Насыщение рынка и обострение конкурентной
борьбы резко повышают требования к скорости и точности реакции
компаний на быстро меняющуюся рыночную ситуацию. Управление
изменениями становится насущной каждодневной задачей. Это
требует применения новых концепций, техник и инструментария.
Продолжаем серию публикаций (см. «Рекламные
идеи-YES!», № 4/2000 и № 1/2001) по бизнес-инжинирингу —
современной технологии управления, основанной на построении
базовых информационных моделей компании во взаимодействие с
моделью внешней среды. Статья посвящена разработке
основополагающей организационно-функциональной модели.
Основы бизнес- моделирования
В предыдущих публикациях было показано, что
эффективное управление компанией невозможно, во-первых, без
правильного понимания ее взаимодействия с внешней средой и,
во-вторых, без точного знания относительно устройства самой
компании.
Описание компании как открытой
Решаемые задачи и преимущества системы бизнес-моделирования Бизнес-инженер
социально-экономической системы осуществляется «сверху вниз».
Все начинается с разработки миссии – результата позиционирования
компании во внешней среде как в более широкой надсистеме. Именно
миссия (как атрибут открытой системы) определяет предназначение
компании по удовлетворению конкретных социально–значимых
потребностей рынка. Она формирует цели и стратегии компании, что
в свою очередь порождает набор товаров и услуг, необходимых для
реализации указанного предназначения.
Необходимость постоянного воспроизводства и
сбыта этих товаров из соответствующих ресурсов формирует набор
соответствующих бизнес- функций, функций управления и функций
обеспечения.
Цели, стратегии, продукты, ресурсы, функции и
пр. образуют систему иерархических управленческих
классификаторов, из которых строится полная модель компании
(рис.1).
При этом достигается системное управление
компанией, основанное на процедурах (регламентах). Причем сами
регламенты управления как система непротиворечивых указаний
также формируются с помощью модели (в виде соответствующих
отчетов).
На разных этапах управленческой деятельности
существуют приоритетная потребность в различных знаниях. Так для
стратегического, тактического, и оперативного управления нужна
различная степень детализации знаний. Для управления различными
ресурсами (финансовыми, человеческими, материальными) нужны
знания разные по сути. На этапах анализа и прогноза нужны знания
разной «временной направленности» (взгляд в прошлое или в
будущее). И так далее… Другими словами, в менеджменте существуют
ключевые вопросы, точность ответов на которые определяет
качество принимаемых решений.
Использование бизнес – модели для принятия
всех управленческих решений является принципиальным отличием
бизнес- инжинирингового подхода в менеджменте. Она обеспечивает
Business Studio 4.0: проектирование системы целей, бизнес-процессов, организационной структуры
формальное, точное, полное и всестороннее описание компании. Это
позволяет, пренебрегая излишними деталями, с точностью,
необходимой для решения конкретной управленческой задачи,
увидеть полную картину проблемы под самыми разными углами
зрения.
В процессе построения полной бизнес-модели
компании происходит ее последовательное процессно-целевое
описание (рис. 2). Это позволяет в конце концов получить
взаимосвязанные ответы на основные вопросы управления «зачем» —
«что» — «где» — «кто» — «как» — «когда» — «кому» -«сколько»…
Построение организационно-функциональной
модели обеспечивает ответы на вопросы «что?», «где?» и «кто?»
делает в компании.
Ее построению предшествует разработка модели
целеполагания (миссия, цели, стратегии), отвечающей на вопрос
«зачем?» компания занимается своим бизнесом (точнее, почему
именно этим бизнесом, именно здесь и сейчас).
На этапе организационного проектирования
производиться «вертикальное» системно-целевое описание компании.
При этом процессы, протекающие в компании, в свернутом виде (как
функции) идентифицируются, классифицируются и закрепляются по
иерархии управления.
Это статическое описание компании, главной
целью которого является определение:
- бизнес-потенциала (перечня и структуры видов
коммерческой деятельности) - функционала компании (перечня и иерархии
воспроизводимых на постоянной основе функций) - зон ответственности персонала
Основными инструментами моделирования на этом
этапе являются древовидные иерархические классификаторы и
матричные модели соответствия.
Развитие (детализация)
организационно-функциональной модели происходит на этапе
динамичного процессного описания компании. Отвечая на вопросы
«как?», «когда?» («в какой последовательности?»), «кому?» эта
модель описывает последовательное во времени преобразование
материальных и информационных потоков в компании. По сути это
описание «горизонтальной» интеграции отдельных операций сначала
(на верхнем уровне) по логике взаимодействия исполнителей, а
затем (на нижнем уровне) — по технологии.
Вертикальный и горизонтальный подход к
построению бизнес-модели компании отражает объективно
существующее в ней вертикальное и горизонтальное разделение
труда – иерархию власти (координации) и функциональную
(технологическую) специализацию. Сочетание обоих подходов дает
возможность выявить полные знания об объекте управления и
представить их в виде наиболее удобном для принятия различных
управленческих решений.
Построения организационно-функциональной
модели.
Разработка организационно-функциональной
модели производится в два этапа.
Сначала выполняется построение четырех
управленческих регистров в виде иерархических (древовидных)
классификаторов:
- организационной структуры,
- направлений коммерческой деятельности
(бизнесов), - бизнес функций,
- функций менеджмента.
Затем с помощью матричных проекций
устанавливаются зоны ответственности подразделений (и отдельных
исполнителей) за результаты коммерческой деятельности,
выполнение бизнес функций и функций управления.
Общий трафарет разработки указанной модели
представлен на рис.3.
Техники организационного проектирования
Рассмотрим техники конструирования отдельных
управленческих регистров.
На рис. 4 представлен трафарет формирования
бизнесов компании. С его помощью формируется иерархический
список видов коммерческой деятельности, направленных на
удовлетворения потребностей отдельных групп покупателей
(сегментов рынка) определенным видом товаров и услуг. Для этого
необходимо в соответствие с разработанной ранее миссией компании
определиться с той социально значимой потребностью,
удовлетворение которой компания пытается предложить рынку. Это
даст первичное представление о базовом рынке и базовом продукте.
Их дальнейшая детализация выполняется
стандартными общепризнанными техниками дифференцирования
продуктов и сегментации рынка. При этом в первом случае
производится идентификация предложений компании глазами
покупателя, а во втором — формирование однородных по отношению к
продуктам компании групп покупателей (сегментов). Там где с
помощью матричной проекции удастся установить соответствие между
сформированными товарными группами и сегментами рынка и будут
находиться бизнесы компании (на пересечении соответствующих
строк и столбцов матрицы).
Полученный список бизнесов (бизнес-потенциал)
используется для формирования классификатора основных бизнес —
функций (рис. 5). Для этого с помощью матричной проекции
проверяют наличие задач в отдельных этапах стандартного
жизненного цикла продукции для каждого выявленного ранее бизнеса
компании. Там где такие задачи будут выявлены, возникнут
соответствующие бизнес функции, связанные с их решением.
Полученный список основных бизнес — функций
используется, в свою очередь, для формирования классификатора
обеспечивающих бизнес- функций. В отличие от основных,
обеспечивающие бизнес- функции непосредственно не используются в
процессе воспроизводства товарной номенклатуры, а лишь создают
благоприятные условия для успешного протекания этого процесса. С
помощью матричной проекции (рис. 6) устанавливают необходимость
использования компонентов производственного обеспечения (охрана,
оснащение и пр.) для реализации сформированного списка основных
бизнес- функций. На пересечении соответствующих строк и столбцов
(где указанное соответствие будет установлено) возникнут
обеспечивающие бизнес- функции.
Для формирования основных функций менеджмента
также используется матрица – генератор (рис. 7). Для этого в
компании сначала разрабатываются и утверждаются для всех
менеджеров два базовых классификатора:
- компоненты менеджмента – перечень используемых
на предприятии инструментов (контуров) управления, - этапы управленческого цикла – технологическую
цепочку операций, последовательно реализуемую менеджерами при
организации работ задач в любом контуре управления.
Примеры таких классификаторов приведены на
рис. 7. У каждой компании могут возникнуть другие составляющие
этих классификаторов в соответствие со спецификой их бизнеса,
приоритетом управленческих проблем, ресурсными ограничениями и
сложившимися традициями организации менеджмента. Принципиальным
моментом для успешного управления компанией является единство
указанных классификаторов для всех менеджеров. Разложение
(декомпозиция) компонентов менеджмента по этапам управленческого
цикла даст в каждой клеточке матрицы соответствующую функцию
менеджмента. Например, на пересечении первой строки («Сбор
информации») и шестого столбца («Маркетинг») получим в качестве
функции менеджмента «Маркетинговые исследования». Всего в
приведенном нами варианте матрицы – генератора основных функций
менеджмента получим 49 управленческих функций первого уровня
(произведение семи строк на семь столбцов).
Полученные основные функции менеджмента
используются для формирования обеспечивающих функций менеджмента
(рис. 8). Для этого по аналогии с бизнес-функциями устанавливают
необходимость использования компонентов обеспечения менеджмента
(телекоммуникация, оргтехника и пр.) для реализации
сформированного списка основных функций менеджмента.
Рассмотренные матричные генераторы (рис. 5 и
7) позволяют формировать функции любой степени детализации.
Повысить детальность описания можно двумя способами — более
подробным описанием элементов как столбцов, так и строк матрицы.
Например, нераскрытый компонент управления
«маркетинг» порождает в матрице рис. 7 всего семь функций
маркетинга верхнего уровня (один столбик из семи строк):
- маркетинговые исследования,
- маркетинговое планирование,
- реализация планов маркетинга,
- учет реализации планов,
- контроль выполнения планов,
- анализ причин отклонения от плановых
показателей - регулирующее воздействие по устранению
отклонения.
Если провести декомпозицию компонента
«маркетинг», то появятся составляющие второго уровня – маркетинг
продукта, маркетинг рынка, маркетинг продвижения и продаж,
маркетинг ценообразования и пр.
Их дальнейшая декомпозиция даст элементы
маркетинга третьего уровня. Например, для «маркетинга рынка» это
будет емкость рынка, потребитель, конкуренты, сегментация и т.д.
Тогда, заменив в матрице генераторе функций менеджмента один
столбик «маркетинг» на множество столбиков декомпозированного
компонента «маркетинг», получим функции маркетинга второго,
третьего и т.д. порядка. На рис. 9 приведен пример такого
преобразования, при котором вместо 7-ми первоначальных функций
маркетинга первого уровня получаем 77-мь (11 столбиков по 7
строк в каждом) развернутых функций маркетинга второго и
третьего порядка.
Итак, мы рассмотрели матричные трафареты
формирования всех видов функций. По сути дела, таким образом,
может быть сформирован «функционал» компании – набор
воспроизводимых товаров и функций, необходимых для обеспечения
этого воспроизводства.
Формирование зон ответственности за
функционал компании выполняется с помощью матрицы-распределителя
(рис. 10). По форме этот трафарет напоминает известную игру
«крестики и нолики». Крестиками помечены пересечения тех функций
(столбцов) и оргзвеньев (строк), которые отвечают за выполнение
этих функций. При этом наглядность такой процедуры легко
позволяет добиться оптимального закрепления зон ответственности,
при котором за каждую функцию в компании кто-нибудь персонально
отвечает и при том кто-то один.
Формирование внутрифирменных регламентов
Проделав работу по построению приведенных на
рис. 3-9 матричных моделей можно сформировать в качестве
основополагающего корпоративного регламента «Положение об
организационно-функциональной модели предприятия» (рис. 2). Оно
будет содержать древовидные описания классификаторов
организационные звенья, бизнесы, функции и правила их
закрепления за организационными звеньями.
Кроме того, выделяя и описывая только
отдельные фрагменты матрицы рис. 10, можно получить частные
корпоративные регламенты.
Если описать группу столбцов, относящихся
только к какой – либо одной функциональной области (например,
финансовой деятельности), то получим «Положения о функциональной
деятельности» (в нашем примере это будет Положение о финансах).
Оно будет в данном случае описывать совокупность финансовых
функций, поддерживаемых в компании и закрепление за финансовой
службой и другими структурными подразделениями. Это позволяет
оценить управленческий потенциал компании в отдельных
функциональных областях и добиться диффузного распределения
функциональных задач по подразделениям.
Если выделить группу строк, относящихся к
какому-либо структурному направлению (например, отдел
маркетинга), то получим «Положение о структурном подразделении»
(в нашем примере это будет Положение об отделе маркетинга). Оно
будет в данном случае описывать совокупность функций маркетинга
и других функций, закрепленных за отделом маркетинга. Это
позволяет оценить степень загрузки подразделений, их
вовлеченность в решение отдельных функциональных задач.
Дальнейшая детализация описания до отдельных
исполнителей дает возможность получить необходимые регламенты
управления персоналом (рис. 11):
- Положения о функциональных обязанностях
сотрудников, - Должностные инструкции,
- Профессиограммы,
- Описания должностей.
Резюме.
Результатом организационного проектирования
является описание административной соподчиненности организации,
построение упорядоченного дерева товарной номенклатуры и
связанных с ним иерархий бизнес-функций и функций управления.
Закрепление отношений между элементами указанных классификаторов
позволяет сформировать общепризнанный набор основополагающих
внутрифирменных регламентов:
- базового Положения об
организационно-функциональной структуре компании, - пакета Положений об отдельных видах
деятельности (финансовой, маркетинговой и т.д.), - пакета Положений о структурных подразделениях
(цехах, отделах, секторах, группах и т.п). - Должностные инструкции
- Описания должностей
Рассмотренные техники матричного
моделирования успешно решают задачи позиционирования компании и
позволяют провести точную идентификацию ее деятельности.
Выполняемая на этом этапе работа совершенно
необходимый начальный шаг на пути к более «тонкому»
процессно-целевому описанию компании. Именно на этапе
организационного проектирования обеспечивается обозримость
функционала компании. Это дает возможность отобрать ключевые для
бизнеса функции для их последующего детального описания на
нижнем на уровне в виде потоковых моделей процессов.
При этом на этапе организационного
проектирования уже определены (и могут быть использованы)
основные параметры этих моделей:
- Назначение, цели и критерии оценки процессов,
- Владельцы и участники процессов,
- Логика взаимодействия процессов
(предшествующий и последующий процессы) - Управляющие нормативно- распорядительные
документы, - Отчеты, порождаемые процессом
Организационно-функциональная модель компании
позволяет создать целостное «вертикальное» системно-целевое
описание компании и добиться гармоничного сочетания прав,
обязанностей, полномочий и необходимого для этого ресурсного
обеспечения.
Она обеспечивают необходимую прозрачность
бизнеса и позволяют четко установить границы ответственности
руководства.
Именно это, в первую очередь,
предписывает выполнить и международный стандарт управления
качеством ISO 9000.
И разве не об этом мечтает любой
руководитель?
Ключевые слова:
- Обучение персонала
- Управление знаниями
Источник: hr-portal.ru
Бизнес-модели компаний
Компания рассматривается как:
-целевая,
открытая,
социально-экономическая
система, принадлежащая
иерархической совокупности
открытых внешних надсистем
(рынок, государственные
учреждения и пр.) и внутренних
подсистем (отделы, цеха, бригады
и пр.).
3. схема организационного бизнес-моделирования.
схема организационного бизнесмоделирования.
4. Миссия компании
Построение бизнес-модели
компании начинается с описания
модели взаимодействия с внешней
средой по закону единства и борьбы
противоположностей, то есть с
определения миссии компании.
.
5.
Миссия согласно [ISO-15704] -это
деятельность, осуществляемая
предприятием для того, чтобы
выполнить функцию, для которой оно
было учреждено, — предоставления
заказчикам продукта или услуги.
Механизм, с помощью которого
предприятие реализует свои цели и
задачи.
6.
Миссия является своеобразной
мерой устремлений компании и,
в частности, определяет
рыночные претензии компании
(предмет конкурентной борьбы).
Определение миссии позволяет
сформировать дерево целей
компании — иерархические
списки уточнения и детализации
миссии.
7.
Дерево целей формирует дерево стратегий иерархические списки уточнения и детализации
способов достижения целей.
При этом на корпоративном уровне
разрабатываются стратегии роста, интеграции
и инвестиции бизнесов.
Блок бизнес-стратегий определяет
продуктовые и конкурентные стратегии, а
также стратегии сегментации и продвижения.
Ресурсные стратегии определяют стратегии
привлечения материальных, финансовых,
человеческих и информационных ресурсов.
Функциональные стратегии определяют
стратегии в организации компонентов управления
и этапов жизненного цикла продукции.
8.
Бизнес-потенциал
компании — набор видов
коммерческой деятельности,
направленный на
удовлетворение
потребностей конкретных
сегментов рынка.
9.
Бизнес-потенциал, в свою очередь,
определяет функционал компании перечень бизнес-функций, функций
менеджмента и функций обеспечения,
требуемых для поддержания на
регулярной основе указанных видов
коммерческой деятельности.
Кроме того, уточняются необходимые для
этого ресурсы (материальные,
человеческие, информационные) и
структура компании.
10.
Построение бизнеспотенциала и функционала
компании позволяет с
помощью матрицы
проекций определить зоны
ответственности
менеджмента.
11.
На этом этапе бизнес-моделирования
формируется общепризнанный набор
основополагающих внутрифирменных
регламентов:
базовое Положение об организационнофункциональной структуре компании;
пакет Положений об отдельных видах
деятельности (финансовой,
маркетинговой и т.д.);
пакет Положений о структурных
подразделениях (цехах, отделах,
секторах, группах и т.п.);
должностные инструкции.
12.
Дальнейшее развитие (детализация) бизнесмодели происходит на этапе динамического
описания компании на уровне процессных
потоковых моделей.
Процессные потоковые модели — это модели,
описывающие процесс последовательного во
времени преобразования материальных и
информационных потоков компании в ходе
реализации какой-либо бизнес-функции или
функции менеджмента.
Сначала (на верхнем уровне) описывается логика
взаимодействия участников процесса, а затем (на
нижнем уровне) — технология работы отдельных
специалистов на своих рабочих местах.
13.
Полная бизнес-модель
компании — это совокупность
функционально ориентированных
информационных моделей,
обеспечивающая
взаимосвязанные ответы на
следующие вопросы:
«зачем» — «что» — «где» — «кто» «сколько» — «как» — «когда» — «кому
14. Полная бизнес-модель компании
15. Шаблоны организационного бизнес-моделирования
Шаблоны организационного бизнесмоделирования
Шаблон разработки миссии
Для построения модели взаимодействия
компании с внешней средой
(определение миссии компании на рынке)
необходимо:
идентифицировать рынок (надсистему),
частью которого является компания;
определить свойства (потребности)
рынка;
определить предназначение ( миссию )
компании, исходя из ее роли на рынке.
16. Шаблон разработки миссии ( матрица проекций)
17. При разработке модели миссии компании рекомендуется:
Описать базис конкурентоспособности компании — совокупность характеристик
компании как социально-экономической системы. Например:
для объекта — уникальность освоенных технологий и исключительность имеющихся в
компании ресурсов (финансовых, материальных, информационных и др.)
для субъекта — знания и умения персонала и опыт менеджеров.
Это определяет уникальность ресурсов и навыков компании и формирует
позицию «могу».
Выяснить конъюнктуру рынка, т.е. определить наличие платежеспособного
спроса на предлагаемые товары или услуги и степень удовлетворения рынка
конкурентами. Это позволяет понять потребности рынка и сформировать позицию
«надо».
Выявить наличие способствующих и противодействующих факторов для
выбранного вида деятельности со стороны государственных институтов в области
политики и экономики.
Оценить перспективу развития технологии в выбранной сфере деятельности.
Оценить возможную поддержку или противодействие общественных
организаций.
Сопоставить результаты вышеперечисленных действий с учетом правовых,
моральных, этических и др. ограничений со стороны персонала и сформировать
позицию «хочу».
Оценить уровень возможных затрат и доходов.
18. Шаблон разработки миссии
19. Шаблон формирования бизнесов
20.
В результате формируются базовый
рынок и базовый продукт, детализация
которых определяет предложения компании
глазами покупателей (товарные группы) и
однородные по отношению к продуктам
компании группы покупателей (сегменты
рынка).
С помощью матричной проекции
устанавливается соответствие между
сформированными товарными группами и
сегментами рынка и определяется список
бизнесов компании (на пересечении строк и
столбцов находятся бизнесы компании).
Источник: ppt-online.org
