лучших кадров? Потому что в сфере высокая текучка кадров, в том числе — в руководстве. Это приводит к хаосу в управлении системами отчётности и не очень точному пониманию собственных бизнес-процессов. Фразы «Я не знаю, где это посмотреть» и «Да быть такого не может! Как вы это нашли?» — одни из самых частых при наших диалогах за ИТ-системами.
Думаете, достаточно? Нет. Если вы приходите автоматизировать что-то в реальный мир, то там далеко не чистая математика, а много-много поисков исходных данных и их унификации. В нашем случае ещё особенности:
- Бизнес пользуется сразу несколькими справочниками товаров, в справочниках часто встречаются грамматические ошибки или особенности написания, из-за чего схожие товары могут попадать в разные категории.
- Тарность, то есть количество пачек таблеток в транспортной упаковке, постоянно меняется и хранится в головах у людей на местах.
- Логистические дуги описаны не всегда корректно: ссылаются на закрытые аптеки или на выведенные из матрицы товары.
- Нельзя посмотреть товародвижение целиком. Не из одной системы, а просто нельзя. Нужно собирать его по эху из многих систем и бумаг.
- Блог компании SAS
- Data Mining
- Управление проектами
Источник: habr.com
Схема бизнес процесса
В сегодняшний день, в эпоху бурного прогресса невозможно представить какой-либо род деятельности без участия компьютеров. И в большинстве случаев, ЭВМ используются для хранения каких либо сформированных, сгруппированных данных и обработки запросов к ним.
Обычно для таких целей используют базы данных. База данных (БД) представляет собой совокупность специальным образом организованных данных, хранимых в памяти вычислительной системы и отображающих состояние объектов и их взаимосвязей в рассматриваемой предметной области.
Для работы с БД используются Система управления базами данных (СУБД) — это комплекс языковых и программных средств, предназначенный для создания, ведения и совместного использования БД многими пользователями.
Таким образом, все современные предприятия, организации, банки и другие структуры используют в своей работе базы данных. Как правило, базы данных хранят информацию о сотрудниках, товарах, фирмах, пациентах, то есть обо всем том, с чем работает данная структура.
Использование баз данных способствует не только более быстрой и удобной обработке информации, но и качественно новому подходу к хранению и ведению информации.
Постановка задачи
Основной целью является создание СУБД «Аптека», предназначенной для автоматизации процесса приходи и расхода товара, ввода и редактирования информации о продукции, единицах измерения, категориях, поставщиках, странах производителей, а также СУБД должна позволять выводить информацию в виде отчетов, фильтровать и сортировать данные в заданном диапазоне.
Данное программное средство должно позволить упростить работу заведующей и продавцов аптеки.
В процессе выполнения работа необходимо:
1 Выявить основные сущности. Начертить типичные ER-диаграммы.
2 Определить перечень и состав доменов предметной области.
3 Определить перечень всех атрибутов предметной области; состав атрибутов полученных предварительных отношений; принадлежность каждого атрибута к соответствующему домену.
4 Оформить инфологическую модель предметной области.
5 Представьте окончательную концептуальную модель БД.
При разработке информационной системы необходимо:
1 Разработать формы для работы с информационной системой (должны быть формы типа “один к одному” и типа “один ко многим”). В формах должны быть различные средства управления.
2 Предусмотреть возможность обеспечения выполнения следующих функций: ввод новых записей; удаление записей; корректировка полей записи; просмотр записей.
3 Обеспечить проверку правильности вводимых и корректируемых данных на уровне поля и на уровне записи. В частности, обеспечить проверку на уникальность вводимых и корректируемых записей.
4 Обеспечить формирование комплекта выходных документов (отчетов). Документы должны по желанию пользователя выдаваться либо на экран дисплея, либо на принтер, либо в файл.
5 В качестве головного управляющего модуля выбрать и создать либо меню, либо форму.
6 Разработать и создать приложение (проект), включающий в себя, все созданные в ходе выполнения курсовой работы объекты (таблицы, базы данных, формы, отчеты и т.д.).
Схема бизнес процесса
Функциональная модель решения задачи представлена на рисунке 1.
Рисунок 1 — Контекстная диаграмма
В качестве управления предусмотрены следующие объекты:
— «Законодательство в области здравоохранения»;
В качестве входных данных выступают:
— «Данные о товаре»;
— «Данные о поставщике».
Результатом работы системы предусмотрены следующие выходные документы:
— «Отчет о приходе»;
— «Отчет о расходе».
На рисунке 2 представлена декомпозиция контекстной диаграммы функциональной модели.
Рисунок 2 – Декомпозиция функциональной модели
В декомпозиции функциональной модели можно выделить два основных блока:
Проектирование БД
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:
Прямо сейчас студенты читают про:
Электродвижущая сила гальванического элемента (ЭДС) Электрическая работа, получаемая с помощью гальванического элемента, будет максимальной, когда элемент работает в условиях, наиболее.
Радиационно опасные объекты Радиационно опасные объекты (РОО) — это объекты, при аварии на которых или при разрушении которых может произойти выход.
Основные этапы развития менеджмента Понятие менеджмента Менеджмент (от англ. management — управление.
Виды проездных документов Заключение договора перевозки между пассажиром и перевозчиком удостоверяется проездным документом (билетом).
Способы изложения правовых норм Если обратиться к статьям нормативно-правовых актов (законам, актам исполнительной власти), то при анализе мы не всегда обнаружим все.
Источник: studopedia.ru
