Почему одни команды эффективны и создают прорывные инновации, а другие не достигают целей и проваливают проекты? Почему объединение самых высококлассных специалистов вместе не равно созданию эффективной команды? И как сделать так, чтобы каждый
член команды находился на своём месте и приносил максимальную пользу проекту?
В статье углубляемся в тему создания прорывных команд и делимся своей экспертизой
в данном вопросе.
Команду проекта (или отдел компании) можно сравнить с живым организмом.
И вот представьте, что у этого организма перестала работать правая рука. Менять руку не вариант, поэтому
вы пробуете заставлять его через «не могу» работать этой рукой, учите писать левой рукой, пытаетесь перераспределить нагрузку на остальные части организма, но так как они не предназначены для этого, то тоже быстро выходят из строя. Вы злитесь, ругаетесь, отчаиваетесь, но на самом деле всё, что вам нужно сделать — пойти к врачу, выяснить причину недомогания и начать грамотное лечение.
✅ТИП личности холерик — сильные стороны
В данном случае диагностикой «болезни» будет оценка, на основании которой уже можно выписать «рецепт» и «план лечения».
Что такое оценка команды?
Оценка команды — это диагностика сильных сторон и зон развития команды, исследование эффективности взаимодействия её членов, определение существующих ролей и выявление недостающих элементов для слаженной
и продуктивной работы.
Проще говоря, оценка помогает владельцам бизнеса и руководителям понять, как именно работает команда,
какие у неё есть сильные стороны, пробелы и зоны развития.
Как признанный метод управления, командные оценки начали пользоваться популярностью с 1970-х и 1980-х годов, после того, как в американской организационной практике была принята идея о том, что работа команды — это основной фактор успеха компании. Кстати, в профессиональном спорте, где командная работа всегда имела ключевое значение, различные форматы такой диагностики начали использоваться ещё раньше.
Как оценка команды может помочь бизнесу?
Вне зависимости от того, только что сформировалась команда или существует уже давно, оценка покажет,
каких составляющих ей не хватает для достижения максимальной эффективности, как оптимально выстраивать взаимодействие между её членами и как увеличить общую производительность. На основе оценки можно разрабатывать план развития команды и отдельных её представителей.
Если говорить предметно, то диагностика команды помогает решить три ключевые бизнес-задачи:
1. Повышение эффективности работы
В результате оценки выявляются сильные и слабые стороны команды и её членов и определяются недостающие роли.
Например, над проектом трудится пять человек, три из которых являются креаторами и творческими людьми,
ещё есть один человек с развитой коммуникацией (своего рода отдел продаж в одном лице) и один лидер-мотиватор. Но проектные задачи не доводятся до конца, команде не хватает системности и организованности, потому что нет человека, который реализовывал бы эту стратегию.
✅ТИП личности меланхолик — сильные стороны
Поняв, чего именно не хватает, руководитель может усилить команду путём привлечения новых лиц или усилением характеристик существующих сотрудников. А понимание сильных сторон даёт возможность грамотно распределить нагрузку и обязанности, чтобы каждый был на своём месте и действительно приносил пользу общему делу.
2. Выявление и проработка негативных сценариев развития
Диагностика помогает выявить зоны, в которых команда может испытывать наибольшие трудности, «буксовать»,
а также определить задачи которые будут даваться её членам труднее.
Это позволяет заранее разработать несколько стратегий действия и сценариев поведения, чтобы избежать ситуаций, подрывающих работу команды и успех всего бизнеса.
3. Оптимизация ресурсов бизнеса
Оценка команды помогает понять, хватает ли вам человеческих ресурсов для закрытия потребностей вашего бизнеса.
Бывают ситуации, когда для работы над проектом достаточно 3-5 грамотных специалистов, но по разным причинам работает целый штат людей (чаще всего, это особенность крупных корпораций). И, разумеется, не все из них действительно нужны на данном проекте, а кто-то и вовсе занимается совсем не своим делом.
Кроме того, что это доставляет неудобство сотрудникам, такое положение дел бессмысленно тратит ресурсы компании. В результате оценки руководитель может трансформировать и пересобрать команду и, например, перевести часть людей на другой проект/в другой отдел, где они будут приносить больше пользы и испытывать больше интереса.
Какие инструменты существуют для оценки команд?
Среди всего разнообразия методов оценки мы отдаём предпочтение проверенным методикам с доказанной надёжностью и высокой валидностью, к которым относятся следующие инструменты:
• Оценочные системы Hogan
• Модель Питера Хоукинса
• Технология «360 градусов»
• Методика «4D» («4 измерения»)
• Методика определения командных ролей по модели Белбина
• Тест Вудкока
Подробно о каждом из перечисленных выше инструментов мы рассказали в статье «Краткий обзор методик
по оценке команд».
Когда и как следует проводить оценку команды?
В идеальном варианте командную оценку следует проводить на регулярной основе (периодичность каждая компания определяет для себя сама) и каждый раз после присоединения новых сотрудников, — так можно не только быстро диагностировать проблемы, но и посмотреть на развитие команды в динамике. Но в реальности далеко не все следуют этой рекомендации, поэтому мы выделили четыре ключевые причины, когда проведение оценки необходимо:
1. Создание новой команды или расширение существующей
При формировании нового коллектива или в случае, когда в уже сформированную команду приходит несколько новых сотрудников оценка необходима, чтобы руководитель смог грамотно распределить роли и обязанности и был уверен, что все находятся «на своих местах».
2. Масштабирование бизнеса и команды
В этом случае оценка нужна для того, чтобы выявить, чего (или кого) не хватает для успешного расширения
и достижения необходимых показателей, а также для определения сильных сторон, которые при дополнительном развитии помогут провести масштабирование максимально быстро и безболезненно.
3. Снижение эффективности и проблемы во взаимодействии между членами команды
Оценка покажет, что стало причиной негативных изменений (возможно, кому-либо из участников не хватает мотивации или у него изменились цели и ценности) и на основании этого будет понятно, какие меры необходимо предпринять для восстановления баланса командного взаимодействия и эффективности работы.
4. Определение потенциала сотрудников
Допустим, вы хотите повысить сотрудника в должности или присматриваете себе преемника, или сам сотрудник просит повышение, а вы как руководитель не уверены в том, что он справится с новыми обязанностями.
Оценка поможет выявить потенциал персонала, который в большинстве случаев нельзя увидеть «невооружённым глазом», и на основании этого принять решение о карьерном пути сотрудника.
Проведение любого вида оценки начинается с диагностики её членов, далее составляется профиль каждого участника, после чего консультанты по оценке проводят работу по определению степени взаимодействия всех
членов команды, выявлению «слепых зон», сильных сторон, деструкторов, мотиваторов и других составляющих
для формирования полной карты команды.
Самостоятельно провести оценку, конечно, можно, но следует учитывать, что объективность и информативность диагностики в данном случае будет снижена.
Также важно отметить, что некоторые сотрудники могут негативно воспринять предложение пройти командную диагностику, поэтому прежде, чем приглашать команду на ассессмент, следует объяснить цели диагностики
и ценность, которую она представляет не только для бизнеса, но и для самих сотрудников, ведь, в конечном счёте, члены команды будут лучше понимать себя, а значит, и сами смогут более эффективно выстраивать свою работу
и коммуникации с коллегами.
Существует прямая взаимосвязь между мотивацией и продуктивностью команды и успехом бизнеса.
Именно поэтому важно убедиться, что в компании обеспечена надёжная среда для раскрытия потенциала
каждого сотрудника. Используйте оценку, чтобы понять, какие существуют возможности и преграды для работы вашего коллектива, как грамотно выстроить взаимодействие с сотрудниками и между ними, а также как можно развить отдельных членов команды и, тем самым, усилить бизнес.
Источник: soter.pro
Как создать сильные стороны команды за 9 шагов (с примерами)
Эффективные команды могут достигать своих целей, работая вместе и используя лучшие способности друг друга для выполнения задач. Менеджеры, которые поощряют членов команды к эффективному сотрудничеству, могут создать эффективную и продуктивную рабочую среду. Изучение способов усиления врожденных способностей членов вашей команды может принести пользу всей вашей группе. В этой статье мы объясняем важность развития сильных сторон команды в качестве лидера и даем вам идеи о том, как органично развивать сильные стороны команды.
Почему важно развивать сильные стороны команды?
Развитие сильных сторон вашей команды приносит пользу вам и членам вашей команды, поскольку позволяет максимально использовать таланты, собранные на вашем рабочем месте. Сосредоточение внимания на сильных сторонах вашей команды может способствовать повышению вовлеченности сотрудников, когда члены команды чувствуют, что они оптимизируют свою работу. Сотрудники также могут чувствовать себя более уверенно, зная, что лидеры признают их индивидуальные сильные стороны.
Когда вы используете сильные стороны вашей команды в целом, вы можете подобрать сотрудников к определенному проекту или набору обязанностей с пользой для всей команды. Фокусирование на сильных сторонах вместо слабых может положительно повлиять на рост бизнеса и создать сообщество. Лидеры, создающие среду, которая опирается на сильные стороны команды, позиционируют себя в качестве наставника и способствуют карьерному росту всех сотрудников.
Примеры сильных сторон команды
Индивидуальные сильные стороны приносят пользу всей команде, когда лидеры поощряют своих сотрудников признавать свои собственные способности и поощряют их вносить эти сильные стороны в работу всей группы. Вот несколько примеров сильных сторон, которыми может обладать ваша команда:
Креативность
Творческие личности находят инновационные способы решения проблемы или задачи. Они часто используют различные методы для достижения цели или делятся оригинальными идеями, которые могут улучшить бизнес-процессы. Члены команды, для которых креативность является сильной стороной, часто предвосхищают потребности клиентов, предлагая им инновационные продукты и решения. Лидеры могут поощрять творчество, предоставляя членам команды возможность проводить мозговой штурм идей и искать собственные пути достижения цели вместо того, чтобы следовать установленному процессу.
Социальный интеллект
Команда становится социально интеллектуальной, когда ее члены понимают, как общаться друг с другом с помощью вербальных и невербальных сигналов. Они проявляют эмпатию, чтобы поддержать своих товарищей по команде, зная, когда предложить помощь или ободрение. Социально интеллектуальные команды имеют потенциал для совместной работы в качестве сильного сообщества, которое предвосхищает потребности друг друга в интересах всех бизнес-задач и профессиональных взаимодействий. Лидеры, которые моделируют активное слушание и поддерживающие беседы, могут развивать социальный интеллект в своих командах.
Самоменеджмент
Члены команды с сильным чувством личной дисциплины часто более эффективно распоряжаются своим временем и задачами. Создание самоуправляемой команды дает лидерам возможность уделять больше времени наставничеству и работе над достижением больших целей, а не управлению повседневными задачами. Лидеры могут поощрять самоуправление, предоставляя членам команды больше автономии в отношении их ежедневного расписания и устанавливая четкие ожидания в отношении конечных результатов этих задач.
Организация
Команды, обладающие эффективными организационными навыками, могут справиться с планированием и составлением схем процессов, проектов и мероприятий как для внутренних целей, так и для нужд клиентов. Зачастую они отлично справляются с хранением и поиском данных, соблюдением сроков и расстановкой приоритетов. Когда менеджеры внедряют методы, обеспечивающие более эффективную работу, они поощряют эту сильную сторону в своих командах.
Сотрудничество
Команды, которые преуспевают в совместной работе над проектами и достижении целей, создают благоприятную и эффективную рабочую среду. Благодаря распределению обязанностей и совместной работе над выполнением задач, команды с сильной стороной сотрудничества часто работают лучше, обслуживая клиентов и выполняя задачи компании. Менеджеры могут помочь своей команде развивать сотрудничество как сильную сторону, делегируя ключевые обязанности членам команды, которые эффективно общаются и поощряют других членов команды вносить свои навыки в проект.
Аналитическое мышление
Команды, сильные в решении проблем, привносят аналитический склад ума на рабочее место. Они могут рассматривать проблему с разных точек зрения и учитывать все доказательства, прежде чем сделать вывод. Аналитические команды используют логические рассуждения, чтобы найти проблемы и исправить их. Лидеры могут дать командам возможность собрать доказательства и представить свои выводы, прежде чем действовать по конкретной проблеме, чтобы помочь укрепить эту способность. Менеджеры также могут поощрять членов команды делиться своими идеями о том, как преодолеть проблему, как только они определят ее причину.
Как развить сильные стороны вашей команды
Выполните следующие шаги, чтобы стимулировать командный рост на основе самых сильных способностей вашей группы:
1. Выявление сильных сторон сотрудников
Узнайте больше о сильных сторонах членов команды, проведя оценку сильных сторон. Онлайн-ресурсы предлагают разнообразные тесты, которые ранжируют сильные стороны сотрудников по широким категориям. Ищите инструменты, разработанные психологами или лидерами в области профессионального развития. Многие из этих ресурсов бесплатны, в то время как некоторые могут быть платными, связанными с тестированием и результатами. Вы также можете попросить сотрудников провести SWOT-анализ, в котором им предлагается оценить свои сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.
Предлагайте время для размышлений и проводите личные опросы, чтобы члены команды могли определить свои сильные стороны и выразить собственные идеи о том, что у них получается лучше всего.
2. Проведите собственный анализ
Потратьте время на оценку сильных сторон членов вашей команды и сделайте собственные заметки об их самых сильных сторонах. Используйте эти размышления, чтобы определить, как вы можете стимулировать рост в вашей команде и с отдельными членами. Коучинг и наставничество сотрудников на основе их сильных сторон может помочь вам укрепить доверие, поскольку вы мотивируете сотрудников к полному раскрытию их потенциала.
3. Предлагайте профессиональное развитие
Как только вы узнаете сильные стороны своей команды, вы сможете лучше определить наиболее эффективные методы профессионального развития в вашей группе. Предлагайте возможности для развития сильных сторон, которые сосредоточены на самых сильных сторонах вашей команды. Вы также можете использовать свои знания о сильных сторонах сотрудников для планирования профессионального развития, которое развивает навыки, непосредственно связанные с сильными сторонами вашей команды.
4. Поручайте работу с учетом сильных сторон
После того как вы определите и предложите возможности для развития сильных сторон вашей команды, подумайте о распределении задач, основанных на индивидуальных сильных сторонах. Это может потребовать реорганизации ролей, чтобы максимально повысить способность вашей команды добиваться результатов. Вы также можете делегировать лидерские задачи, как только вы узнаете сильные стороны вашей команды, выбирая людей, которые будут вносить вклад в работу группы, используя свои врожденные способности.
6. Используйте сильные стороны для оценки членов команды
Обсуждение сильных сторон членов вашей команды также может быть эффективным способом начать оценку. Помогите членам вашей команды поставить SMART-цели, используя их сильные стороны. Цели должны быть четкими, выполнимыми и легко измеряемыми. Оценка работы на основе сильных сторон может создать положительную мотивацию для членов команды стремиться к профессиональному росту, используя свои врожденные способности.
7. Помогите сотрудникам распознать сильные стороны друг друга
Создайте культуру, в которой члены команды признают и поощряют сильные стороны друг друга. Когда члены команды учатся ценить сильные стороны своей группы, они могут эффективно общаться и поддерживать позитивную атмосферу. Если члены команды знают, что их сильные стороны вносят положительный вклад в работу группы, они могут чувствовать себя более связанными друг с другом как часть профессионального сообщества.
8. Дайте членам команды возможность пройти перекрестное обучение
Перекрестное обучение помогает командам использовать свои разнообразные таланты и опыт для расширения возможностей всей группы. Создайте программу наставничества для сотрудников, чтобы они могли обучать друг друга в своих сильных и слабых сторонах. Например, если сотрудник силен в организации информации, он может помочь другим сотрудникам развить навыки в этой области знаний. Способствуйте перекрестному обучению, предоставляя членам команды возможность представлять профессиональное развитие, моделировать передовой опыт и предлагать теневую работу.
9. Стремитесь к лидерству, основанному на сильных сторонах
Лидерство на основе сильных сторон — это подход, который фокусируется на объединении сильных сторон менеджера с сильными сторонами его команды. Лидеры с сильными сторонами эффективно используют способности своей команды для создания эффективного и благоприятного рабочего места. Такое руководство дает вам возможность определить, как члены вашей команды могут заполнить ваши слабые места, чтобы достичь наибольших результатов в целом. Этот подход требует смирения и честности от менеджеров и стратегической расстановки команд на важнейшие роли.
Сильные стороны против. навыки
Сильные стороны являются внутренними и проистекают из врожденных способностей. Часто это то, что вам нравится делать, потому что это дается вам легко. Навыки относятся к конкретным способностям, которыми вы можете овладеть в процессе обучения и практики. Сильные стороны могут стать навыками через практику и могут стать вашими самыми сильными способностями из-за врожденного таланта к данной области дисциплины. В то время как навыки описывают конкретные способности, сильные стороны обычно включают в себя широкую категорию способностей.
ShareTwitterLinkedInFacebookEmailCopy to Clipboard
Ключевые слова:
- indeed.com
Источник: hr-portal.ru
HR-СТАТЬИ
В поисках команды: Белбин в кратком изложении с дополнением
Командные роли
Что отличает команду от группы людей? Единая цель. Ее поможет достичь грамотное разделение ролей. В спортивной команде есть защитники, полузащитники и нападающие. А в деловой? Какие роли можно выделить в команде менеджеров?
И как их правильно распределить?
Причины успехов и неудач
«Люди могут сильно отличаться друг от друга своими командными ролями, но их функциональные роли являются или должны быть одинаковыми», — пишет британский психолог Рэймонд Белбин, автор концепции командных ролей.
В книге «Команды руководителей. Причины их успехов и неудач» он выделил 8 ролей, которые обязательно представлены в каждом успешном коллективе управленцев: Реализатор, Координатор, Мотиватор, Генератор идей, Исследователь ресурсов, Коллективист, Доводчик. Позднее он прибавил к ним еще одну роль: Специалиста.
Популярность модели Белбина объясняется тем, что автор опирался на практику. Он несколько лет изучал настоящие управленческие команды, как успешные, так и не очень.
Что же представляют из себя командные роли?
Координатор (Co-ordinator, Председатель)
Психологические особенности:
— Сочетает в себе сильные стороны других типов. Это «человек многих качеств».
— Поскольку координатору обычно доверена руководящая роль, он должен быть личностью зрелой, стабильной и уверенной в себе.
Сильные стороны:
— Умеет абстрагироваться от частностей и видеть всю картину целиком.
— Умеет оценивать способности других и, следовательно, распределять между ними задания.
— Оценивает новые идеи с точки зрения их вклада в решение задач.
Приемлемые недостатки:
— Иногда может свести свою деятельность исключительно к распределению заданий.
— Зачастую роль координатора получает специалист с не самыми выдающимися интеллектом и творческим потенциалом.
Реализатор (Implementer, Исполнитель)
Психологические особенности:
— Дисциплинированный, обладает хорошим контролем времени.
— Эмоционально стабилен.
Сильные стороны:
— Претворяет идеи своих коллег и поручения начальства в действие.
— Организует работу команды на выполнение поставленного задания.
— Берет на себя работу, от которой отказываются остальные.
— Ориентированы на командный результат.
Приемлемые недостатки:
— Невысокий творческий потенциал, отсутствие гибкости.
Исследователь ресурсов (Resource Investigator, Исследователь)
Психологические особенности:
— Экстраверсия, открытость, коммуникабельность, энтузиазм.
Сильные стороны:
— Умеет исследовать новые возможности и видеть новые перспективы.
Приемлемые недостатки:
— Не умеет критически оценивать перспективы.
— Когда проходит первоначальный энтузиазм, теряет интерес к делу.
Генератор идей (Plant, Мыслитель)
Психологические особенности:
— Обитает в «мире идей». Мыслитель, скорее всего, является обладателем шизоидного характера.
— Интроверт.
Сильные стороны:
— Развитая фантазия и воображение.
— Высокий творческий потенциал.
— Способность находить выход из любой ситуации, нешаблонность мышления, креативность, творческий подход к проблеме.
Приемлемые недостатки:
— Невнимание к практическим деталям.
— Трудности при коммуникации с коллегами.
Мотиватор (Sharper, Приводящий в действие)
Психологические особенности:
— Экстраверт, активен, общителен.
— Сила воли, выраженная склонность к лидерству.
Сильные стороны:
— Не пасует перед трудностями и не дает делать это остальным.
— Заряжает, мотивирует на активные действия.
Приемлемые недостатки:
— Может поддаваться на провокации.
— Может резкими словами задеть чувства коллег.
Оценщик (Monitor Evaluatator, Эксперт)
Психологические особенности:
— Рассудительность, преобладание логики над чувствами.
— Предпочтение отдает размышлению, а не действию.
Сильные стороны:
— Стратегическое мышление.
— Объективность в оценке разных идей, мнений, решений.
— Способен принять окончательное решение.
Приемлемые недостатки:
— Ему не хватает «вдохновения», умения мотивировать остальных.
— Может быть излишне критичным.
Коллективист (Team Worker, Дипломат)
Психологические особенности:
Синтонный тип характера и сангвинический темперамент. Естественно-обаятельный, хорошо чувствующий людей на интуитивном уровне и умеющий расположить к себе, найти с ними общий язык.
Сильные стороны:
— Создает в команде дружественную атмосферу.
— Умеет выслушивать разные точки зрения, сглаживать противоречия и разрешать конфликты.
Приемлемые недостатки:
— Избегает споров любой ценой.
— Иногда не хватает решительности в сложной ситуации.
Доводчик (Completer Finisher, Перфекционист)
Психологические особенности:
— Имеет флегматичный темперамент и ананкастические черты характера.
— Ответственный, скрупулезный и тщательный, терпеливый и усидчивый.
Сильные стороны:
— Доводит любое дело до завершения.
— Проверяет и перепроверяет, ищет, находит и исправляет ошибки.
Приемлемые недостатки:
— Предрасположен к чрезмерной тревоге.
— Неохотно делегирует свои полномочия другим.
Специалист (Specialist)
Психологические особенности:
— Интроверт рационального типа — не склонен рассеивать внимание на множество предметов.
— Искренний, преданный своему делу.
Сильные стороны:
— Обладает глубоким знанием предмета и снабжает им всю команду.
Приемлемые недостатки:
— Чувствует себя неуверенно за пределами своей специализации.
— Может зацикливаться на формальностях.
По мнению российских психологов, в системе ролей Белбина отсутствует важнейшая для общего успеха команды роль, условно называемая «Пиарщик»:
Психологические особенности:
— Человек, имеющий демонстративные или истероидные черты характера.
Сильные стороны:
— Умеет привлечь и удержать внимание, умеет нравиться, знает, как произвести нужное впечатление.
— Именно он ездит на переговоры, выступает с презентациями, осуществляет продвижение и связи с общественностью.
Приемлемые недостатки:
— Отдает предпочтение эффекту, а не результату.
Полный комплект
Можно назвать команду управленцев открытой динамической системой, у которой есть каналы обмена информацией с внешней средой (Исследователь ресурсов, Оценщик, а также Пиарщик), внутренние связи (в первую очередь — Коллективист) и рабочий механизм. Координатор организует общее взаимодействие. Понятно, что нехватка элементов системы чревата сбоями.
Но что если проблемы, с которыми сталкивается команда, не предполагают многообразия действий? Не окажется ли полный комплект ролей избыточным? На этот вопрос есть два отрицательных ответа: теоретический и практический.
Теоретический — это Закон необходимости разнообразия, сформулированный английским кибернетиком Уильямом Эшби: «При создании проблеморазрешающей системы необходимо, чтобы эта система имела большее разнообразие, чем разнообразие решаемой проблемы, или была способна создать такое разнообразие». То есть, если в команде нет полного комплекта ролей, она не готова решать проблемы повышенной сложности.
Количество ролей не подразумевает, что в команде должно быть ровно 9 человек. Один и тот же сотрудник может сочетать в себе качества двух или трех ролей. Р. Белбин пишет, что некоторые роли особенно хорошо сочетаются между собой. Это, например, Мотиватор и Реализатор, Генератор идей и Аналитик.
Но, например, сочетание ролей Мотиватора и Вдохновителя, как правило, оказывается неудачным. При этом к командной работе, согласно Белбину, способны только 70% сотрудников. Остальные 30, скорее, приспособлены к индивидуальной работе.
Правильный баланс
Очевидно, что выпадение хотя бы одного из звеньев цепи может сделать команду неполноценной. Однако и избыточное количество носителей одной роли чревато проблемами. Как найти или восстановить баланс ролей в коллективе?
Эксперты предлагают несколько вариантов:
1. Поиск новых сотрудников. Это самый очевидный вариант, который предполагает большие затраты ресурсов.
2. Объединение в группы. Если представителей одной роли — много, то их можно объединять в группу, получая как бы одного «коллективного» исполнителя роли. Например, хотя Мыслители по большей части индивидуалисты, их можно объединить в креативную группу — постоянно или хотя бы на время мозгового штурма — и тогда на выходе мы имеем предложения от «коллективного» Генератора идей.
В поисках команды
Командные роли сложно определить по очевидными признакам. В этом сложном деле нужно довериться специальным инструментам.
Прежде всего, поскольку носители командных ролей имеют ярко выраженные психологические особенности, для их диагностики подошел бы личностный опросник (Кейрси, Майерс-Бриггс, Кеттел). Однако поскольку командная роль — это не тип личности, возможности психологических тестов ограничены. Тем не менее опросник Кеттела позволяет достаточно достоверно выявить Мотиватора, Координатора или Генератора идей.
В то же время более эффективными оказываются профессионально-ориентированные опросники, прежде всего, «Опросник профессиональных предпочтений» (PPQ) и «Опросник самовосприятия» Белбина (SPI).
Роль важнее навыков
Белбин утверждает, что в современном бизнесе командные роли должны выйти на первый план в сфере управления персоналом. Ролевой подход он считает более перспективным, чем компетентностный.
«Люди с ясным профилем командной роли разрабатывают стратегию действий не только в любимых областях, но и в тех сферах деятельности, которые изначально считались неподходящими для них». , — утверждает исследователь. В своей книге сотрудников, подходящих на позицию по компетенциям, Белбин называет «пригодными», а подходящими в соответствии с командной ролью — «приемлемыми». Ведь практика показала, что приемлемые, но непригодные кандидаты работают на удивление хорошо. Если им обеспечат должную поддержку, в будущем они смогут идеально соответствовать своей должности.
Источник: hr-academy.ru