Схема принятия решений в бизнесе

Под технологией принятия управленческих решений следует понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив.

Для руководителя принятие решений не является самоцелью. Менеджер должен быть озабочен не самим выбором альтернативы, а разрешением определенной управленческой проблемы. Для разрешения же проблемы очень часто требуется не единичное решение, а определенная последовательность решений и, главное, их осуществление.

ЛПР — это лицо, принимающее решение. Важно отличать ЛПР от экспертов, которые могут привлекаться к процессу разработки решения на различных этапах этого процесса. Во многих случаях решения принимаются коллективно. В качестве ЛПР при этом выступает группа людей.

Их влияние на процесс принятия решения, информация, которой они владеют, наконец, интересы, которые они преследуют, могут при этом как совпадать, так и различаться. И тем не менее они все вместе — это групповое ЛПР.

Лучший Метод Принятия Решений: Квадрат Декарта

В рамках нормативного подхода встает проблема определения круга лиц, которые должны быть включены в состав группового ЛПР, и тех, кого надо привлечь в качестве экспертов (источников информации).

Поэтому решение — эго не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего определенную структуру. Исходя из этого, можно дать следующее определение этого процесса.

Процесс принятия решений (ППР) — это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

Наиболее целостное и наглядное представление о процессе принятия решений даст схема, отражающая его основные стадии и порядок их следования (рис. 14.2).

Рис. 14.2. Процесс принятия управленческих решений

Следует, однако, отметить, что представленная схема — это идеализированная модель, так как реальные процессы принятия решений вследствие разнообразия организаций, ситуаций и проблем, требующих решения, как правило, от нее отличаются, т.е. фактически структура ППР во многом определяется ситуацией и решаемой проблемой.

1. Анализ ситуации. Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что, в свою очередь, позволяет им выявить проблемы, которые следует решать.

2. Идентификации проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы — ее определение или диагноз, полный и правильный. Говорят, что правильно сформулировать проблему — значит наполовину решить ее. Существует два взгляда на сущность проблемы.

Как Принимать Решения | Маргулан Сейсембаев

Согласно одному из них проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного уровня, например, мастер может установить, что производительность труда или качество изделий на его участке ниже нормы. В соответствии с другим как проблему следует рассматривать также и потенциальную возможность повышения эффективности. Объединяя оба эти подхода, будем понимать под проблемой расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта.

3. Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Например, принимая решение о приобретении нового оборудования, можно ориентироваться на критерии цены, производительности, эксплуатационных расходов, эргономичности и т.п., а в случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудника критериями выбора среди кандидатов могут быть образование, опыт работы, возраст, личные качества.

4. Разработка альтернатив. Следующий этап — разработка набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу.

5. Выбор альтернативы. Разработанные возможные варианты решения проблемы необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. Такие критерии выбора были установлены на третьем этапе. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы.

6. Согласование решения. В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают — другие, а выполняют — третьи. Именно организация, а не отдельный руководитель должна реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности её работы. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования.

7. Управление реализацией. Для успешной реализации решения прежде всего необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы.

8. Контроль и оценка результатов. Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

Современные условия хозяйствования и управления достаточно резко усложнились и соответственно усложнились условия подготовки и реализации решений. Возросли требования к уровню профессионализма разработчиков и ЛПР. Знаний и опыта одного даже очень грамотного и профессионального человека недостаточно для того, чтобы принять качественное управленческое решение. Поэтому увеличивается роль значимости моделей коллективного (партисипативного) принятия решений, оказывающих положительное влияние не только на процесс выработки решения, но и на высокий уровень его исполнения.

Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:

Источник: studopedia.ru

СТРУКТУРА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ: Лучшая структура для эффективного принятия решений

Для принятия решений требуется структура, которая оптимизирует процесс и помогает вам найти структуру, которая лучше всего подходит для вас. Структура принятия решений используется для эффективного и точного определения процессов и инструментов оценки для организации.

Все эти факторы изложены в структуре, что облегчает понимание того, как и когда различные участники и компоненты участвуют в принятии решений. Какие возможности связаны с этими решениями и как вы оцениваете эти решения? В этой статье будут обсуждаться три фундаментальные модели принятия решений, в том числе этическая структура, быстрая структура и структура 7S McKinsey. Кроме того, мы рассмотрим различные шаблоны принятия решений, которые вы можете использовать для разработки своей платформы.

Что такое структура принятия решений?

Рамки принятия решений — это концепции, методы и практики, которые ведут людей от знаний и желаний к действиям и результатам.

Каковы 5 частей процесса принятия решений?

Процедура принятия решения позволяет изучить все возможные решения проблемы и обеспечивает выбор оптимального варианта. Процедура принятия решения включает этапы определения, выявления, оценки, рассмотрения, реализации и оценки.

Этическая основа принятия решений

Этическая основа принятия решений — это не линейный процесс, а скорее краткое изложение. Эта схема может помочь вам принять этическое решение в обычных повседневных обстоятельствах, даже если вы столкнетесь с уникальными влияниями, конфликтами и действиями, не упомянутыми здесь.

№1. Распознавайте и решайте потенциальные этические проблемы

Есть ли шанс, что это действие или сценарий может навредить кому-то или группе людей? Вопрос в том, приходится ли нам в этой ситуации выбирать между двумя «хорошими» или двумя «плохими»? На карту поставлено что-то большее, чем просто законность или эффективность? Тогда как?

Этическая основа принятия решений помогает распознавать и решать некоторые из этих проблем.

№ 2. Убедитесь, что у вас есть факты.

Пора нам перейти к мелочам. Какие назревшие вопросы? Можете ли вы рассказать мне больше о том, что происходит? Достаточно ли имеющейся в моем распоряжении информации для принятия обоснованного решения? Для каких лиц и организаций важен результат? Некоторые из проблем этих людей или групп могут быть более важными, чем другие.

Почему? Варианты актерского мастерства: какие они? Есть ли способ придумать новые идеи?

Этические рамки принятия решений помогают получить эти факты.

№3. Проанализируйте другие возможности

Задав себе следующие вопросы, вы сможете взвесить свои варианты.

• Какой вариант больше учитывает интересы всех сторон? (Глазами правозащитника).
• Какой метод относится ко всем одинаково и получает их справедливую долю добычи? Если смотреть через Линзу Справедливости,
• Какая альтернатива с наибольшей вероятностью принесет пользу самому широкому кругу заинтересованных сторон и нанесет наименьший вред? (Утилитарная) перспектива
• Какая альтернатива наиболее выгодна для всего сообщества, а не только для избранных? (Глазами общего блага)
• Как мне стать тем человеком, которым я стремлюсь быть? В свете добродетели
• Насколько хорошо ваше решение заботится обо всех отношениях, проблемах и эмоциях вовлеченных людей? Если смотреть через призму этики заботы,
• Вы можете выбрать план действий и проверить его.
• Какая из этих линз наиболее подходит для данных обстоятельств после тщательной оценки?
• Поддержали бы они или критиковали бы мое решение, если бы я поделился им с надежным другом или большой аудиторией?

№ 4. Решите, что вы хотите сделать, а затем сделайте это

Вы можете реализовать свое решение с максимальной осторожностью и учетом интересов всех сторон. Результат вашего решения и то, что вы узнали из этого конкретного события, являются предметом этого вопроса. Какие дополнительные шаги, если таковые имеются, мне следует предпринять в свете этого?

Система быстрого принятия решений

RAPID — это аббревиатура, расшифровывающаяся как «рекомендовать», «согласиться», «выполнить», «ввести» и «принять решение». Это структура принятия решений, которая определяет ключевых людей для каждой из этих областей и гарантирует, что все участники понимают свои обязанности, свое влияние, свою ответственность и подотчетность, а также ответственность и подотчетность других в быстром принятии решений. рамки.

Аббревиатура RAPID для принятия решений определяется следующим образом:

• Рекомендовать решение или действие: Это человек или группа людей, которые будут рекомендовать решение или действие как часть идеального результата.
• Согласитесь с выбором или действием: Это человек или группа людей, которые должны согласиться с решением или их точкой зрения, даже если они не согласованы.
• Выполнить пункт действия: Это лицо или группа лиц, которые отвечают за осуществление деятельности.
• Входной сигнал: Это лицо или группа лиц, которые будут вносить свой вклад. Обратная связь может быть включена или не включена в окончательный план.
• Примите решение: Это единственное лицо, принимающее решение в этом случае. Должен быть один владелец решения, а не группа владельцев решения. Если вы считаете необходимым включить сюда больше людей, вам, вероятно, следует оценить свои проекты и подумать о том, чтобы правильно их разделить. Наконец, система принятия решений RAPID предоставляет вашей организации более четкий способ принятия решений.

Концепция принятия решений Mckinsey 7S

Система принятия решений McKinsey 7S была создана в начале 1980-х Томом Питерсом и Робертом Уотерманом, двумя консультантами компании McKinsey. Впоследствии система принятия решений McKinsey 7S использовалась для оценки более 70 крупных фирм. Модель была разработана, чтобы быть узнаваемой и легко запоминающейся бизнес-парадигмой. Однако система принятия решений McKinsey 7S имеет семь переменных, названных авторами «рычагами», и все они начинаются на букву «S»: структура, стратегия, системы, навыки, стиль, персонал и общие ценности/высшие цели.

Структура принятия решений McKinsey 7S определяется следующим образом:

• Стратегии” относится к действиям, которые фирма планирует в ответ на изменения во внешней среде.
• Структура: Основа для специализации и координации, которая определяется в первую очередь стратегией, размером и разнообразием организации.
• системы формальные и неформальные процедуры, которые помогают поддерживать стратегию и структуру.
• Стиль и культура включают следующие два компонента: Организационная структура и стиль управления. Организационная культура относится к доминирующим ценностям, убеждениям и нормам, которые возникают с течением времени и становятся относительно стабильными аспектами организационной жизни. В то время как стиль управления определяется тем, что они делают, а не тем, что они говорят. Это, однако, связано с тем, как руководители компании проводят свое время и что они расставляют по приоритетам.
• Персонал: Стратегии управления человеческими ресурсами используются для развития менеджеров, процессов социализации и методов представления новобранцев фирме.
• Навыки и умения: Отличительные компетенции компании. Это, однако, включает в себя то, что компания делает хорошо.
• Общие ценности: Руководящие принципы или основные идеи корпорации должны быть четкими, обычно представлены на абстрактном уровне и иметь большое значение в организации, даже если посторонние не видят или не понимают их.

Какова наилучшая структура принятия решений?

Вот наиболее эффективные схемы принятия решений:
Дайте определение термину «хорошее решение».
«Ксанакс для принятия решений»
A/B-тестирование идей вашего бизнеса.
Определите RACI Перед каждым решением или проектом.
Используйте свою оперативную память.
Осознайте выбор, который вы делаете.
Используйте структуру SPADE, чтобы прийти к заключению.

Шаблон схемы принятия решений

Ниже приведены некоторые шаблоны, которые вы можете использовать для создания схемы принятия решений.

№1. Форма принятия решения RACI

Шаблон диаграммы RACI — ценный инструмент управления, который помогает командам отслеживать роли и обязанности и избегать путаницы в проектах. Матрица RACI позволяет вам уточнить роли и распределить обязанности, объединяя вашу команду для выполнения вашего проекта, от сложных межфункциональных командных проектов до внутренних текущих операций.

Руководители проектов и руководители групп также могут использовать этот инструмент для согласования с заинтересованными сторонами и участниками проекта, гарантируя, что все находятся на одной странице и понимают свои роли и обязанности.

№ 2. Шаблон принятия решений о пользователях

Шаблон профиля пользователя — это инструмент для выражения и обобщения исследуемой или наблюдаемой целевой группы для вашего продукта или услуги. Вы работаете с целевой аудиторией, независимо от того, находитесь ли вы в Содержание маркетинга, маркетинг продукта, дизайн или продажи. Возможно, это клиент или потенциальный клиент.

Может быть, это кто-то, кто может использовать ваши товары или услуги. Обычно это смесь личностей и потребностей, которые сталкиваются непредсказуемым образом. Однако, сконцентрировав свои знания о пользователе, вы можете построить модель человека, на которого хотите ориентироваться.

Например, предположим, вы хотите продвигать приложение для потоковой передачи фильмов. Проведя исследование рынка, вы обнаружите, что ваше приложение привлекает три целевые аудитории: мужчин до 35 лет, которые увлекаются спортом, женщин до 35 лет, которые любят природу, и мужчин старше 45 лет, которым нравится кухня. Кроме того, вы можете использовать этот шаблон для создания трех персонажей: Джон Джок, 27-летний хоккеист; Оливия, любящая природу, 25-летний проводник по диким местам; и гурман Фред, 50-летний ресторанный критик.

№3. Шаблон бэклога воронки конверсии

С помощью бэклога воронки конверсии ваша команда может визуализировать поток потенциальных покупателей и пути конверсии и конвертировать их в платящих клиентов. Следовательно, клиенты могут найти ваш веб-сайт через результаты поисковых систем, контент-маркетинг, социальные сети, платную рекламу или холодную рекламу. Оценивая каждый этап процесса, вы можете определить, какие шаги необходимо предпринять для улучшения пользовательского потока. Однако бэклог воронки состоит из пяти этапов:

• Привлечение клиентов: Как ваши клиенты находят вас?
• Активация: Как быстро вы сможете привлечь аудиторию к активному моменту?
• Хранение: Сколько клиентов вы сохраняете? Почему вы теряете новых клиентов?
• Направления: Как вы превращаете своих клиентов в адвокатов?
• Доход: Как повысить прибыльность вашего продукта или услуги?
• Вы можете улучшить каждый шаг, включив новые идеи и отслеживая (положительные) коэффициенты конверсии и (отрицательные) коэффициенты отказов.

№ 4. Прототип шаблона принятия решений

Прототип — это рабочая модель вашего продукта. Не вдаваясь в окончательные детали, такие как визуальный дизайн, прототип устанавливает структуру, поток пользователей и детали навигации, такие как кнопки и меню.

Прототипирование с помощью модели кнопок позволяет вам протестировать взаимодействие с пользователем вашего продукта или услуги как можно ближе к реальному объекту, например веб-сайту или приложению. Прототипирование происходит до того, как вы решите создать продукт или услугу, что сэкономит ваши деньги за счет раннего выявления препятствий. Обычно это выглядит как последовательность экранов или артборды соединены между собой стрелками или ссылками. Однако прототип может помочь в навигации по наиболее популярным маршрутам или путям в системе. И может помочь вашей команде определить, насколько удобна ваша концепция дизайна:

Имитируя реальное программное обеспечение, вы можете узнать о пользовательском контексте и потоке задач.

Создавайте сценарии для тестирования и проверки пользовательских ситуаций, потребностей и персонажей.

На этапе юзабилити-тестирования соберите подробные отзывы о продукте. Этот вклад должен исходить от ваших сотрудников, а также от заинтересованных сторон.

Часто задаваемые вопросы о структуре принятия решений

Каковы ключевые компоненты системы принятия решений?

Ниже приведены схемы эффективного принятия решений.

• Установление срока и определение того, кто несет ответственность за решение
• Получение информации
• Взвешивание рисков
• Выбор значений
• Учитывая плюсы и минусы
• Делая выбор

Что такое Rapid против RACI?

RAPID и RACI — это два ключевых инструмента организации и управления проектами с разными функциями. RAPID — это структура, в первую очередь связанная с процессом принятия решений и действиями, которые предпринимает организация. На каждом уровне процесса RACI фокусируется на результатах и ​​ответственном лице.

В чем разница между RACI и Daci?

DACI — это система принятия решений, тогда как RACI — это парадигма распределения обязанностей. RACI — это аббревиатура от Responsible, Accountable, Consulted, and Informed. DACI — это более продвинутая версия RACI, которая решает такие вопросы, как групповое принятие решений и межфункциональное управление командой.

Что такое модель Дай?

Структура принятия решений DACI — это модель, предназначенная для повышения эффективности и скорости работы команды в проектах путем назначения конкретных ролей и обязанностей членам команды, когда речь идет о групповых решениях.

Статьи по теме

Источник: businessyield.com

Процесс принятия управленческого решения и его структура

В этой связи можно говорить о двух взглядах на сущность проблемы. Первый из них гласит, что проблема – это ситуация, в которой поставленные цели не достигнуты или существуют некоторые отклонения от заданного изначально уровня, к примеру, мастер может определить, что производительность труда или качество изделий на подвластном ему участке ниже установленной нормы. Согласно другому взгляду, проблема представляет собой потенциальную возможность повышения эффективности. Оба этих взгляда объединяет то, что проблемой представляется расхождение между желаемым и реальным положение дел на управляемом объекте.

Определение критериев выбора

До того, как принять решение о разрешении проблемы тем или иным способом, необходимо рассмотреть возможные варианты возникновения проблемы. Менеджер должен определить показатели, которые позволят ему сделать сравнение альтернатив и выбрать лучшее решение. К примеру, принимая решение о покупке нового оборудования, нужно ориентироваться на критерий цены, производительности, эксплуатационных расходов, эргономичности и пр. А принимая нового сотрудника в команду, нужно полагаться на критерии выбора кандидатов об их образовании, опыте работы, возрасте и т.п.

Разработка альтернатив

Ещё один этап – разработка альтернатив. Он представляет собой разработку альтернативных решений проблемы. В идеальном варианте необходимо определить все возможные альтернативные пути решения проблемы.

Только при условии определения всех возможных альтернативных путей решения проблемы возможно принятие оптимального решения.

Однако, как показывает практика, руководитель не может располагать необходимым запасом времени и знаний, чтобы сформулировать и проанализировать каждую возможную альтернативу.

Выбор альтернативы

Варианты решения проблемы, которые были разработаны, необходимо оценить и проанализировать, иначе говоря, сравнить их достоинства и недостатки, а также дать объективную оценку вероятным результатам их реализации. Чтобы сопоставить варианты решения, нужно иметь стандарты или критерии, которые помогут в данном сравнении. Такие критерии выбора были выбраны ещё на третьем этапе. Они помогут выбрать самую лучшую альтернативу.

Согласование решения

Современные системы управления в процессе разделения труда складывается положение, которое подразумевает подготовку, разработку решения одними работниками организации, принятие и утверждение – другими, а выполнение и вовсе – третьими. Таким образом, организация реагирует на возникающие проблемы, а не руководитель. При этом не только руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности работы.

В силу данных обстоятельств в групповых процессах принятия решений ключевую роль играет стадия согласования.

Управление реализацией

Успешная реализация решения зависит от определения комплекса работ и ресурсов, а также их правильного распределения по исполнителям и срокам. Иными словами, необходимо предусмотреть, кто, где и когда будет выполнять определённые действия и какие для этого нужны ресурсы. В случае, когда речь идёт о глобальных решениях, то для этого может понадобится разработка программы реализации решения. В процессе осуществления данного плана руководитель обязан следить за ходом выполнения решения, способствовать оказанию помощи при необходимости и вносить своевременные коррективы.

Контроль и оценка результатов

После введения решения в действие процесс принятия решения не считается полностью завершённым, поскольку существует необходимость убедиться в том, что данное решение себя оправдывает в полной мере. Для этого необходим этап контроля, который служит исполнителем функции обратной связи. Этот этап посвящён измерению и оценке последствий решения или сопоставления фактических результатов с ожидаемыми.

Пример процесса принятия управленческого решения

Стоит отметить, что в последние годы условия хозяйствования и управления претерпели серьёзные изменения, усложнились условия подготовки и реализации решений. Более того, стоит отметить, что возросли требования к уровню профессионализма разработчиков и лиц, принимающих решения. Важно понимать, что знаний и опыта одного пусть и очень грамотного и опытного сотрудника недостаточно, чтобы принять качественное управленческое решение. В силу этого увеличивается роль и значимость моделей коллективного принятия решений. Это оказывает положительное воздействие на процесс выработки решения, а также на высокий уровень исполнения.

В качестве примера может служить модель стратегического управления хозяйствующим субъектом машиностроительной отрасли промышленности ОАО «Энерготекс».

На картинке ниже представлена модель тесного взаимодействия структур организации, что подразумевает под собой высокую эффективность партисипативного принятия управленческих решений, которая имеет малую долю негативных последствий и рисков.

Источник: zaochnik-com.com