От исхода переговоров часто зависит не только результат конкретной сделки, но и дальнейший вектор развития бизнеса, его рост и перспективы. Поэтому ведение деловых переговоров – это целое искусство, обучиться которому, прочитав ряд теоретических книг, невозможно. Но есть некоторые приемы, которые можно использовать в деловом общении, а также определенные моменты, на которые стоит обращать внимание, чтобы коммуникация привела к хорошим результатам. Я как предприниматель и инвестор хотел бы поделиться своим опытом.
8510 просмотров
Стратегия win-win
Идеальная стратегия переговоров – это win-win для всех участвующих сторон, то есть обоюдная выгода. Старайтесь понять собеседника, его интересы и экспертизу. К примеру, при переговорах с банками, банкиры часто примеряют условия предложения к регулированию. Безусловно это не озвучивается, но становится понятно, что в голове они прокручивают предложение в контексте ограничивающих факторов. Это связано с тем, что деятельность в банковской сфере предусматривает множество нюансов.
Жесткие переговоры. Как вести переговоры из слабой позиции. 16+
Поэтому, если вы как предприниматель можете предварительно изучить специфику работы второй стороны, положение своего оппонента и его бизнеса, то сможете более точно проработать и сформулировать предложение так, чтобы оно было максимально обоюдовыгодным и приемлемым для обеих сторон.
Для этого старайтесь всегда заранее готовиться к переговорам, собирайте бэкграунд, изучайте вопрос досконально. Не стоит делать скидку на внешние обстоятельства: нехватку времени, отсутствие достаточного количества информации и так далее. Отсутствие подготовки, может обернуться трудностями.
Хотя есть и другая сторона медали – спонтанность при переговорах помогает наработать хороший навык, позволяющий ориентироваться в любой ситуации и быть готовым к разным неудобным моментам в коммуникации.
Глубже, чем “7 секунд”
Многие при формировании первого впечатления о человеке опираются на правило “7-ми секунд” (время, которого по мнению специалистов достаточно, чтобы составить первое впечатление). Я советую, в первую очередь, обращать внимание на ответную реакцию человека во время первого знакомства, его реакцию, взгляд, первый вопрос, степень дружелюбности.
Просто наблюдайте за реакциями человека, не пытаясь “разложить” его по каким-то признакам, опираясь на техники и правила. Не могу сказать, что я анализирую невербальные знаки собеседника во время общения. Возможно, параллельно в голове протекает их неосознанный анализ с соответствующими выводами, но сознательно в текущем моменте точно не анализирую.
При подготовке к переговорам стараюсь заранее поинтересоваться историей жизненного пути человека. Она куда больше может рассказать о собеседнике, его опыте, информации о важных для него событиях и, отчасти, его типе мышления. К примеру, человек сначала работал наемным сотрудником, а потом запустил свой бизнес, или был чиновником и потом ушел в предпринимательство – такие факты ценный источник информации.
Психология победителя: самый мощный прием переговоров // Как провести успешные переговоры? 16+
Безусловно, важны также круг интересов и профессиональная экспертиза собеседника, но для меня еще важнее выяснить, как человек преодолевал сложные жизненные ситуации и какие решения принимал на том или ином этапе. Об этом не всегда можно узнать из письменных источников, а, скорее, услышать от общих знакомых, либо от самого человека в личной беседе.
Small talk
При переговорах очень важна вступительная часть общения «о погоде» или small talk, как говорят американцы. Причем сам “разогревающий” диалог может быть очень коротким, но он нужен как минимум для того, чтобы разрядить обстановку, и как максимум – для того, чтобы действительно синхронизироваться, посмотреть на искреннюю улыбку собеседника, на его глаза и так далее. Small talk может раскрыть, в каком расположении духа находится человек, как он к вам относится, насколько всерьез воспринимает, и расположен ли он к диалогу. Кроме того, можно сделать выводы, с какой позиции собеседник готов общаться: смотрит он на вас “сверху” или “снизу”? Эти моменты раскрываются в первые минуты общения.
Если так получилось, что во время общения вы обнаружили недружелюбный настрой собеседника, то, конечно, это может несколько сбить вас с толку, расстроить или повлиять на ваше отношение к человеку и на дальнейший стиль коммуникации с ним. Но я в таком случае не советую кардинально менять последний. Если человек недостаточно дружелюбен, то, возможно, лучше попробовать наоборот вести себя более дружелюбно, чтобы показать, что несмотря ни на что, вы готовы быть максимально открытым, лояльным… и «не дуть щёки».
И еще один момент, который однозначно не должен влиять на ваш стиль общения – пол собеседника. Чаще бизнесом занимаются мужчины, и порой некоторые еще руководствуются стереотипами и предвзято воспринимают деловых женщин.
Если во время деловых переговоров вы чувствуете, что человек ориентирован на свою однобокую позицию, с которой вы не согласны, чётко обозначайте свою позицию и свое несогласие вне зависимости от того кто перед вами – мужчина это или женщина.
Горячее сердце, холодный ум
Бывает, что переговоры идут не по плану и связаны с какими-то острыми моментами в общении с партнерами: они видят ситуацию по-своему, а вы с ними не согласны. Причина нередко — конфликт, который может уходить корнями глубоко в историю отношений. К тому же, иногда эмоции мешают объективно доносить свою позицию, и оппоненту сложнее понять ее. В таком случае обязательно надо взять паузу, выдохнуть и избавиться от эмоций! Те люди, которые умеют их контролировать, всегда успешны в ведении переговоров.
Когда удалось совладать с чувствами, надо постараться посмотреть на ситуацию с разных углов – проанализировать, почему ваш оппонент настаивает на своей точке зрения, банально попробовать принять его сторону и увидеть вещи его глазами. Нужно как можно более объективно оценить и понять ход мысли собеседника.
Всегда слушайте и слышьте другую точку зрения. Бесперспективно закрепляться раз и навсегда в одной позиции. Ситуация имеет свойство меняться, и есть вероятность того что ваш вчерашний «враг», изменив свое отношение и свои действия, может стать вашим «другом». Если ваши интересы стали совпадать, то изменение тактики в данной ситуации будет более оправданным и мудрым решением, на мой взгляд. Умение перестраиваться, удерживая фокус на своих интересах, и гибкость в поиске общих решений – очень ценное качество.
Источник: vc.ru
Сложные переговоры — это когда одна сторона недостаточно заинтересована
Какие переговоры вы считаете СЛОЖНЫМИ в вашем кадровом бизнесе?
— Для меня единственно сложные переговоры — с недостаточно заинтересованной стороной. Возможно, не все со мной согласятся, но я не считаю переговоры в принципе сложным процессом. Если есть две стороны, одной из которых нужны услуги, а вторая хочет их предоставить, то переговоры — это решение общей задачи, заключающейся в том, как нам лучше организовать взаимовыгодное партнерство. Если стороны готовы слушать друг друга, то переговоры — процесс очень естественный и потому простой.
Пожалуй, в этой ситуации сложнее заказчику — он должен правильно оценить нас, рекрутеров, понять, оправдаем ли мы его доверие, достойно ли мы будем представлять его компанию на рынке. Поэтому сейчас процесс переговоров многоступенчатый. Как правило, сначала клиент хочет получить для оценки информацию о компании, потом провести переговоры, познакомиться не только с руководителями, но и с теми, кто непосредственно будет общаться с кандидатами, потом затребует финансовую документацию, подтверждающую нашу состоятельность, и лишь после этого приступит к обсуждению контракта. И мы с большим понимаем и уважением относимся к такому щепетильному подходу при выборе поставщика.
С кем сложнее и почему — с заказчиками или с соискателями — своими сотрудниками?
— Со своими сотрудниками легче, поскольку у нас одна цель — заработать деньги, и дискуссии чаще происходят на тему, как лучше это сделать. С клиентами несколько сложнее, поскольку необходимость соблюдения политеса не всегда позволяет задавать вопросы в лоб и отвечать так же прямо; в принципе, это не столь сложно, хотя несколько удлиняет процесс «поиска истины». С кандидатами же связана самая неприятная часть нашей профессии — отказывать. Это неизбежно, но каждый раз я вижу, как даже самый опытный и сотни раз доносивший плохую новость консультант долго собирается, потом выдыхает и поднимает трубку.
Какую стратегию вы применяете в переговорах со сложным заказчиком?
— Сейчас рынок сам по себе сложный, поэтому «каждый сложный заказчик сложен по-своему». Возьмем компании с государственным участием. Известный закон 44 ФЗ о государственных закупках делает доступ к этим компаниям ОЧЕНЬ непростым. Процедуры прохождения закупочных комиссий отнимают огромное количество времени и требуют поистине титанических усилий.
Пакеты документации, которые мы отправляем на тендеры, превышают 200, 300 страниц, а наш рекорд — 560 страниц! Но зато отбор объективный: если у компании нет опыта, экспертизы и финансовой стабильности, никакие «чудеса переговоров» не помогут: они просто не состоятся. В нашей группе за тендеры отвечаю я, и мне нравится такая объективность и четкость отбора поставщиков. Здесь стратегия — точность, внимательность, понимание требований.
Другие «сложные» заказчики — это сомневающиеся заказчики или заказчики, имеющие негативный опыт сотрудничества с рекрутерами. С ними нужно разобрать ситуацию и выработать такой алгоритм работы, при котором клиент всегда бы понимал, что будет происходить на каждом этапе, как он сам сможет контролировать процесс. Чем более четко и точно будет прописан процесс сотрудничества, тем увереннее будет чувствовать себя клиент.
Если консультант пройдет эти сложности, партнерство с приобретенным клиентом с лихвой окупит все временнЫе затраты.
Часто компания меняет профиль вакансии после первого же интервью с вашим кандидатом. А это ведь новый поиск. Вы прямо в лоб говорите об этом или молча ищете с нуля новых кандидатов?
— Да, мы ищем заново. Но умолчать о том, что это новый поиск, мы не можем — как иначе мы узнаем, с чем связаны изменения требований, ожидать ли нам новой коррекции, утверждена ли в штате новая должность и так далее?
Замена кандидата в ситуации, когда заказчик скрывает истинные причины — предмет переговоров? Каких?
— Наши гарантийные обязательства очень «клиентские», поэтому мы делаем замену в большинстве случаев, кроме сокращения штатов. Но замену мы делаем на ту же вакансию, на которую искали. Однако этот вопрос не самый болезненный для нас — у CONSORT Group низкий процент замен.
Отказ компании оплачивать сделанную работу — это, увы, часто случается в вашем сложном бизнесе. Каков ваш алгоритм переговоров (если компания согласна их вести)?
— Не могу согласиться, что это частая ситуация. Последний случай неуплаты был у нас несколько лет назад в связи с банкротством заказчика, увы. У нас железное правило — НИКОГДА не работать без контракта. В контракте обязательно присутствуют пункты о том, кого считать нашим кандидатом, по прошествии какого времени кандидат перестает считаться нашим и так далее. И если у консультанта вся документация по поиску в порядке (а у нас народ «битый» и все бережно сохраняет), то письма с выдержками из контракта и документами по поиску бывает вполне достаточно, чтобы доказать клиенту свою правоту.
Есть ли на рынке кандидаты в кадровое агентство, которые сходу примут ваши принципы бизнес-культуры переговоров?
— Конечно, есть на рынке люди, которых притягивает наша бизнес-культура — иначе из кого сформировался бы костяк CONSORT Group? Но далеко не каждый, кто к нам приходит, «прикипает» к нашему коллективу. Нелегкая задача в работе с «новобранцами» заключается в том, чтобы, с одной стороны, помочь ему влиться в нашу культуру, а с другой — сохранить его самобытность.
Во-первых, новые консультанты первые полгода — год точно не ездят на переговоры в одиночку, они ездят в паре с опытными коллегами и учатся. Более того, у нас принято, что все, даже самые опытные сотрудники, появляются на первых переговорах с коллегой или руководством, поскольку вопросы могут быть разными, и если на первых переговорах не хватит знаний и экспертизы или не получится хорошего психологического контакта, то вторых переговоров, скорее всего, не будет.
Во-вторых, даже много лет работающие у нас консультанты ведут переговоры по-разному, и это очень даже хорошо, поскольку и клиентские компании разные. Подстраиваться под общие стандарты, кардинально менять свою систему отношений с людьми неверно — нужно использовать свои собственные сильные стороны, а не копировать чужие приемы.
К тому же в любой стрессовой ситуации человек поведет себя присущим для него образом, и контраст с предыдущей манерой поведения вызовет у других недоверие и отторжение.
Как вы наказываете сотрудников, нарушающих правила переговоров с клиентами и кандидатами (раз споткнулся… два…)?
— У нас в группе давно существует свой собственный профессионально-этический кодекс, в котором четко прописаны правила поведения с клиентами, кандидатами и коллегами. Прописаны и наказания за нарушения. Да, мы применяли и предупреждения, и выговоры, и увольнения за грубые нарушения кодекса. Из тех, кто по-прежнему с нами, есть только один раз «споткнувшиеся»: если сотрудник все время спотыкается и не делает выводов, то вряд ли это наш человек. У нас народ смышленый!
Увольнение хорошего сотрудника — для вас это сложный вопрос или рутина?
— Конечно, не рутина. Хороший сотрудник — это редкость, к сожалению. Надо самым тщательным образом разобраться в причинах сбоя, прежде чем его увольнять.
Ваш кандидат для клиента принял job-offer, но передумал и отказался. Вы будете требовать от ваших консультантов проводить с ним долгие переговоры? Переубеждать?
— В нашей группе нет смысла требовать от консультантов, чтобы они довели проект до конца — денег не получу ни я, ни консультант, если кандидат откажется выйти на работу. Консультант, скорее, сам посоветуется со мной или коллегами, как ему лучше действовать.
И вы, как почувствовали, задав этот вопрос — у нас недавно был именно такой случай с нашим многолетним клиентом, международной компанией. Кандидат после долгих переговоров был готов или отказаться от оффера, или отложить свой переход почти на полгода, не желая терять годовой бонус у нынешнего работодателя. Консультант подошел посоветоваться, и мы решили немедленно попросить совета у всех наших партнеров по Международной федерации Executive Search (IESF). Консультация эта помогла — не прошло и суток, как у нас появилось много очень подробных вариантов и советов по компенсации недополученного бонуса. Мы обобщили, предложили кандидату и клиенту наиболее подходящие обеим сторонам варианты, еще раз провели переговоры с кандидатом и. выставили счет.
Вин-вин или жесткие переговоры — ваш выбор?
— Не думаю, что в нашем бизнесе уместны жесткие переговоры. О чем они могут быть? Есть клиент, которому нужны услуги. Есть мы, готовые их предоставить. В чем может быть камень преткновения, чтобы проводить переговоры жестко?
Если наше понимание услуг и контрактных условий различается кардинально, то вряд ли любые переговоры, независимо от стиля их проведения, приведут к партнерству.
Всегда лучше разобраться, почему клиент такой жесткий на первых переговорах. Он вообще такой агрессивный? Тогда я вряд ли смогу помочь. Он имел негативный опыт с другими консультантами и теперь от всех представителей нашей профессии ждет подвоха? Тогда нужно, чтобы он рассказал об этом, мы вместе разберем ситуацию и решим, как впредь избежать ошибок.
Должна сказать, что я не припомню, чтобы начавшиеся с неуместной жесткости переговоры приводили к большим успехам.
У вас были ошибки на переговорах? Какие? Их можно было избежать или они сделали вас сильнее?
— Ошибки, конечно, делала. Плохо, если ты не нашел общего языка с заказчиком, не понял, чего он ждет. Еще хуже, если тебе не слишком интересен клиент, это, к сожалению, ему заметно. Для себя я сделала вывод: не ездить самой и не направлять на переговоры не заинтересованных в данном клиенте консультантов.
Но лучше я расскажу про самые удачные переговоры. Мы с коллегой приехали к генеральному директору государственной компании. Я старательно подготовилась, но на переговорах от меня потребовалось только два слова — «здравствуйте» и «до свидания». С первых же минут встречи стало понятно, что наш консультант и заказчик нашли общий язык, сразу и надолго. Я с удовольствием еще раз помолчу на таких переговорах!
Ваш бизнес меняется в сторону аутсорсинга, консалтинга. Там нужен иной стиль переговоров? Какой?
— Стиль, пожалуй, тот же — деловой и открытый, но в этом бизнесе основные переговоры ведут цифры. Причем не только цена, но и цифры, подтверждающие надежность компании. В рекрутменте, если исполнитель затягивает сроки, то это неприятно. В аутсорсинге, если не соблюдены сроки выплат, может встать производство. И убытки компании будут серьезными — и материальные, и имиджевые.
Кто из известных бизнесменов вам нравится как переговорщик?
— Не могу сказать про известных бизнесменов, но вот чей стиль переговоров мне точно нравится — это директоров по закупкам, они четко формулируют свои требования, открыто говорят о том, где они не готовы к компромиссам, а где готовы выслушать доводы обратной стороны. И при этом им искренне интересен наш бизнес — как он устроен, что сейчас происходит на рынке, что происходит в других странах.
А вы смогли бы провести переговоры сами с собой? Кто победит?
— Я думаю, что мы договоримся. Немного посмеемся, немного пофилософствуем, потом посчитаем, немного взаимно «подвинемся» и договоримся.
Изучаете ли вы личность того, с кем предстоят переговоры? Насколько тщательно и что именно вас интересует?
— Конечно, чем лучше ты готов к переговорам, тем больше шансов на успех. Для начала, конечно, нужно узнать состав участников. Спасибо Интернету, можно многое узнать и о компании, и о людях, с которыми ты будешь встречаться. В социальных сетях и собственной нашей базе можно найти профили людей, посмотреть, где, кем и как они работали раньше, какое у них образование. В прошлом опыте участников можно найти компании, с которыми у нас уже есть история успешных отношений, это тоже может помочь как при подготовке к переговорам, так и в подборе консультанта для встречи.
Иностранные клиенты (а у вас их много) — какие таланты нужны на переговорах с ними?
— Должна заметить, что за время, которое я занимаюсь рекрутментом, наши иностранные клиенты сильно изменились. Мои первые заказчики — это экспаты, генеральные директора, которых направили на незнакомый и совершенно пустой рынок завоевывать его. Мне нравилось это время — клиенты были люди неординарные, смелые, открытые новому.
Их основная задача — быстро и мощно закрепиться на рынке, они не были скованы сложными политиками и процедурами, могли себе позволить рисковать, главным было — достижение цели. Мне было интересно работать с ними, они очень ценили свое время и ценили скорость и точность своих поставщиков.
От нас требовался талант тоже не бояться сложностей, быть открытым, быстрым и сообразительным и, конечно, уметь общаться — на должном уровне, позитивно и, разумеется, на английском языке. Компании росли, экспаты покидали Россию, вырастив новых менеджеров, создавались службы персонала, и компании, как им и положено, менялись.
Я тоже поработала в международной компании и с удовольствием вспоминаю то время. Мне нравилась обстановка, мне нравилось, что в компании были четкие процедуры и понятные правила игры. Сейчас в моих первых клиентских компаниях работают тысячи человек по всей России, управление такими компаниями требует иных навыков, и, конечно, общением с рекрутерами генеральные директора не занимаются. От рекрутеров сейчас требуется понимание сложной профессиональной структуры таких заказчиков, понимание их корпоративной культуры. Нужно уметь говорить на одном языке с внутренними рекрутерами, владеть терминологией, принятой в международных компаниях.
Вам важна территория переговоров, обстановка, время и дата, число участников?
— Безусловно, важно, с кем состоится встреча. Всегда перед переговорами нужно узнать, каков будет состав участников, их специализация и уровень ответственности.
Если будут присутствовать специалисты из закупок, я непременно присоединяюсь к переговорам, ведь по оборотам, условиям сотрудничества, контрактным условиям, клиентам и вакансиям региональных офисов нашей группы я в большей степени владею информацией. Если будет присутствовать генеральный директор, то мы приглашаем к участию нашего генерального, ведь вопросы общего управления компаниями достаточно схожи в любых отраслях бизнеса. Если переговоры проходят со знакомым заказчиком и на них будут уже известные друг другу коллеги, то, наверное, нет смысла влезать в уже устоявшийся диалог. И, конечно, лучше перед переговорами задать вопрос самому клиенту — кого они хотят видеть с нашей стороны и какие вопросы будут обсуждаться. А место и время, если ты подготовился к переговорам и собрал нужную команду, — дело десятое.
Ваши советы коллегам?
— От некоторых коллег я бы сама с удовольствием послушала советы — есть на рынке отличные переговорщики. А начинающим коллегам мой совет: идти на переговоры не как в последний бой, а как на встречу с умными и приятными людьми, которые ждут вашей помощи.
Юлия Балакина, директор по развитию, партнер CONSORT Group.
Подготовила Елена Мамонтова
Источник: www.top-personal.ru
Сложные переговоры: как слабой стороне усилить свою позицию, чтобы выиграть
Как необходимо подготавливать и проводить деловые переговоры, если потенциальная сделка очень важна для вас?
Переговоры в деловой среде
Переговоры в бизнесе – это один из важнейших методов взаимодействия, метод коммуникации, влияния, достижения результатов.
Если рассматривать иерархическую структуру предприятия, то на низших уровнях переговоры – это, прежде всего, часть обычной рабочей коммуникации и информационного обмена.
На уровнях линейных руководителей и руководителей отделов и служб переговоры – это инструмент коммуникаций с другими работниками и регулятивный инструмент влияния на подчиненных и коллег.
А на уровне топ-менеджмента переговоры – это метод регуляции противоречий во внутрифирменных бизнес-процессах, а также действенный инструмент влияния и достижения результатов внутри органов управления организации и инструмент достижения договорных результатов между организациями.
Сложные переговоры
В деловой среде существуют два основных вида переговоров: принципиальные переговоры и позиционные переговоры. Бывают жесткие и мягкие переговоры. Существуют и другие переговорные классификации. И все же среди многочисленных видов и способов ведения переговоров стоит обратить внимание на сложные переговоры.
Сложными переговорами можно считать любые деловые переговоры, в которых стороны используют метод принципиальных переговоров (Гарвардский метод) или одна из сторон находится на изначально слабой переговорной позиции в позиционных переговорах.
Когда цель – четвертое место в мире
Примером сложных переговоров в бизнесе можно назвать принципиальные переговоры об объединении Французской компания PSA (Peugeot-Citroen) и итальянско-американского концерна FCA (Fiat-Chrysler).
Переговоры на принципиальных позициях подразумевают максимальный учет пожеланий сторон переговоров, обоюдное и непредвзятое рассмотрение как пожеланий, так и реального положения переговорных сторон. Учитываются текущее положение и различные варианты развития ситуации и, как итог, это ведет к удовлетворению реальных интересов обеих сторон переговоров.
Поэтому принципиальные переговоры обычно затяжные, многоуровневые и многораундовые. Так, переговоры компания PSA (Peugeot-Citroen) и итальянско-американского концерна FCA (Fiat-Chrysler), о возможном объединении, по официальным данным начались в 2018 году. Они были связаны с желанием акционеров и высшего менеджмента обеих компаний достичь лучших экономических показателей и обеспечить перспективу уверенного позиционирования на глобальном автомобильном рынке.
Во время проведения нескольких раундов этих переговоров было проведено моделирование развития объединенной компании и осуществлено сравнение этой модели с моделями развития этих компаний по отдельности. Были учтены возможные прогнозы развития крупнейших конкурентов на автомобильных рынках стран присутствия крупнейших автомобильных брендов (Volkswagen, Toyota и другие автомобильные гиганты).
Следующим этапом переговорного процесса, в конце 2019 года стало объявление о начале процесса объединения компаний PSA (Peugeot-Citroen) и концерна FCA (Fiat-Chrysler). Далее, в течение начала 2020 года происходил этап очередных переговоров. Во время которого было согласовано новое наименование объединенной компании – Stellantis. Даже пандемия COVID-19 только частично изменила формат и продолжительность, но не сам подход к переговорам.
В течение 2020 года переговоры между сторонами продолжались. Была достигнута договоренность о составе совета директоров в количестве 11 человек. Был определен руководитель Совета директоров новой компании Stellantis. И поставлена цель – через год после объединения занять четвертое место в мире по выпуску и продаже автомобилей. Переговоры по другим, значимым для объединения автогигантов вопросам, продолжаются и в 2021 году.
Слабая позиция для сложных переговоров
Переговоры для той стороны переговоров, которая находится на изначально слабой переговорной позиции в позиционных переговорах тоже всегда сложные.
Позиционные переговоры – это переговоры, когда с помощью аргументации стороны стараются доказать друг другу суть своих пожеланий. И не уступить при этом. В отличие от принципиальных переговоров, здесь каждая из сторон не заинтересована в глубоком погружении в реальные нужды другой стороны. И моделирование последствий соглашения для другой стороны не является убедительным аргументом. Это переговорные отношения можно назвать «каждый за себя».
А изначальные основные предпереговорные позиции в российском бизнесе характеризуются двумя векторами. Ваша компания работает на конкурентном рынке или на монопольном рынке, является ваша компания плательщиком или поставщиком. Если вы – монополист, и одновременно являетесь плательщиком для другой стороны, ваша позиция наиболее уверенная и сильная. А если, одновременно, ваша фирма – поставщик, и рынок вокруг вас высококонкурентный, ваша позиция наиболее слабая.
Примером являются переговоры между вновь созданным ТСЖ или управляющей организации по управлению жилым фондом и ресурсоснабжающей компанией. В таких переговорах сторона, имеющая сильную позицию, ресурсоснабжающая организация, обычно выдвигает свои требования и не идет на серьезные уступки. Иногда вообще не уступает.
Как усилить свою позицию и выиграть переговоры
Для слабой стороны в сложных позиционных переговорах тоже есть варианты воздействия на другую сторону.
- Тщательно провести разведку переговорной команды другой стороны. Выяснить кто обычно участвует в переговорах, какие стандартные правила и решения предлагают эти люди, есть ли у членов переговорной команды другой стороны внутренние разногласия и личностные слабости.
- Постараться провести переговоры в своих стенах или, как минимум, на нейтральной территории.
- Подготовить насколько вариантов своих предложений с учетом того, что придется постепенно сдавать свои позиции во время переговоров. При этом эти предложения обязательно должны вытекать одно из другого, чтобы не создавалась видимость сумбурности вашей позиции. И чтобы маленькая сдача позиций вами, выглядела в глазах оппонентов по переговорам как большая победа.
- Подобрать переговорщиков с вашей стороны, по психотипам соответствующих психотипам команды переговорщиков другой стороны.
- Во время переговоров, после обязательного установления рапорта, незаметно и смело «разделять и властвовать» над другой стороной, учитывая предварительно выясненные внутренние разногласия переговорной команды другой стороны и их личные слабости. Хуже себе вы сделаете, если займете выжидательную или, наоборот, слишком напористую переговорную позицию.
Овладевайте знаниями, оттачивайте свои переговорные умения, и вы станете выигрывать в сложных конкурентных переговорах!
Источник: www.e-xecutive.ru