Схемы в строительном бизнесе

Формирование структуры строительной компании (строительной орга­низации) предполагает:

— формирование или уточнение структуры организации;

— установление параметров организации, режимов работы ее подразделений и отношений между ними;

— обеспечение организации необходимыми ресурсами;

— создание внутренней культуры.

Структуру организации можно изобразить в виде схемы, которая отобра­жает подразделения, их группировку и координацию и показывает состав отде­лов, секторов и дpyгиx Линейных и функциональных единиц организации.

Структура должна соответствовать целям организации, и если такого со­ответствия нет, то ее необходимо реорганизовать либо заменить на новую.

При формировании структуры учитывают размеры предприятия, имею­щиеся в его распоряжении технологии (поскольку от этого зависит то, каким образом служащие связываются друг с другом, обмениваются информацией и сотрудничают в процессе своей деятельности) и персонал (очевидно, что круп­ные компании будут иметь иную структуру, нежели небольшие). Необходимо стремиться к тому, чтобы организационная структура позволяла обеспечить эффективное взаимодействие как между сотрудниками и подразделениями внутри организации, так и взаимодействие с внешней средой. В конечном счете структура организации должна способствовать выпуску продукции (предостав­лению услуг), которая удовлетворяла бы требованиям потребителей.

Исполнительная схема в строительстве

Формирование структуры организации осуществляется посредством раз­деления ее на производственные единицы — блоки. Блоки, в свою очередь, мо­гут объединяться в более крупные единицы. Такой процесс называется депар­таментализацией.

Вообще, делить организацию на блоки можно различными способами. Во­-первых , по выполняемым функциям, когда за каждым блоком четко определе­ны его задачи и обязанности — такой процесс будет называться функциональ­ной департаментализацией.

Во-вторых, можно выстраивать блоки организации вокруг видов выпус­каемой продукции (продуктовая департаментализация). Как правило, необхо­димость в этом возникает, когда ассортимент производимой продукции значи­тельно увеличивается.

В-третьих , с ростом организации неизбежно образование департаментов в других городах, областях, странах. Здесь уместно формировать структуру органи­зации по территориальному признаку (географическая департаментализация).

Большое влияние на структуру организации оказывает избранный способ управления. Именно он определяет ее топологию.

Способы управления подразделяются на единовластный и соучастный.

Единовластие означает, что управление производится без учета мнения коллектива. Отсюда возникает жесткая вертикаль власти.

Соучастие (партисипативное управление) призвано вовлечь работников в управление организацией. При таком способе управления каждый член кол­лектива имеет право знать цели организации, ее финансовое состояние, выска­зывать свое мнение и свои предложения. Решающая роль в принятии стратегических решений также принадлежит коллективу. Соучастное управление явля­ется сильным мотивирующим фактором.

Как я автоматизировал стройку l Бизнес процессы в Колосов ХАУЗ

В созданной структуре организации следует задать режимы работы под­разделений, а также регламентировать взаимоотношения между ними.

Для нормального функционирования созданной структуры необходимо обеспечить ее деятельность ресурсами .

Поскольку организация — это, прежде всего, люди, то для ее работы необ­ходим персонал, а также материалы, оборудование, здания, денежные средства и др., в том числе информационные и временньiе ресурсы. Заметим, что орга­низационная структура должна обеспечивать условия для наиболее рациональ­ного использования каждого ресурса.

Особо следует выделить необходимость формирования внутренней куль­туры предприятия, которая представляет собой систему ценностей, убеждений и норм поведения, сложившихся в организации, и проявляется в отношениях между работающими, с организацией и с внешней средой. Такая культура должна отличаться высокой чувствительностью к изменениям внешней среды, научно-техническому прогрессу и единым для организации ценностям (чест­ность, участие, диалог, открытость, делегирование и доверие).

Выполнение функции строительной компании включает в себя реше­ние различных задач, которые целесообразно разделить на следующие этапы:

— формирование или корректировка организационной структуры;

— установление взаимосвязей между подразделениями в организационной структуре;

— обеспечение взаимодействия между подразделениями и персоналом внутри подразделений и организации путем контроля и регулирования (распо­рядительства) их деятельности.

Под структурой аппарата управления строительных компаний (органи­заций) следует также понимать состав ступеней и звеньев управления, их взаи­мосвязь и подчиненность.

Современные организационные структуры компании имеют множество модификаций.

В зависимости от объемов работ руководитель предприятия может иметь, кроме первого заместителя — главного инженера, еще 1-3 заместителей.

Главный инженер отвечает за проведение технической политики и пра­вильную организацию строительного производства, за внедрение достижений научно-технического прогресса.

Заместители руководителя отвечают за материально-техническое снабже­ние, экономическую работу и социально-бытовое обеспечение работников. От­делы, реализуя соответствующие функции управления, организуют работу по созданию условий для выполнения заданий строительного производства .

На рис. 7 .2 и 7.3 приведены (примеры) организационные структуры управления соот­ветственно крупным и средним (малым) по масштабу деятельности строитель­ной компанией.

​

Рис. 7 .2 Структура управления крупной строительной организацией

​

Рис. 7 .3 Структура управления строительным предприятием средней или малой мощности

На первом этапе в организации следует выделить подразделения и оп­ределить их состав. Деление происходит в соответствии с общими целями и стратегией организации. Каждое подразделение должно иметь четко опре­деленные задачи и функции (табл. 7.1).

Таким образом, под организацион­ной структурой управления понимается упорядоченная совокупность звень­ев управления и связей между ними. В ней выделяют такие понятия как элементы (звенья), связи и уровни. Элементами организационной структуры являются службы, группы и работники, выполняющие те или иные функ­ции. В свою очередь, между подразделениями существуют определённые связи, среди которых выделяют горизонтальные, вертикальные, линейные и функциональные связи.

Краткое изложение основных задач и функций отделов аппарата управлением строительной компании (фирмы)

Производственно-технический отдел (ПТО) — Контроль за обеспечением выполнения утвержденных планов и графиков ввода в действие строительных объ­ектов в установленные сроки. Разработка мероприятий по своевременному вводу объектов в эксплуатацию и их фак­тическое заселение. Контроль за использованием трудо­вых ресурсов при строительстве объектов. Внедрение пе­редовой технологии прогрессивных методов производства работ в организациях. Контроль за разработкой и прове­дением защиты проектов производства работ на все объ­екты строительства.

Сметно-договорной отдел (СДО) — Определение оптимальной стоимости СМР (строительно-монтажных работ) по объектам с целью рационального использования финансовых средств. Заключение договоров rенподряда, подряда на капиталь­ное строительство, ремонт, реконструкцию. Согласование, утверждение сметной документации. Проверка актов вы­полненных работ.

Контроль за эффективным использова­нием капитальных вложений и финансовых ресурсов. Подготовка данных о стоимости индивидуальных, серий­ных, сборных и монолитных домов, отдельных элементов по объектам. Определение и согласование с заказчиком, подрядными организациями твердых договорных цен на строительство объектов в соответствии с нормативными документами. Проверка расценок, цен и документов, предъявленных подрядными организациями к оплате за выполненные работы .

Планово-экономический отдел (ПЭО) — Формирование единой экономической политики на основе анализа состояния и тенденций развития строительного производства

Организация комплексного экономического анализа дея­тельности управления и участие в разработке меро­приятий по эффективному использованию производст­венных мощностей, материальных и трудовых ресурсов. Формирование ценовой политики организации. Разра­ботка и подготовка к утверждению проектов перспек­тивных и текущих планов экономической деятельности и развития. Формирование и определение экономической стратегии развития организации с целью адаптации его хозяйственной деятельности и системы управления к из­меняющимся в условиях рынка внешним и внутренним экономическим условиям. Расчет и планирование финансово-экономических по­казателей.

Бухгалтерия — Организация бухгалтерского учета финансово-хозяйст­венной деятельности. Контроль за рациональным и эко­номным расходованием материальных, трудовых и фи­нансовых ресурсов, за сохранностью собственности орга­низации.

Формирование учетной политики в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете и исходя из структуры, особенности деятельности и необходимости обеспечения его финансовой устойчивости. Своевремен­ная и четкая выверка операций по расчетным счетам в банках, расчетам с дебиторами и кредиторами. Обеспече­ние расчетов по заработной плате, а также другим расчет­ным операциям с сотрудниками. Начисление и перечисле­ние налогов, сборов и страховых взносов. Составление достоверной бухгалтерской отчетности и прочие вопросы.

­ Отдел кадров (ОК) — Разработка кадровой политики. Разработка прогнозов, определение текущей потребности в кадрах и источников ее удовлетворения на основе изучения рынка труда. Организация работы по подбору, расстановке, изучению и использованию рабочих кадров и специалистов. Организация и проведение всех видов подготовки и по­вышения квалификации персонала.

Создание резерва кадров для выдвижения на руководящие и материально ответственные должности. Учет кадров.

Юридический отдел — Обеспечение законности. Юридическая защита интересов организации. Договорная, претензионная и исковая работа.

Консультирование руководителей С1руюуркых подразделе­ний и работников по вопросам законодательства РФ. Проверка соответствия закону представляемых на подпись генеральному директору документов правового характера. Определение форм договорных отношений с учетом про­изводственных и финансовых планов, взаимоотношений с

контрагентами и др. Разработка примерных форм догово­ров. Урегулирование разногласий с контрагентами и др.

Отдел материально-технического обеспечения (ОМТО) — Обеспечение необходимыми для Производственной дея­тельности материальными ресурсами требуемого качества и количества. Организация рационального использования материально-технических ресурсов с целью сокращения издержек производства и получения максимальной при­были. Выявление и установление наиболее рациональных форм снабжения.

Составление сводных спецификаций и лимитов потребности строительных материалов и оборудования, графиков постав­ки в соответствии с графиком производства работ. Осуществление отчетности и контроля за правильным использованием выделенных материалов по целевому на­значению, за своевременным выполнением поставщиками обязательств по договорам и заказам. Изучение маркетин­говой информации, установление связей с перспективными поставщиками.

­­Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как прави­ло, одноуровневыми. Их главное назначение — способствовать наиболее эффек­тивному взаимодействию частей организации при решении возникающих про­блем. Такие связи имеют ряд важных преимуществ: экономят время, повыша­ют качество взаимодействия, развивают у руководителей самостоятельность, инициативность, мотивированность; обычно не формализуются в ходе проек­тирования организации и устанавливаются чаще всего на неформальной основе при использовании метода установления прямых контактов между теми, кто имеет отношение к проблеме.

Вертикальные связи — это связи подчинения, необходимость в них возни­кает при иерархичности управления. Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность в организации. Но при этом замедляется коммуникационный процесс, возникает опасность искажения информации и замедления процессов принятия управлен­ческих решений.

Линейные связи отражают движение управленческих решений информа­ции между линейными руководителями. Линейные связи — отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руково­дство подчиненными; эти связи идут в иерархии сверху вниз и выступают в форме приказа, распоряжения, команды.

Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решении по функциям управления. Функциональные связи имеют совещательную природу, реализуют информационное обеспечение ко­ординации. Они направлены снизу вверх и выступают в форме совета, реко­мендации, альтернативного решения.

Один руководитель компании не в состоянии, даже имея в своем распоряжении все необходимые средства, обеспечить достижение общих целей — для этого необ­ходима четкая и скоординированная работа всего коллектива, а это невозможно без определения сфер ответственности каждого работника. Определить эти сферы ответственности, а также установить их границы, позволяет делегирова­ние полномочий.

Таким образом, делегирование полномочий представляется неотъемлемой и органичной частью организации всего управления в целом.

Делегирование полномочий означает передачу ответственности за выпол­нение части работы, за которую в целом, тем не менее, продолжает нести от­ветственность руководитель компании.

Таким образом, делегирование полномочий включает в себя такие понятия как полномочия и ответственность, без которых оно немыслимо.

Полномочия — это ограниченное организационно закрепленное право ис­пользовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выпол­нение определенных задач.

Ответственность — это обязательство выполнить поставленные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Делегирование позволяет руководителю передать часть своих задач подчи­ненным. Это помогает ему освободить себя для решения задач компании, требующих большей значимости, таких, например, как стратегическое планирование и управление.

Вместе с тем делегирование создает возможность для профессионального роста подчиненных и имеет принципы, на которых оно базируется.

Это — единоначалие, соответствие, достаточность, мотивированность и ко­ординация.

Единоначалие предполагает, что сотрудник должен иметь только одного непосредственного начальника, перед которым он должен нести ответствен­ность за выполнение порученных ему заданий.

Соответствие предполагает, что состав и характер полномочий должен быть адекватным составу и характеру задач, поручаемых работнику компании.

Достаточность означает, что масштабы ответственности не должны пре­вышать индивидуальные возможности сотрудника, т. е. нельзя требовать от него больше, чем он может сделать. Отчасти этот принцип связан с принципом соответствия, так как состав и характер полномочий, находящихся в распоряжении сотрудника, в значительной мере определяет весь спектр его возможностей.

Мотивированность является неотъемлемой частью делегирования полно­мочий, так как расширение сферы ответственности сотрудника ведет к увеличению его занятости и должно поощряться. Поощрение может носить не толь­ко материальный характер.

Координация предполагает, что руководитель должен создать механизм контроля, и если такой механизм неэффективен, у руководства появляются ос­новательные причины для беспокойства относительно делегирования дополни­тельных полномочий подчиненным.

Если поручение носит директивный характер, то на этом процесс делеги­рования завершается, в противном случае необходимо убедиться, что сотруд­ник правильно понял порученное ему задание и может его выполнить.

Если руководитель компании не будет разрешать подчиненным выполнять новые за­дания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою ква­лификацию.

Некоторые руководители так погружаются в повседневную работу, что не в состоянии охватить долгосрочную перспективу и не могут полностью осоз­нать значение распределения работы между подчиненными.

Должностные лица — инженерно-технические работники строительных участков — называются линейными работниками. Ряд функциональных обязан­ностей у них близок. Однако различие в обязанностях можно проследить по материалам табл. 7 .2.

Разделение и кооперация труда между линейными работниками (по основным функциям)

​

​

Материал таблицы свидетельствует о том, что функции линейных работ­ников компании могут быть оптимизированы в зависимости от масштаба объектов или их комплектов, от рассредоточенности объектов и от других организационных факторов.

Источник: honneur.ru

Настройка стройки. Управленческий учет. Часть 3

Зачем нужно автоматизировать управленческий учет в строительном бизнесе?

На предыдущих этапах, описанных в статье 1 и статье 2, мы определили требования к отчетности, источники данных (как и где получить данные для отчетности) и создали правила для реализации сформированных требований. То есть, требуемую отчетность уже можно формировать. В этой статье мы рассмотрим: что необходимо учитывать для автоматизации сформированных правил создания отчетности.

Основные подходы к автоматизации подробно рассмотрим на примере создания отчета, в котором выполняется сравнение плановых и фактических показателей для строительной компании «Строим все». Компания строит один объект, состоящий из нескольких сооружений и выполняет СМР:

Отчет сопоставления плановых и фактических значений компании «Строим все» по одному сооружению

Ввод данных из учетных систем

Для начала определяем из каких систем необходимы данные для построения этого отчета:

• системы учета договоров;
• сметы;
• системы бухучета;
• ЗУП;
• системы учета рабочего времени;
• системы учета техники;
• учет материалов.

Для того чтобы управленческая отчетность отражала фактическое состояние проекта, необходима загрузка больших объемов данных из различных систем. Без автоматизации этого процесса потребуется длительное время для подготовки отчетов, за это время информация в них уже не будет соответствовать текущей ситуации. То есть, станет бесполезной.

Учет договоров

Структура договорных связей в строительном бизнесе зачастую многоуровневая, поэтому крайне важна связь между договорами, субподрядчиками и внешним контрактом

Пример схемы договорных связей

Для чего автоматизировать систему учета договоров? Для сокращения времени на обмен информацией между участниками бизнес-процесса. Как видно из схемы, в строительном бизнесе большое количество разнообразных участников, поэтому вопрос автоматизации договорных отношений между всеми участниками стоит очень остро.

Смета

Это основной источник плановых показателей управленческой отчетности для строительного бизнеса. Она формируется за пределами учетной системы и имеет глубокую детализацию статей.

Сооружение 1. Смета

Пожалуйста, обратите, внимание!

Форма сметы и формы управленческой отчетности значительно различаются. Для добавления в отчет плановых показателей из сметы, данные из сметы и их детализацию необходимо соотнести с данными и детализацией управленческого отчета. Связь между ними достаточно сложная. Несколько статей сметы могут формировать одну статью расходов отчета и наоборот: одна статья сметы распределяется по нескольким статьям расходов отчета (связь многие ко многим). Крайне редко данные из сметы переносятся в отчет без изменений.

Распределение одной хозоперации между несколькими объектами

При учете данных из сметы необходимо их соотнести (выполнить мэппинг) статей из сметы и справочника статей для управленческого учета.. Например, один материал ‒ песок используется при строительстве нескольких объектов внутри одного сооружения, а также при благоустройстве территории.

Схема получения плановых значения для отчета

Общий алгоритм заполнения плановых значений:

• расходы берем из сметы;
• выручку ‒ из договора.

Расчет фактических данных

1.Алгоритм расчета фактической выручки

Общий объем плановых расходов на строительство Сооружения 1 — 6 580 000 руб. На каждом этапе строительства известен объем фактических расходов. Так как актов выполненных работ еще нет, оплат тоже нет. Необходимо рассчитать сумму выручки, чтобы понять: на каком этапе в денежном выражении находится строительство.

Как это сделать? Из системы учета договоров получаем плановую сумму выручки по данному сооружению: 9 500 000 руб.

Далее берем плановые расходы из сметы и рассчитываем степень завершенности объекта. Допустим, материалы были израсходованы на 60%, объем выполненных работ — 30%, получаем некоторую усредненную цифру ‒ 40%. Делаем запись в системе управленческого учета и начисляем выручку 3 800 000 руб.‒ 40% от 9 500 000 руб.

В Excel это делать достаточно трудоемко, так как необходимо учитывать большое количество ресурсов, то есть объем базы для расчета степени завершения объекта довольно велик, алгоритмы распределения гораздо сложнее, чем, например в проектном учете. Для реализации этих алгоритмов распределения используются плановые данные из внешних источников: договоров и смет. Сбор всех данных из множества источников и их консолидация без автоматизации потребуют больших затрат времени и труда.

2.Алгоритм расчета фактических расходов

Строительные предприятия в своей производственной деятельности используют три основных ресурса:

1. производственный персонал
2. материалы
3. технику

Напомним, что управленческий учет — это система контроля.

Для оперативного контроля использования ресурсов необходимо использовать данные непосредственно из систем по отражению факта использования этих ресурсов:

1. система поступления материалов
2. система отражения фактически отработанного времени производственных сотрудников
3. система контроля использования техники (контроль использования топлива, датчики передвижения)

Из данных систем производится сбор показателей отдельных рабочих процессов, которые влияют на ключевые показатели всего предприятия.

Фактические данные о хозяйственных непроизводственных операциях компании переносятся в управленческий учет из бухгалтерского. Но не копируются, а дополняются несколькими аналитическими признаками и зачастую изменяются:

• по сумме операции;
• по сути операции;
• по аналитике.

На основании данных БУ невозможно выполнить расчет финансового результата по объектам строительства. В БУ нет требований учета ресурсов по объектам строительства.

Так как структура деятельности строительной компании многоуровневая:

Дерево аналитик компании «Строим все»

для получения итогового финансового результата деятельности компании в целом, в разрезе отдельных подразделений и объектов строительства, необходимо рассчитывать отклонения фактических показателей от плановых в отдельной системе. Для этого расчета используются фактические данные из производственных систем и плановые данные из сметы.

Как и при включении в отчет плановых показателей из сметы, в случае изменений в структуре проекта или компании изменятся требования к отчетности ‒ следовательно, возникнет необходимость добавлять или изменять аналитические признаки фактических хозяйственных операций, что легко и быстро можно сделать только в том случае, если система управленческого учета, то есть сбора и контроля всех показателей, автоматизирована.

Почему необходимо автоматизировать создание этого отчета:

• каждый раз при формировании отчетности будет необходимо разнести статьи сметы по некоторым правилам, уникальным для каждой сметы и каждого предприятия. Кроме того, управленческий учет — это гибкая система, быстро настраиваемая в соответствии с изменениями внутренней и внешней экономической ситуации в компании. Это означает, что требования к детализации статей отчетов могут меняться. Тогда и соотнесение статей отчетности и статей сметы может измениться.
• для распределения затрат на работу строительной техники и сотрудников необходимо соотнести данные бухгалтерского учета и данные из системы учета рабочего времени, чтобы соотнести время работы сотрудника или спецтехники с суммами денежных затрат;
• при распределении административных и производственных расходов в управленческом учете для строительных компаний используются различные драйверы затрат;
• большое количество и сложность алгоритмов распределения хозяйственных операций усложняет ведение учета и требует автоматизации.

Автоматизированная система весь этот значительный объем работ сводит практически к нулю. Задав настройки на Этапе 1 — определения требований к учету и Этапе 2 — реализации этих требований, получать отчетность можно «здесь и сейчас», без затрат рабочего времени. Необходимые изменения вносятся при помощи настроек.

Пожалуйста, обратите, внимание!

Все это возможно только в одном случае: если ваша автоматизированная система управленческого учета построена по принципу «Low code», а именно: все правила обработки данных и шаблоны отчетов пользователь может менять через настройки. Иначе каждое изменение правил формирования отчетности будет требовать вызова специалистов, постановки технического задания, тестирования, устранения ошибок и т.д, то есть времени и денег.

Выводы:

В связи с тем, что в строительном бизнесе используются большие объемы материалов, работает множество людей, время завершения проектов значительное ‒ цена ошибок крайне высока. Поэтому требуется высокий уровень контроля и наличие системы оценки этого контроля, что автоматически приведет к максимизации прибыли собственников, владеющих такими инструментами.

Хотите узнавать о новых публикациях и быть в курсе наших новостей?Подпишитесь

Источник: galochka.ru

Схемы оплаты труда прорабов и начальников строительных участков

Сотрудники девелоперских компаний чаще всего получают фиксированный оклад и бонусы по окончании больших проектов. Причем зарплаты у них обычно высокие – дающие возможность спокойно добиваться результата. Однако такая схема не очень подходит для руководителей, работающих не в офисе, а на стройплощадке, – тех, кто ходит в сапогах и телогрейке, определяет количество рабочих на участках, ставит перед ними задачи и следит за их выполнением. Словом, для тех, кто занимается строительной рутиной. Именно о мотивации этих сотрудников – прорабов, начальников участков (тот же прораб, но отвечающий за несколько участков, на которых производятся однотипные работы), а также главных инженеров – пойдет речь в статье.

Я начну с менее эффективных, на мой взгляд, схем оплаты, которые используются в российских компаниях, а затем расскажу о схеме, которую нахожу более удачной. Но многое зависит от владельцев. Некоторые привыкли выжимать из людей все соки, экономя на зарплатах, и их не пугает текучесть кадров; другие готовы мириться с воровством, лишь бы не поднимать сотрудникам оклад. Я же пишу для тех, кто хочет сохранить коллектив профессионалов и работать с высоким качеством.

Вариант 1. Повременная оплата

Единица измерения – часы, платят по количеству выработанного времени. На мой взгляд, это худший способ оплаты в строительстве, потому что совсем пропадает ориентир на результат. Сотрудники малоэффективны, при этом им очень сложно решиться сменить работу. Ведь им оплачиваются часы, за качество и соответствие проекту никто не наказывает и не премирует. Отсюда и проблемы.

Такой способ оплаты встречается в строительной сфере редко и в основном на тех участках, где сложно сильно испортить объект. Например, повременно платят за отделку экономкласса (ее качество ниже среднего, тарифы невысоки).

Вариант 2. Коэффициент трудового участия

Эта схема оплаты часто практикуется в компаниях, которые занимаются дорожным строительством. Средняя зарплата делится на две части. Первая – оклад, а вторая может меняться: если хорошо работал, она больше (на 15–25%), если плохо – меньше.

Я часто встречаюсь с такой мотивационной схемой в компаниях, но ни разу не слышала о четких критериях, по которым можно взвесить трудовое участие. Как-то я даже специально изучила устав одной компании и положение о премировании, но ничего конкретного в них не нашла. Как правило, такая система премирования существует в частных семейных фирмах, в которых руководство передается по наследству, а учредитель выполняет также функции Генерального Директора. Обычно он сам в конце месяца выдает каждому руководителю зарплату в конверте. Это такой воспитательный процесс и в некотором роде забава для директора.

Я общалась с прорабами, которые работали по такой схеме. Они говорят, что, пока ты справляешься с работой, получаешь все полностью, но стоит один раз не уложиться в сроки или не согласиться с мнением руководителя по какому-то вопросу, и мотивационная часть превращается в средство наказания. Как правило, после этого сотрудник увольняется.

Вариант 3. Оклад плюс премия за результат

Доход, состоящий из оклада и премии, рассчитанной на основании четких критериев, я считаю наиболее эффективной схемой оплаты труда в строительстве. Она применяется во всех строительных секторах и для всех специальностей.

Оклад. Как правило, оклад прораба составляет половину заработка. Если кандидат, с которым я провожу собеседование, говорит, что оклад у него был ниже среднего по рынку, меня это всегда настораживает.

Как-то один кандидат с высокими зарплатными ожиданиями (100 тыс. руб. фиксированного вознаграждения) откровенно мне объяснил, что солидный оклад позволит ему не задумываться о том, где бы чего украсть. Действительно, прораб и начальник участка отвечают за материалы, и у них всегда есть масса возможностей для махинаций. Поэтому важно, чтобы соблазн не был велик. Главам компаний я советую не переусердствовать, экономя на фиксированных окладах этих сотрудников.

Премиальная часть. Премия обычно привязана к трем основным критериям выполнения работ: качество, сроки и задействованные ресурсы (или процент экономии).

1. Проще всего проверить качество работы, оценив соответствие всем нормам и посмотрев заполненные отчетные журналы. Именно к этому критерию эффективнее всего привязывать премиальную часть зарплаты. В Москве по такой схеме обычно работают девелоперские компании полного цикла, которые сами проектируют, строят и эксплуатируют здания (в основном это жилье уровня бизнес-класса и выше, коммерческие объекты класса Б, Б+ и А).

2. Часть премии прораб должен получать за соблюдение сроков, потому что даже девелопер, обходящийся своими силами, связан обязательствами с поставщиками, госслужбами, предприятиями ЖКХ и др. Как сложится это сотрудничество, во многом зависит от пунктуальности прораба.

3. Часть премии прораб получает за то, что сумел сэкономить на кадровых ресурсах и материалах, ввел систему, которая позволила усовершенствовать процесс строительства. Это оправданный критерий, ведь прораб следует проекту, который составили технические специалисты, трудящиеся в кабинетах. Они закладывают максимальную стоимость материалов, а также отработанную и сложную, а потому дорогостоящую технологию. А у прораба нередко есть своя методика, он знает более современные и дешевые материалы. Главное – не перегнуть палку, чтобы из-за экономии не пострадал результат.

Ответственность за соблюдение перечисленных критериев лежит на руководстве компании. К сожалению, в строительной отрасли России высок уровень коррупции, поэтому такие критерии часто остаются только на бумаге.

Я везде пишу про прораба, хотя в самом начале обещала рассказать также о схемах мотивации главного инженера. Дело в том, что к нему применима такая же схема, ведь он, как и прораб, отвечает за сроки, качество и экономию, но только в масштабах всей организации. Соответственно, премии он получает в зависимости от результатов компании в целом, а не отдельного участка.

Почему прораб из Америки не может найти работу в России

Недавно мы подбирали прораба в иностранную компанию, строящую коттеджный поселок. Один из кандидатов до этого более 15 лет прожил в США, где занимался строительством деревянных домов. Он вернулся в Россию по личным причинам и очень долго не мог найти работу.

Проблема заключалась в том, что практически все потенциальные работодатели предлагали ему рассказать, какую схему он может предложить, чтобы обмануть заказчика – сделать как можно меньше, а получить как можно больше и быстрее. В Америке этот специалист мог спокойно планировать работы на своем участке, понимая, какие сроки поставлены, какое качество необходимо, и имея договоренности о том, что после сдачи своего объекта получит заранее определенное вознаграждение. В российском же строительном бизнесе многое завязано на предоплатах, личных договоренностях и откатах.

Рассказывает практик: Алексей Балыкин — Директор департамента технического заказчика компании Tekta Group, Москва

Сегодня работодатели побуждают сотрудников думать о будущем – о способах увеличения своего вознаграждения на рынке путем повышения собственной квалификации и участия в долгосрочных проектах предприятия. В нашей компании для оплаты труда руководителей проектов, начальников строительства, прорабов, начальников инженерного звена используется комбинированный подход, включающий грейдирование и премирование на основе KPI. Это позволяет выстроить дифференцированную и прозрачную систему оплаты труда.

Базовый оклад. Чтобы определить его размер, используется система грейдов. Грейд – это разряд, зависящий от значимости конкретной должности в структуре компании и от того, насколько успешно работнику, занимающему эту должность, удается достигать корпоративных целей. Сотрудник может изменить свой грейд (а вместе с ним и оклад), повысив квалификацию, расширив зону ответственности и круг обязанностей, увеличив объем выполняемых работ. Для этого раз в год в компании проходит аттестация, по итогам которой решается вопрос о грейде той или иной должности.

При разработке сетки грейдов мы проводим мониторинг рынка труда и следим за тем, чтобы размер базовой части зарплаты прорабов и начальников участков соответствовал предложениям других компаний. Система переменных выплат пересматривается ежеквартально. Таким образом, сотрудник имеет возможность четыре раза в год повысить свой доход.

Для расчета премий мы используем систему KPI.

Переменная часть дохода прораба. Важно учесть три показателя.

1. Личная эффективность. При оценке обращаем внимание на то, насколько качественно прораб контролирует работу субподрядчиков и исполняет поручения начальника строительства.

2. Выполнение квартального плана.

3. Выполнение предписаний технадзора. Поощрительная часть зарплаты начисляется, если прораб исполняет более 80% предписаний технадзора.

Решение о начислении поощрительной части зарплаты прораба принимают руководитель проекта и директор департамента строительства. Причем каждый показатель подтверждают разные подразделения или руководители – планово-экономический отдел, отдел технадзора, начальник строительства.

Переменная часть дохода начальника строительства. Оценка эффективности деятельности этого сотрудника основана также на трех индикаторах.

1. Выполнение производственного плана.

2. Выполнение предписаний технадзора. Процент выполнения для начальника строительного участка такой же, как для прораба: более 80% – премия начисляется, менее 80% – нет.

3. Своевременность предоставления данных для составления бюджета строительно-монтажных работ по проекту. Если начальник строительства задерживает предоставление данных, его работа по этому критерию оценивается как неудовлетворительная. Это, соответственно, не предполагает дополнительного поощрения.

Соблюдение критериев контролируют и подтверждают профильные отделы: планово-экономический, технадзора, бюджетирования.

Регулярность выплат переменной части. Переменные выплаты, которые получают строители, можно разделить на два типа: краткосрочные и долгосрочные. Краткосрочные связаны с деятельностью компании и реализацией ею проектов сроком до года. Долгосрочные – метод стимулирования сотрудников, которые заняты в реализации перспективных проектов, длящихся не один год (от двух до пяти лет), и которые отвечают за достижение стратегических задач. По завершении долгосрочных проектов можно судить об успешности компании в целом.

Долгосрочные выплаты касаются в основном топ-менеджеров, хотя в некоторых случаях их выдают почти половине сотрудников. Иногда поощрения дополняют друг друга, и эффективный работник может получить несколько переменных поощрений. Не все из них предполагают выплаты.

Часто работодатель отмечает заслуги работников ценными подарками, путевками на курорты, дорогими билетами на шоу или в театр, абонементами в фитнес-клуб. Согласно опросам, нематериальные программы высоко ценятся сотрудниками. Однако при нематериальном поощрении зарплата работника должна быть такой, чтобы он не думал: «Уж лучше бы дали деньгами».

Источник: delovoymir.biz