Типовой проект реорганизации бизнес-процессов включает следующие этапы.
Этап 1. Подготовительный.
Этап 2. Моделирование и анализ бизнес-процессов «как есть».
Этап 3. Моделирование бизнес-процессов «как должно быть».
Этап 4. Подготовка и внедрение изменений в процессах, построение процессной системы управления организацией.
Рассмотрим кратко каждый из этих этапов. На подготовительном этапе создаются необходимые условия и предпосылки для успешного выполнения проекта. Подготовительный этап включает следующие работы:
- ? диагностика проблем организации;
- ? определение основных бизнес-процессов (сети процессов);
- ? определение и ранжирование целей проекта;
- ? выбор (разработка) и утверждение методики ведения проекта, включая методику моделирования бизнес-процессов, структуру регламента выполнения бизнес-процесса и другие документы;
- ? подготовка программного и аппаратного обеспечения;
- ? формирование рабочих групп;
- ? методическая подготовка: обучение руководителей и специалистов организации;
- ? информирование персонала о задачах проекта;
- ? детальное планирование работ.
Первым и основным результатом подготовительного этапа является формирование команды руководителей и сотрудников организации («критической массы»), «зараженных» философией процессного подхода к управлению, четко представляющих цели проекта и последовательность шагов по их достижению. Второй важнейший результат этапа — утвержденная корпоративная методика моделирования бизнес-процессов. Эта методика может быть основана на стандартах, адаптирована для целей организации либо вновь разработана.
Введение в моделирование бизнес-процессов // Занятие курса «BPMN: Моделирование бизнес-процессов»
На втором этапе проекта выполняются моделирование и анализ бизнес-процессов «как есть». Этап включает следующие работы:
- ? создание моделей организационной структуры;
- ? создание вспомогательных моделей (деревья функций, документов, материальных ресурсов и т.д.);
- ? разработка моделей бизнес-процессов верхнего уровня;
- ? проверка адекватности моделей верхнего уровня;
- ? разработка моделей детальных бизнес-процессов (несколько уровней декомпозиции);
- ? проверка адекватности детальных моделей;
- ? создание моделей документов, данных и т.д.
- ? проведение анализа моделей;
- ? формирование отчетов.
Основным результатом второго этапа являются модели бизнес- процессов, построенные в соответствии с требованиями организации, и данные анализа этих моделей. Полученные модели процессов используются для дальнейшей работы по созданию регламентирующих документов и реорганизации бизнес-процессов.
Третий этап предназначен для построения моделей бизнес- процессов «как должно быть». В методиках, предлагаемых различными авторами и фирмами, говорится, что на третьем этапе должны быть сформированы новые варианты моделей бизнес-процессов. Однако исходя из опыта выполнения проектов можно утверждать, что такой подход на практике не работает.
Дело в том, что понимание «как должно быть» формируется у сотрудников (и привлеченных консультантов) постепенно, по мере описания и регламентации бизнес-процессов, выполнения работ по анализу процессов и осознания того, что, собственно, в организации «не так» и почему. Широко рекламируемые предложения консалтинговых фирм за короткое время (два-три месяца) описать и изучить бизнес-процессы (в том числе при помощи средств имитационного моделирования, ABC-анализа стоимости и т.д.) (АВС- методика расчета стоимости изделий путем анализа пооперационных затрат.) являются, по сути, некорректными рекламными акциями. Создав огромную модель процессов организации, ни один специалист не в силах сразу сказать, как надо реорганизовывать всю сеть процессов, чтобы система стала эффективнее.
В то же время следует отметить, что если мы рассматриваем какой- то отдельно взятый простейший бизнес-процесс, то создавать для него модели «как должно быть» вполне допустимо. Например, процесс загрузки автомобиля клиента на складе готовой продукции, процесс формирования счета-фактуры и т.п. Для таких простейших процессов могут быть выполнены такие шаги, как:
- ? выбор приоритетных направлений реорганизации процесса;
- ? разработка критериев оценки эффективности перспективного процесса;
- ? обсуждение конкретных мер повышения эффективности процесса;
- ? формирование нескольких вариантов моделей бизнес-процесса «как должно быть»;
- ? анализ полученных вариантов на основе выбранных критериев. Следует отметить, что на практике сложно выделить сквозной межфункциональный бизнес-процесс из всей деятельности организации и пытаться его реорганизовывать. Такие попытки чаще всего приводят к тому, что приходится рассматривать соседние процессы — поставки ресурсов, информации, решений и т.д. В итоге реорганизация «отдельно взятого процесса» не приводит к росту эффективности системы в целом, если вообще удается реорганизовать процесс.
Однако если мы рассмотрим деятельность организации на очень высоком уровне (когда в модели будет всего шесть-восемь объектов, обозначающих различные работы), то такая модель становится обозримой. В этом случае можно говорить о реорганизации данной модели и ее экономическом обосновании. К сожалению, обоснованных изменений на верхнем уровне может не оказаться.
Например, на металлургическом комбинате сначала нужно выплавить сталь, а уже потом изготовить прокат, но не наоборот. Складывается следующая ситуация: пока мы находимся на высоком уровне рассмотрения, все изменения кажутся нам тривиальными и ненужными, как только мы переходим к детальным бизнес-процессам, резко растет объем информации, снижается эффективность ее анализа, становится невозможным корректное обоснование решений по реорганизации бизнес-процессов организации. Что делать в такой ситуации? Создавать в организации такую систему управления, которая сама привела бы к постоянному улучшению процессов, т.е. внедрять систему управления, основанную на процессном подходе.
Очевидно, что в случае построения процессной системы управления третий этап не следует выделять — его необходимо объединить с четвертым этапом.
На четвертом этапе проводится подготовка к внедрению процессной системы управления. Осуществляется выбор приоритетов при изменении процессов на основе рассчитанной экономической эффективности, оцениваются требуемые ресурсы, проводится оценка рисков и компенсационных мероприятий, выполняются подготовительные работы с персоналом организации.
Затем осуществляется собственно реорганизация бизнес- процессов, при этом выполняются следующие работы:
- ? регламентация бизнес-процессов и создание других необходимых документов (положения о подразделениях, должностные и рабочие инструкции, методики измерения и анализа показателей процесса, формы отчетности владельцев процессов и т.д.);
- ? поэтапное внедрение бизнес-процессов «как должно быть» процессной системы управления;
- ? оперативный контроль выполнения плана;
- ? контроль качества создаваемых (реорганизуемых) бизнес- процессов;
- ? корректировка моделей бизнес-процессов на основе практического опыта;
- ? изменения организационной структуры, должностных обязанностей исполнителей;
- ? разработка новой документации (регламенты по процессам, должностные и рабочие инструкции).
Результатом проекта должны стать новые, более эффективные бизнес-процессы, комплект документации, регламентирующей процессы, а также организационная структура, соответствующая новым процессам.
Для тех организаций, которые не готовы использовать комплексный подход к изменению системы управления, целесообразно только описать и реорганизовать отдельные процессы.
Для успешного внедрения процессного подхода к управлению в организации необходима, во-первых, заинтересованность и участие руководства верхнего уровня, особенно «первого лица». Во-вторых, участникам работ по внедрению процессного подхода к управлению в организации необходимо по крайней мере следующее:
- ? изучить и проникнуться философией процессного управления;
- ? освоить основные положения МС ИСО 9000—2000;
- ? понять принципы регламентации и управления бизнес- процессами;
- ? изучить основные методологии описания бизнес-процессов (знать возможности, сильные и слабые стороны каждой методологии), включая построение простейших блок-схем;
- ? освоить практические методики ведения проектов по описанию бизнес-процессов;
- ? увидеть реальные возможности применения с использованием цикла методики PDCA для целей повышения эффективности и результативности процессов и работы организации в целом.
Источник: bstudy.net
Последовательность разработки модели бизнес-процессов
Для того, чтобы разработать модель бизнес-процессов, необходимо:
Выявить набор объектов управления
Выбрать подход к описанию бизнес-процессов
Выбрать конфигурацию модели (моделей) бизнес-процессов
Разработать модель (модели) бизнес-процессов
Заполнить параметры процессов
Выбрать и назначить процессам показатели эффективности деятельности
Оценить время и стоимость выполнения процессов и провести их оптимизацию (при необходимости)
Выбор подхода к созданию модели бизнес-процессов
В зависимости от фазы развития организации и состояния ее системы управления можно использовать два подхода к созданию модели бизнес-процессов. Описание подходов приведено в Таблице 1.
| 1. | Выделение и описание набора отдельных бизнес-процессов компании | Целесообразно использовать в организациях, которые недавно приступили к формализации своей системы управления. Позволяет быстро решить задачи формализации отдельного набора бизнес-процессов. Бизнес-процессы, относящиеся к разным объектам управления можно группировать с помощью папок. При выделении отдельных процессов для формализации рекомендуется включать в набор для описания процессы, удовлетворяющие следующим критериям: за результат процессов никто не отвечает или ответственных несколько (а следовательно, не отвечает никто); процессы, которые наиболее часто повторяются в организации; стратегически важные процессы. Для согласования бизнес-процессов между собой их можно связать по входам и выходам с помощью междиаграммных ссылок (нотации Cross-functional Flowchart, Basic Flowchart), пулов (нотация BPMN) или интерфейсов процессов (нотация EPC). Используемые нотации: Cross-functional Flowchart, Basic Flowchart BPMN, EPC. |
| 2. | Создание комплексной модели бизнес-процессов | Предназначен для организаций, осуществляющих полный цикл проектирования системы управления. Модель создается в соответствии с методологией структурного анализа и проектирования SADT. Это позволяет создать комплексную непротиворечивую модель бизнес-процессов, получить распределение ответственности за основные результаты деятельности. Используемые нотации: IDEF0 — на верхнем уровне модели; Cross-functional Flowchart, Basic Flowchart, BPMN, EPC — на нижних уровнях. |
Таблица 1. Подходы к созданию модели бизнес-процессов
Выбор конфигурации модели бизнес-процессов
В случае создания модели бизнес-процессов в зависимости от количества уровней системы управления и набора объектов управления может создаваться не одна, а несколько моделей бизнес-процессов. Описание зависимости состава моделей от количества уровней системы управления приведено в Таблице 2.
| 1. | 1 уровень управления — монопредприятие, количество объектов управления не более 8 | Одна комплексная модель бизнес-процессов. (Пример — нормативная 8-процессная модель БКГ: http://www.businessstudio.ru/procedures/models) |
| 2. | 1 уровень управления — монопредприятие, количество объектов управления более 8 | Возможно два варианта: 1. Создание одной модели, на верхнем уровне которой будет группировка по «метапроцессам», например, Процессы развития, Основные процессы, Обеспечивающие процессы. 2. Создание нескольких моделей — по одной для каждого «метапроцесса». Модели можно связать между собой по входам и выходам с помощью междиаграммных ссылок. |
| 3. | 2-уровневая система управления (управляющая компания — производственные единицы) | 1. Одна модель для управляющей компании. 2. В общем случае N моделей — по одной для каждой производственной единицы (количество моделей может быть меньше, если ряд производственных единиц должен иметь одинаковую систему управления). Модели можно связать между собой по входам и выходам с помощью междиаграммных ссылок. |
Источник: www.businessstudio.ru