Сила бизнеса компании это

Ключевые факторы успеха оцениваются с использованием экспертного подхода оп описанной ранее методике и сводятся в таблицу 4.

Таблица 4 — Сравнительная характеристика КФУ

Примечание к таблице 4:

Сила бизнеса – средняя сумма баллов может быть представлена в виде диаграммы (рисунок 5).

Относительная сила бизнеса – отношение силы бизнеса, рассматриваемой организации к силе бизнеса сильнейшего на этом сегменте конкурента.

В чём сила основателя компании? #shorts

Доля рынка – эта оценка доли рынка является экспертной, основанной на предыдущих критериях. Если известна относительная сила каждого конкурента на выделенном сегменте и известен общий процент рынка, который занимают все конкуренты вместе с нашей компанией, то простыми пропорциями можно рассчитать доли рынка, следующие из экспертных оценок силы бизнеса.

На рисунке 6 можно представить графики, наглядно показывающие сильные и слабые стороны организации в сравнении с конкурентами, действующими на этих рынках по каждому критерию.

Рисунок 5 – Пример диаграммы «Сила бизнеса»

Рисунок 6 — Пример графика «Сильные и слабые стороны конкурентов»

Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:

Источник: studopedia.ru

Восемь факторов силы бренда

Бренд — это образ компании в голове аудитории. От того, насколько целостным будет представление потенциального клиента о компании, зависит решение о покупке: сильным брендам люди доверяют больше. Как предпринимателю создать сильный бренд, рассказывает Роман Горбачев — основатель и директор Логомашины.



Основатель Логомашины

Что такое сила бренда и из чего она состоит

• Знание. Первый уровень связи аудитории и компании — осведомление человека о бренде или его продукте.
• Понимание. Второй уровень — понимание идеи, которую несет бренд. Представления людей о компании или ее продукте должны соответствовать смыслам, о которых говорит сам бренд.
• Приверженность. Третий уровень — эмоциональная лояльность. Благодаря ей аудитория продолжает покупать продукты бренда, даже если на рынке появилось более выгодное предложение.
• Участие. Высший уровень связи бренда и аудитории: люди не только разделяют ценности бренда, но и готовы активно участвовать в развитии компании — давать обратную связь, предлагать идеи.

Сила бренда зависит от нескольких факторов, проработка которых позволяет создавать в сознании аудитории устойчивый образ компании.

Люди — это главная движущая сила любого бизнеса. Николай Козак рассказывает как изменилась команда

Факторы силы бренда

Ясность

Позиционирование, ценности бренда должны быть четко сформулированы и понятны аудитории. Компания должна понимать, кто ее типичные клиенты, какие у них боли и желания.

Например, Red Bull ориентируется на молодых людей, ведущих активный образ жизни. Это транслируется через слоган компании — «Red Bull окрыляет!», рекламные креативы и поддержку молодежных мероприятий.

Вовлеченность сотрудников

Сотрудники — это внутренняя сила бренда, с которой компания может пережить как небольшие изменения, так и серьезный кризис. Лояльные сотрудники, разделяющие ценности компании, составляют актив организации.

Для развития бренда необходимо, чтобы каждый сотрудник понимал, что в данный момент происходит в компании, какие у нее планы и перспективы.

Системность

Идея бренда должна доноситься до аудитории последовательно и единообразно. Вербальная и визуальная составляющие бренда должны быть масштабируемыми системами, применимыми в любой точке контакта с брендом — местах «соприкосновения».

Сохранить системность в коммуникации бренда помогает брендбук — документ, в котором прописана платформа бренда и правила применения айдентики компании.

Защита

Сила бренда зависит от его защищенности по всем показателям, начиная с юридических аспектов и заканчивая уникальными элементами дизайна.

В юридической практике распространенный способ защитить бренд — зарегистрировать его как товарный знак. В состав товарного знака могут входить элементы различных типов: словесные (отдельные слова и символы) и визуальные (эмблемы, рисунки, цветовые сочетания).

Регистрация бренда позволяет защитить от незаконного использования логотипа или названия компании. На практике довольно часто встречаются случаи, когда недобросовестные конкуренты делают похожие до степени смешения атрибуты бренда, из-за чего «оригинальная» компания теряет клиентов.

Адаптируемость

Сильный бренд равно гибкий бренд, он подстраивается под новые реалии, оставаясь при этом верным своим ценностям. Рынок и потребительские привычки постоянно меняются: предпринимателям и маркетологам нужно отслеживать тенденции развития и подстраиваться под них.

Кроме того, если бренд планирует выход на новый рынок, компания должна уметь адаптироваться под совершенно другие реалии. Например, в рекламных роликах Dove, которые транслировались в европейских странах, модели снимались в нижнем белье, а в иранской версии рекламы — в одежде. Изменение рекламных креативов позволило Dove избежать репутационных и финансовых потерь в стране с более строгими законами.

Соответствие ожиданиям

Сильный бренд не обманывает клиентов. Положительный потребительский опыт формируется, если обещания компании соответствуют действительности.

«Внешняя» оболочка бренда — лого, название, сайт — безусловно, важны для привлечения клиента, но только этого не будет достаточно, чтобы клиент возвращался к вам снова и снова. Качество товаров или услуг должно соответствовать ожиданиям от бренда.

Лояльность покупателя

Лояльный клиент — это постоянный покупатель, который доверяет бренду и предпочитает его продукты остальным. Если потребитель доволен качеством продукции, он не только сам будет пользоваться продуктами бренда, но и будет регулярно приводить новых покупателей, советуя бренд друзьям и знакомым.

Лояльность покупателей обычно долго формируется и может очень быстро разрушиться. Так, например, после поста в аккаунте ВкусВилла о ЛГБТ-паре, на странице появились негативные комментарии. Компания решила исправить ситуацию, удалив пост, однако получила еще больше негатива: лояльные покупатели публично начали отказываться от сотрудничества с магазином.

Ассоциативная емкость

Чтобы занять прочную позицию в сознании потребителя, бренд должен закрепиться в сознании покупателя через ассоциацию. Она бывает трех типов:

• Первый тип — эмоциональные ассоциации: например, Milka — нежный шоколад.
• Второй тип — рациональные ассоциации: например, Фрутоняня — детское питание без сахара и соли.
• Третий тип — эмпирические ассоциации, которые связаны с пользовательским опытом: например звуки и тактильные ощущения. Посмотрите на картинку ниже, и вы услышите характерный щелчок открывающейся бутылки с Coca-Cola.

Сильный бренд не только создает ассоциации, но и отслеживает, как их воспринимают и интерпретируют потребители.

Вывод

Бренд создается путем комплексной работы и требует много вложений как материальных, так и нематериальных. Восемь рассмотренных в статье факторов — это взаимосвязанные элементы сильного бренда.

Создание бренда кажется выгодным маркетинговым решением, однако стоит учитывать соотношение расходов и результатов. Если у вас небольшой или узкоспециализированный бизнес, в создании бренда нет необходимости. Отказ от него поможет сэкономить деньги и вложить их в улучшение бизнес-процессов или, например, взаимодействие с аудиторией.

Источник: delovoymir.biz

Стратегии развития бизнеса. Две стратагемы из мира большого бизнеса.

В этой статье энциклопедическая информация о двух бизнес-стратегиях. Они часто используются крупными компаниями.

1. Стратегия лидерства в затратах
2. Стратегия дифференциации

Любое дело необходимо спланировать и хорошо продумать, для этого и нужны стратегии. Они определяют то как компания будет отстраиваться от конкурентов и завоевывать свою аудиторию.

Статья получилась длинной, но зато она содержит много полезной информации.

Надеюсь, чтение будет не слишком скучным для вас.

Содержание статьи показать

Бизнес стратегии: Стратегия лидерства в затратах

Фирмы, которые принимают эту стратегию, предлагают стандартизированные продукты (или услуги) по самой низкой цене.

Это означает, что эти компании нацелены на «средних» или обычных потребителей.

Компании, использующие эту стратегию и желающие сохранить свой успех, должны постоянно стремиться к снижению затрат по сравнению с конкурентами, что может включать:

• инвестиции в улучшение технического оборудования,
• строгий контроль производственных затрат и общих затрат,
• снижение затрат, связанных с продажами, обслуживанием и исследованиями.

Однако компании, которые принимают стратегию лидерства в затратах, не могут полностью игнорировать возможные источники дифференциации продукта (и которые ценятся потребителями), такие как:

• качество,
• минимальный уровень послепродажного обслуживания,
• дизайн и т. д

Компания, которая успешно реализует эту стратегию, может получать прибыль выше среднего уровня, даже если сильные движущие силы конкуренции, а именно:

Интенсивность соперничества между существующими компаниями

Компания, занимающая позицию с наименьшими затратами на производство, имеет преимущество перед конкурентами, а это означает, что они будут избегать конкуренции на основе цены.

Объяснение состоит в том, что если разразится ценовая война, конкуренты проиграют, а рассматриваемая компания продолжит получать прибыль.

Опасность появления новых компаний

Фирмы, которые успешно используют стратегию лидерства по затратам из-за низкого уровня прибыли на уровне продукта, обязаны производить (или поставлять) и продавать большое количество продуктов (соответственно услуг), чтобы получать прибыль выше среднего уровня.

Из-за их постоянного внимания к эффективности и снижению затрат, эти компании создают барьеры для новых компаний.

Таким образом, новые компании должны быть удовлетворены получением только среднего уровня прибыли, пока они не смогут получить необходимый опыт.

Опасность появления товаров-заменителей (или услуг)

По сравнению с конкурентами ведущая компания с точки зрения затрат находится в выгодном положении по сравнению с компаниями, которые предлагают товары-заменители, в том смысле, что она обладает большей гибкостью.

В частности, эта компания может снизить цены (с точки зрения поддержания качества) и тем самым определить потребителей, которые будут продолжать отдавать предпочтение этим продуктам, а не их заменителям.

Сила бизнеса покупателей

Приобретение лидирующих позиций по стоимости дает соответствующей компании некоторую защиту от влиятельных потребителей, пытающихся снизить цены.

Если потребители пытаются навязать снижение цен ниже уровня себестоимости продукции, реализуемого компанией, который действует сразу после лидера филиала, соответствующая компания (а также остальные, которые менее прибыльны) покинут филиал, создав для лидера монопольную позицию.

В этом случае потребители потеряют свою деловую власть, потому что компания, владеющая монополией, сможет повысить цену в любое время (из-за отсутствия конкурентов).

Сила бизнеса поставщиков

Компания, занимающая лидирующие позиции по стоимости, имеет возможность легче поддерживать повышение цены на сырье, предлагаемое поставщиками, так как она продолжает приносить прибыль.

По сути, эта компания будет единственной среди конкурентов, способной платить более высокие цены за сырье и продолжать получать прибыль выше среднего уровня.

Кроме того, ведущая компания с точки зрения затрат из-за высокой доли рынка вынудит поставщиков удерживать цены в разумных пределах, тем самым уменьшая их рыночную власть.

Недостатки и риски:

Хотя стратегия лидерства в затратах привлекательна для бизнеса, она все же представляет некоторые риски, такие как:

• технологические инновации конкурентов могут устранить ценовые преимущества, которыми обладает ведущая компания;
• исключительное внимание к снижению затрат может привести к тому, что ведущая компания не заметит значительных изменений в потребностях потребителей;
• конкуренты могут успешно имитировать стратегию, которой придерживается ведущая компания с точки зрения затрат, поэтому она должна найти способы повысить ценность своих продуктов или услуг.
• Ценовые войны, победитель тот у кого ниже стоимость продуктов.

Каждая компания должна выбрать организационную структуру, которая позволит ей эффективно использовать свои основные ресурсы, возможности и компетенции.

Для этого необходимо, чтобы основные виды деятельности и функции компании были скоординированы и интегрированы для эффективной реализации стратегии, принятой на уровне бизнеса.

Чтобы компания достигла конкурентного преимущества, приняв на уровне своего бизнеса стратегию лидерства в затратах, необходимо, чтобы ее деятельность и операции осуществлялись с максимальной эффективностью,

что означает, что:

• компания производит стандартизированные продукты по низкой удельной стоимости;
• в целом, успешные компании имеют большие размеры по сравнению с конкурентами;
• необходимо использовать ресурсы, которые могут быть недоступны для конкурентов;
• главная цель — добиться экономии размеров;
• повышает эффективность использования производственных мощностей;

Цели, касающиеся позиции компании на рынке, становятся важными по мере увеличения спроса из-за снижения цены на продукцию.

Практика показала, что сложно создать устойчивое конкурентное преимущество, приняв эту стратегию, поскольку многие компании внедрили эффективные формы гибкого производства.

Для реализации стратегии лидерства по затратам существуют четкие организационные требования, а именно: необходимость специализации, соответственно централизация.

Специализация относится к степени, в которой задачи и задачи, требуемые технологией, используемой в компании, могут быть разделены на однородные подгруппы в зависимости от функций, производимых продуктов или потребителей.

Централизация выражает степень, в которой полномочия по принятию решений поддерживаются на самых высоких уровнях управления компанией.

Поскольку стандартизированные продукты производятся в больших количествах. Фирмам, принимающим стратегию лидерства в затратах, может также потребоваться высокий уровень формализации.

Которая отражает степень, в которой формальные правила и процедуры регулируют деятельность соответствующих фирм, чтобы поддержать создание недорогие организационные культуры.

Структурными характеристиками реализации стратегии лидерства по затратам являются:

• акцент делается на производственную функцию (соответственно на процесс предоставления услуг);
• важная роль заключается в разработке производственного процесса (соответственно, процесса оказания услуг);
• функцией исследований и разработок пренебрегают, потому что частые изменения, вызванные введением новых продуктов или услуг, существенно снижают эффективность производственного процесса или предоставление услуг;
• Поскольку процедуры формализованы, организационная структура представляет собой высоко структурированные действия;
• Все перечисленные характеристики позволяют поддерживать строгий контроль, необходимый для достижения низкого уровня затрат.

Пример компании , которая не произвела адекватных структурных изменений, когда изменила свою стратегию:

• в 1981 году американская компания QUAKER STATE CORP занимала позицию на рынке США с 22% в области моторных масел.
• В начале 1991 года рыночная позиция этой компании была снижена до 14%, значительно после лидера компании PENNZOIL.

Это сокращение было вызвано изменением стратегии , разработанной QUAKER STATE, а именно принятием стратегии дифференциации, основанной на качестве изображения продуктов, чтобы избежать ценовой войны, ожидаемой ее конкурентами, и увеличить свою прибыль.

Компания внесла некоторые изменения, чтобы сократить свои расходы, такие как:

• наполовину отдел продаж;
• обратился к дистрибьюторам за пределами компании с просьбой распространять свою продукцию,

Новая стратегия, принятая компанией, потерпела неудачу, потому что сделанные структурные изменения не были уместны.

Таким образом, сокращение собственного торгового персонала существенно снизило способность компании привлекать новых потребителей, а также контролировать расходы и имидж продукции на рынке.

Ситуация в компании ухудшилась, так что стоимость ее акций снизилась, и она больше не могла выплачивать дивиденды. Надежда сотрудников состояла в том, что компания будет спасена приобретением или слиянием.

Бизнес стратегии: Стратегия дифференциации

Принятие компанией стратегии дифференциации относится к тому факту, что она обеспечивает ценность для потребителей за счет уникальности характеристик ее продуктов (или услуг).

Поскольку, дифференцируя продукты, компании могут удовлетворить конкретные потребности потребителей, они будут требовать более высоких цен. Чтобы компания могла опережать своих конкурентов и получать прибыль выше среднего уровня, цена, заявленная за дифференцированные продукты, должна превышать себестоимость единицы продукции, будучи выше, чем цена стандартизированных продуктов.

Компании, применяющие стратегию дифференциации, уделяют больше внимания инновациям продуктов и обоснованию некоторых характеристик продуктов, которые ценятся потребителями.

Продукты или услуги можно дифференцировать несколькими способами , такими как: лучшее качество, уникальные функции, быстрое послепродажное обслуживание, дизайн, престиж и эксклюзивность, некоторые дополнительные функции.

Компания, которая успешно применяет стратегию дифференциации, может получать прибыль выше среднего уровня, даже если движущие силы конкуренции сильны.

Интенсивность соперничества между существующими компаниями

Привлечение лояльности потребителей предполагает дифференциацию продуктов (или услуг) через способы, которые обеспечивают ценность для потребителей. Лояльность к определенному бренду означает, что потребители будут менее чувствительны к росту цен. Пока компания удовлетворяет различные потребности постоянных потребителей, она будет в некоторой степени защищена от ценовой конкуренции.

Опасность появления новых компаний

Лояльность потребителей и необходимость преодоления уникальности дифференцированных продуктов являются серьезными барьерами для входа, с которыми сталкиваются компании, желающие войти в определенную отрасль.

В этих условиях для входа в ту или иную отрасль требуется распределение ресурсов, а также терпение для привлечения лояльности потребителей.

Японским автопроизводителям удалось проникнуть и конкурировать на рынке автомобилей повышенной комфортности, в котором долгое время доминировали известные компании, такие как MERCEDES-BENZ, BMW, потому что они дифференцировали свои продукты от своих конкурентов и предлагали их по 40% -ным ценам. ниже.

Опасность появления товаров-заменителей (или услуг)

Фирмы, которые пользуются лояльностью потребителей благодаря бренду, защищены альтернативными продуктами или услугами. Наоборот, компании, у которых нет бренда, сталкиваются с переориентацией потребителей в сторону товаров-заменителей, которые имеют те же характеристики, но по более низкой цене или имеют больше функций по той же цене.

Сила бизнеса покупателей

Благодаря стратегии дифференциации компании делают продукты оцененными как уникальные. Эта уникальность может защитить конкурирующие фирмы и снизить чувствительность потребителей к росту цен.

Если компании удается удовлетворить потребности потребителей способом, отличным от ее конкурентов, она может требовать более высоких цен, поскольку у потребителей нет альтернатив.

Сила бизнеса поставщиков

Поскольку компания, которая производит (или предоставляет) дифференцированные продукты (или услуги), продает их по ценам, превышающим стандартизированные продукты, она имеет возможность покрыть увеличение спроса, заявленное поставщиками, по ценам на сырье. Из-за того, что компания уделяет внимание качеству продукции и реагирует на требования потребителей, поставщики могут быть вынуждены повысить качество сырья.

Принятие компаниями стратегии дифференциации представляет следующие риски:

1. потребители могут считать, что разница в цене между дифференцированными и стандартизированными продуктами слишком велика, что означает, что степень дифференциации выше, чем та, которую потребители готовы платить;
2. способы, которыми компании дифференцируют свою продукцию, больше не представляют ценности для потребителей;
3. благодаря опыту, накопленному потребителями, их восприятие ценности, которую приносят дифференцированные продукты или услуги, уменьшается.
4. Компании, которые предлагают продукты, оцениваемые потребителями как уникальные, обычно имеют стратегию дифференциации .

Стратегия дифференциации требует:

• существенная поддержка со стороны маркетинговых и производственных функций;
• возможность быстрого реагирования на изменения спроса;
• возможность изменять существующие производственные или сервисные процессы.
• Формирование у потребителей восприятия уникальности продуктов или услуг имеет следующие последствия:
• изготовление продукции по низкой цене имеет второстепенное значение;
• более высокие затраты требуются из-за более частых изменений или модификаций предлагаемых продуктов или услуг, смены мебели и увеличения расходов на распространение и рекламу;
• важность исследований и разработок возрастает, если дифференциация является результатом введения новых продуктов или услуг и частой модификации продуктов (соответственно услуг);
• спрос неэластичен к изменениям цен на товары или услуги.

Неэластичность спроса по отношению к цене делает продукты текущих потребительских товаров (как в случае продуктов из предыдущего примера QUAKER STATE CORP) непригодными для принятия стратегии дифференциации.

Структурные изменения, необходимые для реализации стратегии дифференциации:

1. децентрализация принятия решений и полномочий;
2. способность быстро принимать решения, чтобы воспользоваться тенденциями роста на рынках, имеющих большое значение для компании;
3. более низкий уровень формализации, необходимый для необходимых быстрых изменений;
4. гибкая общая структура.

В этих компаниях доминируют функции маркетинга, исследований и разработки новых продуктов.

Хотя эти функции, особенно маркетинговые, имеют децентрализованные компоненты, каждая из них должна иметь централизованный персонал, работающий вместе.

Интеграция двух функций позволяет более эффективно развивать деятельность по исследованиям и разработке продуктов. Чтобы сохранить контроль над внедрением новых продуктов, компании, которые принимают эту стратегию, часто имеют централизованные возможности для НИОКР. Кроме того, для поддержания эффективности рекомендуется частично децентрализовать производственную деятельность.

Этот аспект позволяет быстро интегрировать в производство новых продуктов параллельно с поддержанием наивысшего уровня эффективности.

Многие компании в настоящее время используют децентрализованные междисциплинарные группы сотрудников, специализирующихся на маркетинговых исследованиях, разработках и производстве, с целью интеграции этих функций (в отношении разработки новых продуктов, их производства и их размещения на рынке).

Источник: dramtezi.ru