Синергия бизнес процессов это

Синергзм, синергия (греч. synergos вместе действующий) — усиливающий эффект взаимодействия двух или более факторов, характеризующийся тем, что совместное действие этих факторов существенно превосходит простую сумму действий каждого из указанных факторов.[2]

Синергизмом (синергией) в менеджменте называют рост суммарной эффективности усилий двух или более участников некоего процесса в результате объединения этих усилий. Как правило, оно приводит к достижению намного лучшего результата, чем тот, который получился бы простым сложением этих усилий без их объединения ради общей цели.

Примерами такого взаимодействия являются:

— умения и способности плодотворно сотрудничающих людей взаимно дополняются, что выливается в достижение ими впечатляющего коллективного успеха;

— выручка нескольких фирм после их слияния нередко становится больше суммы их выручек до слияния.

Таким образом, эффект синергии — это не только благоприятное сочетание ресурсов, но и согласованное поведение, связи, отношения; одним словом, весь набор параметров, характеризующих сложную развивающуюся систему.

5.6. Лариса Некрасова. Синергия бизнес-процессов: ARIS ↔ SAP ERP

Функциональная структура любой эффективной организации обусловливает такое взаимодействие ее членов и разнокачественных потенциалов, которое максимально реализует положительные комбинированные (синергические) эффекты и исключает отрицательные эффекты взаимодействия. Для того чтобы использовать совместные синергетические эффекты, необходимо знать синергетические характеристики фирмы и выстраивать стратегию развития, используя синергетический потенциал. Можно следующим образом представить некоторые совместные синергетические эффекты.

По мере усложнения организации роль синергии будет возрастать. Чем разнообразнее система, тем больше потенциал синергии. Эффект масштаба заключается в том, что крупное производство имеет более низкие издержки производства единицы продукции, чем несколько мелких, имеющих в сумме тот же объем продаж. При одном и том же объеме инвестиций фирма, производящая весь набор товаров, может иметь меньшие издержки, чем несколько отдельных конкурирующих компаний. Фирма, оптимизирующая этот эффект, тщательно подбирает товары и рынки, завоевывает большую долю рынка благодаря низким ценам и вновь привлекает инвесторов.

Комбинирование труда как объединение разнородных усилий

Экономический и производственный принцип разделения труда с точки зрения закона синергии выглядит, скорее, не как разделение, а как объединение (например, конвейер).

Продавцы объединяются и используют для продажи различных товаров одни и те же каналы распределения, склады, транспорт, персонал.

Позволяет более эффективно использовать основное средства и персонал: совместное обучение, крупные закупки оборудования и транспортировка из-за рубежа, распределение накладных расходов и пр.

Проявляется при совместном использовании краткосрочных и долгосрочных кредитов, производственных площадей, НИР, общей технологической базы и пр.

Синергия. Что Такое Синергия? Закон Синергии В Жизни И В Бизнесе.

Модель «общих товаров»

В экономике общие товары производятся благодаря взаимозависимым совместным усилиям. Современные формы организации, типа японских кэйрэцу, позволяют достигать высочайшего качества и выигрывать конкуренцию на мировом рынке.

Явление синергии в менеджменте можно рассмотреть на примере синергии управленческих стилей российских и западных компаний (рис. 3.1).

Рисунок 3.1 – Синергия управленческих стилей

30.09.2020

Лекция

Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:

Источник: studopedia.ru

Синергия бизнес-процессов в виртуальном предприятии Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Фоменко Наталья Михайловна, Ефимов Евгений Николаевич

Рассматриваются виртуальные предприятия как инновационная форма ведения бизнеса и объективная тенденция, соответствующая уровню развития современных рынков и сопутствующих технологических изменений. Сформулирована организационно-функциональная структура виртуального предприятия в составе центра управления (органа координации), предприятий участников и коммуникационной среды. 2009 №1 Вестник Ростовского государственного экономического университета «РИНХ» Концепция аутсорсинга позволяет избежать существенных затрат на создание и поддержание сложной инфраструктуры виртуального предприятия . Показано, что эффективность реализации бизнес процессов в виртуальном предприятии может быть оценена результатами их имитационного моделирования на базе применения процессностатистического подхода.

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Фоменко Наталья Михайловна, Ефимов Евгений Николаевич

Анализ особенностей виртуальной формы организации
Анализ особенностей организации и управления виртуальными предприятиями

Информационные системы и модели оптимизации распределения заказов в партнерской сети виртуального предприятия

Институциональные изменения в аграрной сфере
Оптимизация инновационных бизнес-моделей в промышленных компаниях
i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры?

Вы всегда можете отключить рекламу.

Текст научной работы на тему «Синергия бизнес-процессов в виртуальном предприятии»

Н.М. Фоменко, Е.Н. Ефимов

СИНЕРГИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В ВИРТУАЛЬНОМ ПРЕДПРИЯТИИ Аннотация

Рассматриваются виртуальные предприятия как инновационная форма ведения бизнеса и объективная тенденция, соответствующая уровню развития современных рынков и сопутствующих технологических изменений. Сформулирована организационно-функциональная структура виртуального предприятия в составе центра управления (органа координации), предприятий — участников и коммуникационной среды.

Вестник Ростовского государственного экономического университета «РИНХ»

Концепция аутсорсинга позволяет избежать существенных затрат на создание и поддержание сложной инфраструктуры виртуального предприятия. Показано, что эффективность реализации бизнес — процессов в виртуальном предприятии может быть оценена результатами их имитационного моделирования на базе применения процессностатистического подхода.

Virtual enterprises are Considered as new form of the conduct of the business and objective trend, corresponding to level of the development modern market and accompanying technological change. Functional structure of the virtual enterprise is Worded organizing in composition of the centre of the management (the organ to co-ordinations), enterprise — a participant and communication ambience. The Concept outsourcing allows to avoid the essential expenseses on creation and maintenance of the complex infrastructure of the virtual enterprise. It Is Shown that efficiency to realization business — a processes in virtual enterprise can be evaluated result their simulation modeling on the base of the using processno -statistical approach.

Предприятие, виртуальное, синергия, бизнес — процессы, эффективность

Enterprise, virtual, synergy, business — a processes, efficiency

В 80-е годы основными направлениями совершенствования деятельности предприятий было тотальное управление качеством и применение минималистских стратегий, направленных на оптимальное управление различными ресурсами. В 90-е годы основным лозунгом были принципы реинжиниринга бизнес-процессов, на-

правленных на переход от функциональных подразделений к бизнес-процессам, ориентированным на более полное удовлетворение интересов заказчиков. К началу 21-го века ключевой темой становится переход к виртуальным и сетевым принципам организации предприятий [1, 3, 6, 7].

Предпосылками виртуализации предприятий является развитие /Иегие^а, с помощью которого виртуальные предприятия (ВП) могут получать и распространять информацию и управлять своей деятельностью. Этому же способствует возникновение виртуального рынка на основе коммуникаци-

онных и информационных возможностей глобальной сети, а также виртуальная реальность, то есть отображение и имитация реальных разработок и производства в кибернетическом пространстве, которое одновременно является и инструментом, и средой. В результате возникают виртуальные (сетевые) формы организации и взаимодействия предприятий.

В общем случае ВП можно определить как временную кооперационную сеть предприятий (организаций, отдельных коллективов и людей), обладающих ключевыми компетенциями для наилучшего выполнения рыночного заказа, базирующуюся на единой информационной системе [4].

В отличие от традиционного производителя ВП ориентируются не на удовлетворение потребностей какого-то «усредненного» сегмента рынка, а на выполнение определенных рыночных заказов и запросов конкретных потребителей. ВП также увеличивает ско-

рость и качество выполнения заказа путем объединения ресурсов различных партнеров в единую систему.

ятию, например, для разработки и выведения нового товара на рынок требуется привлечение значительных ресурсов. В ВП входят партнеры, обладающие соответствующими ресурсами, знаниями и способностями для совместной организации и реализации этой деятельности, имеющие ключевые компетенции в форме ресурсов и способностей для достижения конкурентного преимущества на рынке [4].

для эффективного функционирования должны базироваться на согласованном хозяйственном процессе, так как в сеть объединяется некоторое множество предприятий, чаще всего удаленных географически. Следовательно, для решения этих проблем ВП должны иметь единую Web-ориентированную информационную систему.

Концепции (формы) ВП отличаются как по организационнофункциональному наполнению, так и по видам применяемых информационных технологий (ИТ) [3]. В ВП можно выделить кооперацию в областях закупок и производства. Промышленная кооперация активно развивается в рамках отношений В2В, когда крупные промышленные предприятия вступают в отношения с малыми и средними предприятиями, производящими для них детали и комплектующие изделия. В компании General Motors, например, создана система «Заказ-Доставка» (Order To

Delivery — OTD), с помощью которой заказы конечных потребителей, размещенные на web-сайте «Buyer Power», преобразовываются в конкретные заказы технологам, которые в свою очередь через страницу «Supply Power» преобразовываются в заказы поставщикам в рамках всей логистической цепи. Компания Volkswagen Sachsen в Саксонии

(Германия) реализовала логистическую концепцию, в рамках которой в радиусе 10 км от сборочного завода создан кластер субпоставщиков, что позволило, во-первых, в полной мере реализовать концепции Just-in-Time и Just-in-8ециепее, во-вторых, снизить глубину производства до 30% и, в-третьих — существенно улучшить основные логистические показатели эффективности.

Одним из российских примеров формирования системы промышленной кооперации на основе модели ВП является Межрегиональный центр промышленной субконтрактации и партнерства.1 Система содержит базу данных производственных возможностей предприятий, согласно принятым в ЕС классификаторам, и детализированных до уровня отдельного производственного процесса, а также данные о предприятиях-заказчиках, заказах и их требованиях к потенциальным партнерам. Взаимодействия предприятий в рамках субконтрактинга обеспечивает: усиление связей научно-технической и производственной сфер экономики; внедрение эффективных механизмов ресурсного обеспечения и управления разделением рисков для предприятий, цепочек поставок и инновационных процессов; развитие конкурентоспособных предприятий, специализирующихся по основным технологическим переделам; углубление специализации и расширение кооперации промышленных предприятий.

Таким образом, ВП могут и не иметь своего производства, однако при этом проектировать, производить и распространять какой-либо конечный продукт. ВП могут принимать формы стратегических альянсов, консорциумов, холдингов, коалиций, договоренностей и т.п.2 В связи с тем

2 Андрусенко С.И Виртуальные предприятия в автосервисе

что ВП создается на время реализации общей задачи, то оно есть совместное предприятие.

Доминирующую роль в ВП играет фирма-интегратор, которая является инициатором создания предприятия. Задачами фирмы интегратора являются: формулирование замысла общего предприятия, идентификация

ключевых компетенций, проектирование сети процессов, подбор партнеров, распределение процессов между пред-

приятиями-исполнителями, координация, мониторинг и управление, контроль реализации, гарантирование доставки продукта деятельности клиенту, расчеты с внешними (потребителями) и внутренними (субподрядчиками) клиентами.

Вариант общей организационной схемы ВП представлен на рисунке 1.

Рис. 1. Вариант общей организационной схемы ВП

ВП могут не являться юридическим лицом, это может быть орган координации ВП. Между участниками ВП, действующими на основе определенных правил, сохраняются принципы конкуренции (каждое предприятие заинтересовано в получении работы и сохраняет свою активную конкурентную роль в рамках правил ВП). ВП — открытая система, вход и выход из которой определяются самими предприятиями.

Центр управления (орган координации) ВП может быть: управляющей компанией, не являющейся непосредственным участником производственного процесса; «плавающим», когда центром ВП становится одно из предприятий -участников ВП, являющееся головным исполнителем по тому или иному проекту [3].

ВП представляют собой своего рода «предприятия над предприятиями».

В его рамках может существовать множество логистических сетей, причем одно и то же предприятие может входить в состав различных ВП. Механизм формирования логистических цепей в ВП отличается от классической концепции SCM> (1 Supply Chain Management -управление цепями поставок) Логистические цепи возникают динамически из множества альтернативных вариантов под каждый проект.

При этом в ВП нет жестких требований к ИТ. Возможно использование Internet-ресурсов координатора, например, с помощью ^SP-технологии, реализующей модель аутсорсинга (предоставление клиентам необходимых Software на определенный срок на условиях аренды через Internet). Концепция аутсорсинга позволяет избежать существенных затрат на создание и поддер-

жание предприятиями собственной сложной ИТ инфраструктуры.

производственные отношения распределенных предприятий в рамках ВП. Объединение и интеграция межпроизводст-венных процессов предприятий имеет синергию, которая увеличивает эффективность производства каждого участника и ВП в целом.

Рассмотрим весьма распространенный бизнес-процесс «Закупки», представленный на рисунке 2. Вариантами для анализа бизнес-процесса «Закупки» может быть, например, его реализация в рамках отдельного предприятия, осуществляющего свою деятельность с использованием электронной торговой площадки (ЭТП), и реализация этого же процесса в рамках ВП.

I ПОИСК ВАРИАНТОВ «> ПОСТАВКИ

Источник: cyberleninka.ru

Эффект синергии методологий в проектах трансформации ИТ

Настоящая жизнь предприятия — это постоянное изменение, а еще лучше развитие. Рано или поздно под давлением различных факторов эволюционные и плавные перемены уступают место радикальным изменениям.

Задачи трансформации, или Через изменения к звездам

ИТ — такая сфера деятельности предприятия, где даже малейшее замедление в развитии грозит не только потерей прибыли, но и развалом всего бизнеса. Резкие изменения в и ИТ, расширение бизнеса и его географии, изменение политики государства и налогообложения требуют быстрых и радикальных решений в ИТ предприятия, но решения эти должны быть взвешенными, продуманными, а главное, согласовываться с нуждами бизнеса.

Активная стратегия развития на старте проекта подразумевала выход в новые сегменты рынка, создание новых продуктов и решений, стремительный рост клиентской базы. В таких условиях был необходим высокий уровень системной автоматизации и кооперации деятельности предприятий компании на базе современных ИТ. Значительное количество уже существовавших и планировавшихся проектов холдинга предусматривало автоматизацию , которые требовали современной организации управления ИТ, а также автоматизированной системы управления предоставлением

При этом на предприятиях холдинга появились новые направления бизнеса, в том числе сильно зависящие от информационных технологий, и значительно расширилась банковская сфера. Все эти факторы, а также географический разброс предприятий компании обусловили основную цель дальнейшего развития ИТ.

Необходимо было обеспечить гибкую клиенториентированную структуру предоставления предприятиям, входящим в состав компании, чему в свою очередь соответствовали следующие задачи:

• Трансформировать существовавшую на тот момент организацию ИТ в отдельный бизнес в составе холдинга;
• Повысить уровень автоматизации операционной деятельности, создать единое информационное пространство управления , обеспечить их производство и поддержку;
• Обеспечить проактивное взаимодействие с бизнесом;
• Сократить затраты времени и средств на разработку и внедрение новых , а также на сопровождение и поддержку уже существующих;
• Повысить качество ;
• Обеспечить максимальную прозрачность технологических процессов;
• При разработке решения по трансформации ИТ обеспечить применение передовых методов процессного — ITIL / MOF Microsoft Operations Framework) и др;
• Предусмотреть дальнейшее развитие управления информационными технологиями, включая такие вопросы, как построение системы управления ИТ, управление отношениями с , управление закупками, проектами, разработкой и внедрением , архитектурой, , а также административное управление ИТ.

Первоначальная задача фактически состояла в том, чтобы выстроить в составе холдинга современное предприятие по производству и оказанию , обеспечивающее текущие потребности в и гарантирующее возможность их дальнейшего развития в соответствии со стратегией бизнеса.

Не будет новой истиной то, что успешность очень зависит от вовлечения в работу сотрудников заказчика. Особенную же ценность в проект привносят те сотрудники, чья роль — быть посредником между и бизнесом. И надо сказать, что в все запросы, помогающие сориентироваться в бизнесе компании, получали своевременный, полный и высококачественный ответ. Это было особенно важно, поскольку проектная программа являлась не столько программой , сколько программой реорганизации предприятия.

Архитектурный подход, или Как не пропустить детали

Помогая заказчику сформулировать цели и структурировать последовательность совместных действий по их реализации, специалисты SI BIS понимали, что он ожидает от них прозрачности исполнения, готовности к обмену знаниями, а результаты действий хоть и рассчитаны на быстрое достижение, должны привести к длительному и предсказуемому эффекту. В итоге была создана совместная проектная команда, объединяющая знания и опыт представителей обеих сторон и готовая сотрудничать по всем вопросам поставленной задачи.

Результаты предварительной диагностики развития бизнеса и состояния ИТ в холдинге, понимание проектных рисков привели к осознанию того, что необходима целая программа последовательных проектов по созданию новой инфраструктуры .

На данный момент уже подходит к завершению четвертая фаза череды таких проектов.

Предшествующие фазы, состоявшие из четырёх проектов, были определены как наиболее важные, поскольку касались разработки самой модели будущего предприятия по оказанию .

В проектах диагностики и разработки модели целевой архитектуры предприятий были использованы архитектурные подходы Zahman framework и развивающий данные подходы инструментарий — Casewise framework и TOGAF.

Последовательное применение Casewise framework как инструмента исследования архитектуры позволило правильно провести обследование, а методология TOGAF помогла запустить правильный цикл разработки и определить последовательные фазы в разработке и внедрении конечного продукта данной программы проектов — современного предприятия по оказанию .

Исследования и разработка в данных областях вылились в последовательные фазы программы проектов:

• Фаза 1. Разработка и адаптация схемы сети процессов управления ИТ;
• Фаза 2. Разработка диаграмм потоков выполнения работ по управлению ИТ;
• Фаза 3. Разработка каталога услуг;
• Фаза 4. Формирование политик и организационной структуры предприятия.

Синергия методологий, или Поиск «серебряной обоймы»

Возвращаясь к фазам программы проектов, отметим, что ключевую роль тут сыграл положительный эффект синергии нескольких методологий, лучших практик, а также выбор правильного инструментария при реализации.

Для аудита процессов управления ИТ в холдинге, в том числе для оценки на соответствие рекомендациям библиотеки стандартов ITIL 3.1, был выбран наиболее подходящий для данной проверки методический материал — практика управления достижением контролируемых ИT целей — Cobit.

Методы и инструменты аудита компонентов системы управления разрабатывались или выбирались из имеющихся исходя из определения компонентов, подверженных высокому и среднему уровню риска, который, в свою очередь, определялся в ходе предварительного диагностического анкетирования и обследования на основании критериев оценки, согласованных заказчиком и исполнителем (см. табл. 1)

Таблица 1. Критерии оценки регламентирования и выполнения требований контроля

Если процессы предоставления и поддержки (ITIL) в организации не внедрены, то Cobit предоставляет механизмы управления на этом уровне. При этом Cobit можно применить в ходе эксплуатации информационной системы, но только в качестве инструмента общего управления и контроля (см. табл. 2).

Таблица 2. Пример результатов исследования области контроля «Управление службой технической поддержки и инцидентами ()»

Кроме вышеназванных методологий Сobit и ITIL использовалась разработанная на базе передовых практик и стандартов управления ИТ (ITIL, , ITUP, IT Governance Framework,ISO 38500) собственная модель описания процессов управления ИТ, позволяющая описать базовое состояние бизнесархитектуры предприятия, включая:

• Текущее состояние процессов управления ИТ и оказания ;
• Существующую систему документооборота;
• Объекты и субъекты архитектуры;
• Эффективно и полно провести аудит на соответствие принципам ITIL и другим лучшим практикам;
• Разработать связные и презентативные рекомендации по улучшению процессов управления ;
• Оперативно модернизировать или создать с нуля сеть процессов , его организационную структуру, используя компоненты референтной модели;
• Обеспечить полное документирование аудита процессов управления ИТ;
• Обеспечить полное документирование всех объектов новосозданной сети процессов предприятия;
• Указать области знаний для повышения квалификации персонала преобразованного заказчика, необходимого в связи с выполнением работ в новой процессной среде и в рамках новых принципов организации и управления ИТ.

В дальнейшем наработанная в данной программе проектов комплексная модель сети процессов управления ИТ и предоставления будет использована для сбора требований в других аналогичных проектах, для формирования атрибутов объектов системы автоматизации, а также для создания сценариев оказания услуг.

Комплексная модель сети процессов управления ИТ и предоставления разработана проектной команды на базе референтной модели (см. рис. 1) , ее расширения ІТUP и реализована на платформе Business Studio 4.0.

Рисунок 1. Пример результатов исследования области контроля «Управление службой технической поддержки и инцидентами ()»

ITUP основан на эталонной модели процесса для ИТ () — совместной разработке IBM Global Services и Tivoli. Модель представляет собой подробное руководство по процессам для всех видов деятельности, входящих в круг обязанностей руководителя информационной службы (CIO), включая управление .

Идея превратить статические документы лучших практик в удобный инструмент конструирования возникла давно, но воплотить её в виде конструктора, позволяющего динамически изменять объекты, субъекты модели и их взаимосвязи, удалось только благодаря программе проектов в . Потребность заказчика помогла повысить возможности исполнителя.

Референтная комплексная модель сети , созданная с помощью Business Studio 4.0 и , помогла:

• Описать текущее базовое состояние процессов на предприятии, задокументировать его;
• Сравнить описанную сеть процессов предприятия с референтной моделью , которая была описана с помощью Business Studio и которая соответствует лучшим ;
• Зафиксировать расхождения, выдать рекомендации, подтвержденные документально;
• Выровнять, адаптировать и оптимизировать модель сети предприятия согласно рекомендациям, используя при этом объекты и субъекты референтной модели , модифицируя их, ориентируясь на реальную среду использования модели;
• Выделить роли в процессах, отобразить эти роли в должностной сетке и сформировать организационную структуру предприятия, понимая накладываемые организационные, экономические, временные и другие ограничения;
• Сформировать полный пакет документов, описывающих все компоненты новосозданного ;
• Предоставить персоналу заказчика удобную в использовании базу знаний по всем объектам модели, реализованную в виде — навигатора по объектам комплексной модели.

Результат получен и задокументирован

Правильность выбранного пути подтверждает тот факт, что в кратчайшие сроки по исходу четырех фаз программы проектов, состоящих из последовательных и выверенных, опирающихся на лучшие практики действий, заказчик получил следующие реальные результаты.

• Дана достоверная оценка существующей модели архитектуры оказания на предприятии;
• Дана достоверная оценка уровня развития на предприятии;
• Сформированы рекомендации первоочередных направлений совершенствования системы ;
• Выявлены процессы, требующие первоочередной автоматизации;
• Проанализированы поддержки и их взаимодействие, оценена степень покрытия процессов и информационных потоков существующими системами и выданы соответствующие рекомендации. Сформированы рекомендации;
• Полностью задокументирована модель целевой сети процессов управления ИТ и оказания .