Составление бизнес модели таблица пример

Финансовая модель бизнеса составляется как на этапе его планирования, так и в процессе запуска. Не исключено формирование схемы и в ходе ведения деятельности. Финмоделирование поможет проанализировать текущее положение компании и спрогнозировать будущие результаты работы.

Что такое финансовая модель бизнеса и зачем она нужна

Финансовой моделью называют совокупностью ключевых показателей эффективности бизнеса. Она включает в себя важнейшие критерии, по которым оценивается работа компании. Условно, схему можно поделить на несколько частей:

• доходы и расходы;
• активы и пассивы;
• финансовые обороты;
• инвестиции.

Как правило, финансовую модель бизнеса формируют при помощи специальных сервисов. Они помогают облегчить процедуру создания конструкции и избежать допущения ошибок. Если у компании нет возможности воспользоваться услугами профессионалов, для работы можно использовать стандартную программу Excel.

Назначение финансовой модели заключается в прогнозировании успешности реализации идеи или определения доходности бизнеса. Ее построением занимаются в следующих случаях:

• при разработке бизнес-плана;
• для презентации идеи перед потенциальными инвесторами;
• с целью выявления продуктивности деятельности действующей компании.

Важно! Порядок формирования финансовой модели напрямую зависит от целей ее создания.

Создание финансовой модели: первые шаги

Прежде чем приступить к построению финансовой модели, необходимо определить ее назначение. Если конструкция создается для вычисления эффективности бизнес-идеи или для составления бизнес-плана, то расчеты производятся на основании анализа рынка. То есть, в первую очередь предпринимателю необходимо исследовать конкурентов, уровень спроса, политику ценообразования и другие факторы, влияющие на доходность.

Если целью построения финансовой модели является оценка уже существующего бизнеса, то ее создание основывается на показателях прошлых периодов с учетом динамики развития.

Финмодель для потенциальных инвесторов в обязательном порядке должна включать в себя не только расчеты прибылей и убытков, срока окупаемости вложений, но и показывать перспективность. То есть, инвестор должен знать, что вложив собственные средства в данный проект, он, безусловно, получит выгоду.

В целом, начинать создание финансовой модели бизнеса необходимо с определения исходных данных для:

• формирования инвестиционного плана;
• определения затрат на ведение текущей деятельности;
• расчета доходности.

Если бизнесмен желает проанализировать действующую компанию, развитие которой не требуется, то построение финмодели будет начинаться с расчета ключевых показателей эффективности.

Структура финансовой модели

Финансовая модель бизнеса представляет собой конструкцию, включающую основные показатели деятельности компании. Зачастую ее представляют в виде группы таблиц и графиков. Легче всего построить модель в Excel. Программа поможет не только объединить исходные данные, но и рассчитать их. А в случае внесения изменений, нет необходимости производить перерасчет, так как вычисления будут произведены в автоматическом режиме.

Классическая финансовая модель бизнеса имеет следующую структуру:

1. Первый раздел посвящен исходной информации, то есть данным, необходимым для расчета основных показателей.
2. Далее важно определить размер инвестиций. Сюда включают не только сумму вложений, но и подробные перечень статей затрат для запуска производства.
3. Также не нужно забывать и про расчет затрат на осуществление текущей деятельности предприятия. Для бизнес-идеи показатели вычисляют на основании анализа рынка.
4. Доходы компании прогнозируют по результатам деятельности прошлых периодов или при помощи плановых значений, определенных в среднем по рынку.
5. Формирование отчета о денежных потоках происходит на основании ранее рассчитанных показателей.
6. С целью привлечения инвесторов важно включить раздел, посвященный инвестиционной привлекательности бизнеса. В нем отражают результаты вычислений ключевых значений, описывающих норму доходности, срок окупаемости, чистую приведенную стоимость и другие показатели.
7. В заключение построения финансовой модели важно составить анализ рисков. Он показывает, как изменятся ранее рассчитанные значения в случае колебаний рынка.

Важно! Структура финансовой модели бизнеса может быть немного другой. Все зависит от целей ее построения.

Пошаговый алгоритм создания финансовой модели

Начинать построения финансовой модели необходимо с определения ее назначения. От этого зависит, какие показатели будут в нее включаться. Далее рекомендуется следовать общепринятому порядку действий.

Таким образом, чтобы составить финансовую модель бизнеса необходимо определить ее цели, рассчитать основные показатели и сформировать несколько отчетов в наглядном виде, например при помощи таблицы.

Пример построения финансовой модели

Рассмотрим схему построения простой финансовой модели на примере бизнес-плана торгового павильона. Раздел исходных данных будет включать в себя лишь несколько показателей.

• дату подписания договора аренды;
• период запуска бизнеса;
• уровень продаж на первый месяц работы;
• период на раскрутку;
• налоговые обязательства.

Рассматриваемый бизнес-план не предполагает больше никаких исходных значений. Иные показатели будут отражены в других разделах конструкции.

Далее сформируем отчет о капитальных вложениях и совокупном объеме инвестиций. Всего на запуск бизнеса потребуется 475 тыс. рублей. Больше всего средств начинающий бизнесмен потратит на приобретение оборудование, мебели и внесение арендного депозита.

Следующий шаг – это расчет будущих текущих расходов. Как правило, на первоначальном этапе невозможно определить переменные затраты. Поэтому определим сумму постоянных расходов с учетом прочих издержек.

Исходя из прогнозных показателей, ежемесячно на осуществление деятельности торгового павильона необходимо направлять 11990 рублей.

Теперь спрогнозируем доходы компании от основной работы. Киоск будет заниматься реализацией готовой продукции на вынос. Рассчитаем примерную прибыль в месяц на основании плана продаж. Предполагается, что ежемесячного торговый павильон будет зарабатывать 298692 тыс. рублей.

В связи с тем, что бизнесмен не желает привлекать инвесторов в финансовую модель можно не включать отчет о финансовой привлекательности. Составление баланса также опустим. Акцентируем внимание на формирование отчета о прибылях и убытках, который наглядно показывает, насколько доходы торгового павильона будут покрывать расходы. Сюда также внесем показатель денежных потоков и рентабельности дохода.

Для того чтобы понять, насколько уменьшится доход торгового павильона при снижении спроса на 10%, рассчитаем объем операционной прибыли с учетом рисков:

• 2019 год – 66520 – (66520 * 10%) = 59868 руб.;
• 2020 год – 1141181 – (1141181 * 10%) = 1027062,9 рублей;
• 2021, 2022, 2023, 2024, 2025 годы 1141181 – (1141181 * 10%) = 1027062,9 рублей.

Надо отметить, что операционный доход – это прибыль предприятия за исключением расходов на осуществление текущей деятельности. С этой суммы уплачивают налог. В связи с тем, что при расчете рисков из поступлений уже исключены издержки, для анализа опасностей сравним доход компании за 2019 – 2020 годы с объемом инвестиций.

Прибыль компании составила 59868 руб. + 1027062,9 руб. = 1086930,8 рублей, а затраты на запуск бизнеса 475 тыс. рублей, что гораздо меньше полученного дохода.

Также обратим внимание на накопленный финансовый поток. Если в 2019 году он был отрицательным, то в 2020 году он уже положительный. Все дело в том, что в первый период были включены финансовые инвестиции. Из отчета видно, что уже к 2020 году бизнес окупит вложения.

Источник: finzz.ru

Персональная бизнес-модель: посмотреть на себя через шаблон организации

Если вы занимаетесь бизнесом, то, наверное, слышали о бизнес-модели Остервальдера. Это шаблон из девяти блоков, который позволяет стратегам компаний поддерживать их финансовую состоятельность. Его уже используют ведущие компании в США и Европе. Среди них IBM, Ericsson, Deloitte. Но лишь немногие знают, что эту же модель можно использовать как персональную.

Применить бизнес-модель Остервальдера можно к организации, а можно к человеку. Ведь человек — это своего рода небольшая организация, которая тоже предоставляет услуги клиентам, а за это получает доход.

Если модель Остервальдера применить к себе, то можно найти точки роста и, наоборот, отказаться от того, что не приносит вам радости или никуда не ведет. Такой подход поможет определить и модифицировать свою «персональную бизнес-модель», то есть определить, как лучше использовать свои интересы и таланты для личностного и профессионального роста.

Меняется контекст, и предприятия меняют свои бизнес-модели или создают новые, чтобы оставаться конкурентоспособными. Люди тоже должны меняться. Способность осмыслить и охарактеризовать свою бизнес-модель поможет вам понять, как преуспеть в наши экономически бурные времена. И подойти к этому вопросу системно.

[От автора: просмотрите сперва всю структуру статьи, а затем начните читать с того блока, который вам покажется наиболее интересным.]

Давайте сравним бизнес-модель организации и персональную:

Организация: Компании существуют благодаря клиентам. Каждая может обслуживать один или несколько типов клиентов. Например, онлайн-СМИ обслуживает читателей и рекламодателей.

Человек: Если вы работаете на наемной работе, вашими клиентами могут быть люди из вашей организации. Или это люди, которым вы оказываете любые услуги.

2. Предоставленная ценность

Организация: Способность предоставить исключительную ценность — вот основная причина, почему клиенты отдают предпочтение одной компании перед другой. Вот примеры видов предоставленной ценности: удобство, низкая цена, дизайн, статус, снижение издержек, снижение рисков.

Человек: Это ответ на вопрос, каким образом вы оказываете помощь в выполнении работы для клиентов.

Организация: Ценностные предложения компании поступают к потребителю через различные информационные, дистрибьюторские и прямые каналы сбыта. Общепринятые каналы сбыта: личные контакты, сайт и магазин, доставка, социальные сети и электронная почта.

Человек: Это то, как о вас узнают, и каким образом вы доставляете ценность.

4. Взаимоотношения с клиентами

Организация: Взаимоотношения устанавливаются и поддерживаются соответствующими службами компании по работе с клиентами. Это могут быть персональные отношения и автоматизированные. Это ответ на вопрос, как приобретаются новые клиенты и как удерживаются существующие.

Человек: Это то, каким именно образом вы взаимодействуете с клиентами.

Организация: Доходы возникают в результате успешной реализации конкретных ценностных предложений соответствующим клиентам. Организация должна: 1) точно выяснить, за что клиент готов платить; 2) принять тот способ оплаты, который предпочитает клиент.

Человек: В отличие от бизнес-модели организации, в доходы отдельного человека входят не только материальные доходы, но и нематериальные (например, удовлетворение, признание, общественный вклад). Материальные доходы — это ваша зарплата, выплаты по контракту, гонорары, доходы от инвестиций.

6. Ключевые ресурсы

Организация: Существует четыре типа ключевых ресурсов: персонал, материальные ресурсы, интеллектуальные ресурсы и финансовые ресурсы.

Человек: В персональной бизнес-модели ключевым ресурсом являетесь вы сами. Это 1) ваши интересы; 2) способности и навыки; 3) личностные качества, а также то, чем вы владеете: знания, опыт, личные и профессиональные контакты и прочие материальные и нематериальные ресурсы или активы.

7. Ключевые виды деятельности

Организация: Это самое важное, что должна определить организация при
создании бизнес-модели. Ключевая деятельность – это то, с помощью чего создаются, предлагаются, реализуются и доставляются конкретные ценностные предложения компании для конкретных потребительских сегментов. Мы склонны думать о своей работе в терминах задач – ключевых видов деятельности, – а не в терминах ценности, которую эта деятельность приносит. Но клиент, выбирая организацию, больше интересуется ценностью, которую получит, нежели самой задачей.

Человек: Это то, что вы делаете. Это действия, выполненные в интересах клиентов. Например, для себя вы настраиваете рекламу в соцсетях (ключевой вид деятельности), а для клиентов – приводите платежеспособных клиентов на мероприятия (предоставленная ценность).

8. Ключевые партнеры

Организация: Ключевые партнеры – это все те, кто помогают сделать бизнес-модель эффективнее. Ведь организации нет смысла владеть всеми нужными ресурсами или заниматься каждым видом деятельности. Такие связи взаимно обогащают партнеров. Фирма по прокату свадебных платьев, флорист и фотограф могут бесплатно «поделиться» друг с другом клиентами и рекламировать свои услуги на взаимовыгодной основе.

Человек: Те, кто поддерживают вас и помогают успешно выполнять работы. Сюда можно отнести наставника, коллег по работе, членов профессионального сообщества, семью, друзей, профессиональных консультантов.

Организация: Структура издержек – это все средства, которые необходимы компании для реализации всех бизнес-процессов.

Человек: В отличие от бизнес-модели организации, в издержки отдельного человека входят не только материальные расходы, но и нематериальные (например, стрессы). Это то, что вы вкладываете в свой труд: время, энергию и деньги.

Как перестроить персональную бизнес-модель за пять шагов

1. Нарисуйте свою персональную бизнес-модель

Нарисуйте такой, какая она есть на данный момент. Шаблон персональной модели на английском языке можно скачать здесь.

2. Определите «болевые точки»

Обведите кружком те структурные блоки, где есть неудовлетворенность. Например, если вас не устраивает доход, обведите этот блок. Если вы не любите продавать, но эта деятельность для вас важна, обведите блок ключевых видов деятельности.

3. Ответьте на диагностические вопросы

В первую очередь, по тем блокам, где есть неудовлетворенность. Список диагностических вопросов смотрите ниже.

4. Внесите изменения в структурные блоки и оцените результат

В соответствии с ответами на диагностические вопросы укажите изменения, которые вы хотели бы внести в структурные блоки.

Если вы хотите, чтобы переосмысление персональной бизнес-модели дало желаемый результат, то, изменяя элемент одного структурного блока, определите, как это изменение повлияет на другие блоки. И соответственно сделайте запись.

5.Постройте заново свою модель

Помните, что это не означает, что, раз выстроив свой шаблон, вы и перестроить его можете только один раз. Сила шаблона в том, что перекраивать его можно бесконечно.

Ключевые ресурсы и ключевые виды деятельности

То, чем вы занимаетесь, вам интересно?

Если да, здорово! Если нет, то, вероятно, имеется фундаментальное несоответствие между ключевыми ресурсами (кто вы есть) и ключевыми видами деятельности (что вы делаете).

Вы совсем не пользуетесь или пользуетесь слишком редко важной способностью или навыком?

Если это так, то знайте, что неиспользуемые способности или навыки ведут к стрессам и неудовлетворенности. Можете ли вы добавить эту способность или навык к своим ключевым видам деятельности?

Cоответствует ли то, что вы делаете, вашим личным наклонностям?

Если нет, подумайте о приобретении новых клиентов (или ключевых партнеров) с более подходящими личными наклонностями.

Вас радуют ваши клиенты?
Если так, отлично! Если нет, вообразите «клиента своей мечты». Можете вы найти таких клиентов в секторе своей деятельности? Если нет, стоит пересмотреть модель.

Кто ваш самый важный клиент?
Определите, почему именно этот клиент настолько важен. Из-за материальной выгоды? Из-за нематериальной? Оправдывает ли этот клиент обновленную или совершенно иную предоставленную ценность?

Какую работу клиент в действительности хочет видеть сделанной?
Можете ли вы переосмыслить, переставить или переиначить предоставленную ценность, чтобы помочь клиенту успешно справиться с большим объемом работ?

Обслуживание клиента обходится вам слишком дорого? Сводит вас с ума?
Издержки, в том числе и нематериальные, слишком высоки, чтобы оправдать обслуживание этого клиента? Доход слишком низок? Можете вы позволить себе отказаться от такого клиента?

Вы нуждаетесь в новых клиентах?
Подумайте, как найти ключевых партнеров, которые помогут приобрести новых клиентов.

Адекватны ли доходы?
Если нет, стоит попытаться заменить клиентов или найти новых, увеличив маркетинговую активность.

Какие элементы ваших услуг клиент действительно ценит?
Задавайте этот вопрос клиентам — ответ может вас удивить.

Могли бы вы обеспечить предоставленную ценность, используя другой канал сбыта? Ваш клиент предпочитает имеющийся канал сбыта? Могли бы вы приспособить предоставленную ценность к альтернативным каналам?

Вам нравится предоставлять ценность клиентам?
Если нет, изучите ключевые ресурсы и подумайте о ревизии своей модели.

Пример к блоку «Предоставленная ценность»: Журналистка Крис редактировала статьи университетских профессоров. Она поняла, что истинная ценность ее работы заключается вовсе не в редактировании: на самом деле она помогает клиентам писать статьи, публикуемые в ведущих академических журналах. Поэтому решила значительно поднять свою ставку за час и назначить плату за время, потраченное на исследования. И что же? Клиентов стало больше, чем прежде.

Как клиенты о вас узнают? Вы даете клиентам возможность приобретать продукты теми способами, какие они предпочитают?

Через какой канал вы достигаете взаимопонимания и предоставляете ценность?

Взаимоотношения с клиентами

Каких взаимоотношений ожидает клиент?

Какова основная задача ваших взаимоотношений с клиентами: удержание или приобретение?
Если ваша основная задача — удержание клиента, то один из ключевых видов деятельности — измерить уровень его удовлетворенности.

Пример к блоку «Взаимоотношения с клиентами»: У Джессики были сложности во взаимоотношениях с клиентами. Джессика была «дитем компьютерного века», ей было проще послать электронное письмо, чем поговорить лично или по телефону. Ее наставник предложил ей при любой возможности звонить клиентам по мобильному. Она последовала совету, и вскоре ее отношения с клиентами стали гораздо теплее. Телефонный разговор зачастую был более результативным и создавал взаимопонимание и симпатию, которые сохранялись и при личной встрече.

Кто ваши ключевые партнеры?
Мог бы ключевой партнер взять на себя ключевые виды деятельности или наоборот? Могли бы вы снизить издержки, углубив взаимоотношения со своим ключевым партнером или сделав их более стратегическими? Могли бы вы в союзе с ключевым партнером модифицировать или создать абсолютно новую предоставленную ценность?

Если у вас нет ключевого партнера, может, стоит поискать?

У вас низкие доходы из-за того, что вы недооцениваете
предоставленную ценность?
Проверьте, не приравниваете ли вы (или клиент) ключевые виды деятельности к предоставленной ценности и правильно ли вы оба понимаете суть «работы, которую необходимо сделать». За какую работу клиенты действительно готовы платить? Чтобы понять, можно ли повысить доходность предоставленной ценности, проработайте диагностические вопросы о клиентах и предоставленной ценности.

Был бы текущий доход адекватным, если снизить материальные или
нематериальные издержки? Если да, можете ли вы сократить/видоизменить ключевые виды деятельности, необходимые для оказания услуги клиенту? Если нет, возможно, стоит найти нового/дополнительного клиента или переработать модель.

Доход выплачивается так, как предпочитает клиент или вы?

Каковы основные издержки при работе по нынешней модели?

Обслуживание клиента обходится вам слишком дорого?
Издержки, в том числе и нематериальные, слишком высоки, чтобы оправдать обслуживание этого клиента? Можете вы позволить себе отказаться от такого клиента?

Какие ключевые виды деятельности приводят к большим нематериальным издержкам?
Ключевые виды деятельности, ведущие к чрезмерно высоким нематериальным издержкам, плохо соотносятся с ключевыми ресурсами.

Пример перестройки персональной бизнес-модели

Рассмотрим, как можно перестроить персональную бизнес-модель, на примере Дж. Д. Рота, ведущего блог Money Boss. Изначально он продавал изготовленные на заказ картонные коробки, но всегда интересовался самосовершенствованием и литературным творчеством.

Первая его бизнес-модель выглядела так:

Работа приносила Джею мало удовольствия. Когда они с женой купили старинный сельский дом, то эта покупка разорила Джея. Погрязнув в долгах, он начал изучать все, что касалось личных финансов и результаты своих изысканий выложил в блоге, назвав пост «Богатей не спеша!» Год спустя он запустил личный финансовый блог с тем же названием. Постепенно его блог стал приносить доходы, которые стали соизмеримы с его зарплатой в компании, выпускавшей коробки. Тогда он составил новую бизнес-модель (ниже) и ушел с основной работы.

Но выкладывать тексты в блог семь дней в неделю, да еще и поддерживать связь более чем с 60000 посетителей — серьезная нагрузка. Джей устал. Качество постов начало страдать. Тогда он решил в очередной раз переработать бизнес-модель. Он нашел партнера и нанял штатных копирайтеров.

Затраты выросли, но значительно меньше сил и времени стало уходить на создание блога. Теперь Джей смог начать путешествовать с семьей. Его третья версия бизнес-модели приведена ниже:

Источник: matveychev-oleg.livejournal.com

Задание 2. Разработать бизнес-модель по своему проекту.

В качестве проблемы. на решение которой будет направлен Ваш проект, рекомендуется взять одну из проблем, сгенерированных в результате выполнения задания 1.

Разработка бизнес-модели включает заполнение 9 блоков шаблона (канвы) Алекса Остервальдера:

1. Предложение ценности

Предложение ценности — это решение некоторой проблемы, присущей определённому сегменту потребителей.

2. Описание сегмента потребителей

Сегмент потребителей — это группа потенциальных клиентов, объединённых наличием проблемы, решаемой с помощью предлагаемого предложения ценности, а также общим сценарием такого решения.

Каналы сбыта — способ, которым клиент получит свой продукт. Это может быть магазин, служба доставки или виртуальный marketplace. В любом случае, важно убедиться, что у клиентов, которые получат сообщение о Вашем предложении ценности, будет доступ к Вашим каналам сбыта.

4. Взаимоотношения с клиентом

В этом пункте необходимо описать способы, с помощью которых клиент узнает о Вашем предложении ценности.

5. Потоки дохода

Чтобы оценить будущие потоки дохода, сначала нужно оценить объём сегмента потребителей. Затем нужно оценить эффективность Ваших каналов сбыта и продвижения (какой % Ваших клиентов узнает о Вашем предложении ценности, и сможет его получить). Умножив полученное количество клиентов на частоту покупки и средний чек, можно получить искомый поток доходов.

Частота покупки – это количество покупок, которое один клиент совершит в течение определенного периода времени. Например, если Ваш товар покупают 1 раз в год, то частота покупки в квартал составит 0,25. Если, например, Ваш товар – это молоко, то частота покупки в квартал составит порядка 30 (т.е. молоко покупают раз в 3 дня).

Как сосчитать средний чек. Если у Вас один товар, то средний чек – это цена Вашего товара. А если у Вас несколько товаров или различные вариации товара, то необходимо сосчитать среднюю цену всех товаров. Например, у Вас парикмахерская, в которой предлагают различные варианты стрижек. Чтобы сосчитать средний чек – Вам необходимо сложить цену всех вариантов стрижек и поделить на количество вариантов.

Поскольку указанные выше оценки обычно не отличаются высокой точностью, можно рассчитать несколько сценариев (оптимистичный и пессимистичный, например), и дальше анализировать получившиеся цифры.

Период расчета поступления доходов – 1 квартал (3 месяца).

6. Ключевые ресурсы

Ключевые ресурсы — это уникальные объекты, существенно влияющие на эффективность каналов отношений с клиентом, либо обеспечивающие Ваше ценностное предложение. Реже ключевые ресурсы могут быть необходимы для других блоков бизнес-модели. В некоторых бизнес-моделях ключевые ресурсы могут отсутствовать.

7. Ключевые виды деятельности

Для заполнения этого блока нужно выписать виды деятельности и объём работ, необходимые для получения продукта, выстраивания отношений с клиентами, обеспечения функцонирования каналов сбыта и другие необходимые для данной бизнес-модели функции.

К ключевым относятся те виды деятельности, которые выполняются командой проекта, и в которых команда проекта обладает компетенциями высокого уровня. Критерием оценки ключевой деятельности являются а) невозможность передать данную работу на аутсорсинг и б) экономическая нецелесообразность аутсорсинга при условии выплаты рыночной зарплаты команде проекта.

8. Ключевые партнёры

Деятельность, не являющаяся ключевой, передаётся на аутсорсинг ключевым партнёрам.

9. Структура издержек

Структура издержек определяется платежами сторонним организациям (ключевым партнёрам), внутренними тратами (ключевая деятельность), а также расходами на поддержание ключевых ресурсов. При сложности с оценкой, рекомендуется использовать сценарный подход, как в п.5.

Период расчета издержек – 1 квартал (3 месяца).

Заполнив все разделы шаблона бизнес-модели, нужно сопоставить суммы в блоках 5 и 9. Доходы должны превышать расходы при всех реальных сценариях.

Если потенциальные потребители включают существенно разнородные группы (например, сильно различающиеся по возрасту и вследствие этого предпочитающие разные каналы получения информации), то необходимо разделить их и разработать отдельные бизнес-модели. Из-за различий потребительских предпочтений, могут различаться показатели финансовой эффективности. Тогда нужно отбросить сегменты, в которых Ваша бизнес-модель неэффективна.

Пример заполнения шаблона бизнес-модели можно посмотреть в лекции на 4 неделе курса.

Шаблон для заполнения бизнес-модели Вы можете найти в доп. файлах

Оценочный лист данного задания:

Задание 3. Вам необходимо выполнить приведенное ниже задание:

· Название проекта и краткое описание

· Список необходимых ресурсов для осуществления деятельности

· Заполненную таблицу по соотнесению ресурсов к каждому виду (материальные, финансовые, нематериальные, человеческие)

· Провести VRIO анализ по 4 видам ресурсов в Вашем проекте, и заполнить таблицу по VRIO анализу.

Ответ должен быть оформлено как в примере, по такой же структуре. (см. отдельный документ)

Важно, проект должен быть отличный от приведенного примера.

1. Для своего проекта продумать потребность в ресурсах:

a. Материальные (здания, сооружения, оборудование, сырье и материалы и т.п.)

b. Финансовые (гранты, кредиты, инвестиции, собственные средства, краудфандинг и др.)

c. Нематериальные (технологии, патенты, ноу-хау, торговая марка, бренд, информация, связи, партнеры и т.п.)

d. Человеческие (команда проекта, имеющиеся компетенции, наличие менторов и консультантов и т.п.)

2. Прописать предполагаемые стратегии (что будет делать команда для поиска недостающих ресурсов) и источники привлечения недостающих ресурсов.

Задание нужно оформить в виде таблицы:

3. Провести VRIO анализ ресурсов проекта, определить конкурентные преимущества проекта:

· Проанализируйте свой предпринимательский проект с точки зрения принадлежащих ему ресурсов

· Выделите ключевые ресурсы

· Проведите их сравнение и анализ по критериям VRIO*

·Определите слабые стороны проекта, временные преимущества и устойчивые конкурентные преимущества

* Value (ценность), Rareness (редкость), Imitability (невозможность имитации конкурентами), Organization (способность эффективно использовать ресурс)

Критерии для проведения взаимной оценки работ:

Задание 4. Составить по своему проекту презентацию для представления ее инвестору.

ПРИМЕРНЫЙ ОБРАЗЕЦ ПРЕЗЕНТАЦИИ СМОТРЕТЬ В ДОП. ФАЙЛАХ

Рекомендуемый формат загрузки презентации — pdf, ppt, pptx.

Презентация должна включать следующую информацию:

1. Титульный слайд

· Логотип, фирменный шаблон

· Название компании (если есть)

2. Команда проекта

· Сведения о команде, предприятии и его учредителях

· Успешные проекты, реализованные Вами и командой, опыт и достижения

· Ключевые люди в команде, их компетенции (могут быть сторонние менторы и консультанты)

3. Проблема, которую решает проект

· Какую проблему решает проект

· Как эта проблема решается сегодня

· К чему может привести отсутствие решения проблемы

· Ваше решение, предложение

4. Предлагаемый продукт / услуга (описание)

· Описание основных характеристик предложения (преимущества)

· Возможность развития продукта, дополнительные услуги и т.п.

· Какую проблему потребителей он решает, какие потребности покупателей он удовлетворяет

5. Целевая аудитория продукта / услуги

· Описание целевой аудитории, портрет потребителя

· Альтернативные области применения продукта/услуги

· Описание рынка, его география

· Объем рынка (в штуках и денежных единицах)

· Описание основных конкурентов

7. Преимущества продукта / услуги

· Сравнение с основными конкурентами (цена, качество, условия. )

· Выделить сильные стороны продукта и компании в целом по сравнению с конкурентами

· Основные виды деятельности

· Основные каналы продаж и взаимоотношения с клиентами

· Модель монетизации (получения дохода)

9. Необходимые ресурсы и инвестиции

· Объем необходимых инвестиций

• Капитальные вложения (Покупка оборудования, ремонт и т.д.)

• Закупка сырья и материалов, комплектующих

• Оплата труда с начислениями

• Получение сертификатов, разрешительных документов

11. Финансовые показатели проекта

3. Чистая прибыль

12. Риски проекта

• Необходимость сертификации и получения разрешительных документов

• Высокий барьер входа на рынок

• Неготовность рынка к новому продукту

• Высокая себестоимость, низкая маржа (по сравнению с конкурентами)

• Нестабильная политическая, экономическая и др. среда

13. Предложение инвестору / партнеру

• Источник внешнего финансирования (размер необходимых инвестиций, объем кредитных средств, размер гранта и т.п.)

• Условия привлечения внешнего финансирования (размер предлагаемой доли в компании для инвестора, ставка по кредиту, условия представления гранта и т.п.)

• Срок реализации проекта

14. Завершающий слайд

• Благодарность за внимание

Критерии для оценивания работ:

Дата добавления: 2020-11-23 ; просмотров: 921 ; Мы поможем в написании вашей работы!

Источник: studopedia.net