Не хватает прав доступа к веб-форме.
Записаться на семинар
Звездочкой * отмечены поля,
обязательные для заполнения.
Ваша заявка отправлена!
В ближайшее время с вами свяжется наш эксперт
Under construction!
Раздел находится в разработке и будет доступен в ближайшее время.
This page is under construction and coming soon.
НИСИПП
+7 495 988-92-52
- Официальная страница НИСИПП
- Проблематика МСП и его господдержка
- Банки и МСП (малый и средний бизнес)
- Антикоррупционный капитал
- О нас
- Интерактивное резюме
- Наши организации
- АНО «НИСИПП»
- ИКЦ «Бизнес-Тезаурус»
- ООО «O2Consulting»
- ООО «Л-СТАР»
- Школа
- Направления деятельности
- Наши технологии
- Мероприятия
- Новости
- Мнения наших экспертов
- Интервью
- Мониторинги
- Исследования
- Законодательство
- Наши публикации
- Программы поддержки
- Мониторинг банковского и государственного финансирования МСП
БИЗНЕС РЕАЛИТИ #1 КОРПОРАТИВНЫЙ КОНФЛИКТ | УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ | БИЗНЕС ОПЫТ РЫБАКОВА
Главная / Интервью / Средний бизнес для банков клиент сложный, но перспективный
Средний бизнес для банков клиент сложный, но перспективный
Дата: 20.09.2010
Работа банков со средними компаниями имеет свою специфику. О ней рассказывает заместитель директора Департамента по работе с малым и средним бизнесом ОАО АКБ «Росбанк» Александр Кононов.
ОПОРА-КРЕДИТ: Александр Николаевич, какие клиенты входят в сегмент Mid Cap?
Александр Кононов: Mid Cap – это сокращение от английского Middle Capitalization, то есть предприятие средней капитализации. К данному сегменту Росбанк относит предприятия, имеющие годовую выручку от реализации в пределах от 360 млн. руб. до 1,8 млрд. руб. Данный диапазон включает в себя клиентов среднего и среднего корпоративного бизнеса. Сюда же относятся администрации муниципальных образований с доходной частью бюджета в пределах 1,8 млрд. руб. в год.
ОПОРА-КРЕДИТ: Для чего было принято решение о выделении отдельного клиентского сегмента?
Александр Кононов: Дело в том, что у предприятий данного сегмента есть своя специфика, отличающая их как от крупных корпоративных клиентов, так и от малого бизнеса. Раньше подходы к обслуживанию таких клиентов формировались на стыке этих двух сегментов. Нельзя сказать, что с ним никто не работал вовсе, но на нем не было сконцентрировано внимание, под Mid Cap не разрабатывалась специальная продуктовая линейка, для сопровождения клиентов указанного сегмента не выделялись персональные клиентские менеджеры. То есть не учитывались нюансы работы с довольно многочисленной и перспективной клиентской базой.
Корпоративный конструктор. Часть 1. Фиксация роли и места партнеров в бизнесе.
ОПОРА-КРЕДИТ: Какова специфика этих компаний?
Александр Кононов: Это компании, которые уже имеют хорошо поставленный, вполне самостоятельный, зачастую диверсифицированный бизнес. Подобно крупным предприятиям, они играют достаточно серьезную роль на своем региональном рынке, при этом, в отличие от первых, работа с данными компаниями исключает политический аспект.
Эти компании не занимают средств за рубежом, не планируют IPO. Некоторые из них сознательно сохраняют масштабы своего бизнеса на среднем уровне, так как им комфортно в этом статусе. Они развились до такого этапа, на котором собственник компании еще может самостоятельно контролировать ее деятельность, и нет необходимости нанимать огромный штат управленцев. При этом, повторюсь, эти предприятия играют весьма заметную роль в экономических процессах своего региона.
ОПОРА-КРЕДИТ: То есть для банка это наиболее выгодные партнеры?
Александр Кононов: Это надежные и перспективные, но при том достаточно сложные клиенты, потому что они уже прекрасно ориентируются в банковских предложениях, они востребованы многими банками, т.к. их бизнес стабилен, они достаточно давно существуют на рынке и используют большое количество банковских продуктов.
ОПОРА-КРЕДИТ: Таким образом, банкам неудобно работать с такими клиентами?
Александр Кононов: Банкам удобно работать со всеми клиентами, просто с каждым клиентом выстраивается свой принцип работы. Возьмем, например, позицию клиентского менеджера. В группе Societe Generale (SG) и в целом ряде западных банков принято считать, что один клиентский менеджер способен обслужить 200-250 предприятий малого бизнеса. В сегменте Mid Cap это количество сокращается до 60-70 предприятий, что позволяет клиентскому менеджеру уделять одному клиенту больше времени. Кредитные специалисты, работающие с этим сегментом, применяют подход к оценке финансового состояния, кредитоспособности предприятия близкий к корпоративному, при этом учитывают специфику сегмента.
К счастью, компании среднего бизнеса, как правило, подходят к финансовому планированию последовательно, осознанно и серьезно, тем самым упрощая работу банкам, которые могут подробно и точно оценить финансовое состояние компании, понимая, что информация, которая к ним поступает, подготовлена качественно.
Для того чтобы правильно обслуживать каждого клиента Mid Cap, мы реализуем индивидуальный подход к тарификации услуг, развиваем более сложные банковские продукты, нежели простое банковское финансирование, например, лизинг и факторинг. Для Росбанка это несомненное конкурентное преимущество, т.к. лизинговые и факторинговые компании существуют и успешно функционируют в рамках группы SG.
ОПОРА-КРЕДИТ: Вы предлагаете эти продукты и малым компаниям. В чем разница между ними?
Александр Кононов: Во-первых, банк принимает на себя другой уровень риска. Во-вторых, например, лизинговые сделки в сегменте Mid Cap носят другой характер, часто приобретается очень специфическое, дорогостоящее оборудование, ликвидность которого трудно оценить, или покупается не один автомобиль, а целый автопарк. Если часть оборудования или автомобилей выйдет из строя, деятельность компании не прекратится. Это меняет подход к оценке кредитных рисков, так как здесь получается несколько иное их распределение.
ОПОРА-КРЕДИТ: Какие банковские продукты наиболее популярны среди компаний Mid Cap?
Александр Кононов: Очень популярен продукт «возобновляемая кредитная линия», когда клиенту устанавливается доступный лимит финансирования, в рамках которого он может траншами выбирать кредитные средства. Это очень удобно, так как каждый погашенный транш может быть выдан вновь, т.е. возобновляем. Одной из самых востребованных услуг является овердрафт по расчетному счету, позволяющий финансировать кассовые разрывы, возникающие в деятельности компании. Если предприятие планирует какие-либо инвестиционные проекты в рамках развития бизнеса, ему могут быть удобны простой кредит или невозбновляемая кредитная линия, в которой финансирование происходит поэтапно и на длительный период.
В данном случае, банк требует наличия более серьезного обеспечения, банку необходимо знать, за счет каких средств предприятие будет погашать кредит, потому как известно, что источником погашения инвестиционных кредитов является прибыль, в отличие от оборотных кредитов, источником погашения которых является выручка от реализации.
ОПОРА-КРЕДИТ: Будут ли ставки по кредитам для сегмента клиентов Mid Cap отличаться от ставок, предлагаемых малому и среднему бизнесу?
Александр Кононов: Проанализировав ставки, существующие на рынке, мы увидели, что разброс составляет от 9,5 до 14% годовых. Наши ставки запланированы в аналогичном диапазоне. На расчет конкретной ставки влияют такие факторы, как стоимость услуг банка, маржа и плата за риск. Риск меняется в зависимости от рейтинга, формирующегося исходя из оценки финансового состояния заемщика, обеспечения, сроков и целей финансирования.
Зачастую нет необходимости держать ставку на самой низкой отметке, потому что у предприятий Mid Cap немного другие приоритеты. Для них важным аспектом является то, что банк выступает в качестве стратегического партнера компании, предоставляет индивидуального клиентского менеджера. Очень важно, чтобы можно было доверять банку, особенно в кризисные периоды.
Росбанк является частью крупной международной финансовой группы SG, что создает у его клиентов ощущение уверенности и стабильности. В 2009 году SG был признан “Банком года” в Центральной и Восточной Европе. Безусловно, этот факт так же оказывает позитивное влияние на позиции Росбанка в России.
Кроме того для предприятий Mid Cap, важно, как банк в целом формирует тарифную сетку по своим услугам и как он решает вопрос ценообразования для каждого конкретного клиента. Отмечу, что подход в определении ставки кредитования индивидуален для таких предприятий. При этом, безусловно, важно сохранять процентные ставки в приемлемом диапазоне.
ОПОРА-КРЕДИТ: Сейчас идут подготовительные работы по налаживанию системы обслуживания клиентов Mid Cap. Когда Вы планируете непосредственно начать работу с данными клиентами?
Александр Кононов: В 23 филиалах уже начинается работа с клиентами Mid Cap. Им предлагается финансирование, расчетно-кассовое обслуживание и, самое главное, стратегическое партнерство.
Недавно наши сотрудники прошли курс обучений и тренингов, в течение которых кредитных специалистов, помимо их прямого функционала, обучали базовым элементам клиентского блока, а клиентских менеджеров – кредитного. Это нужно для того, чтобы клиентский менеджер мог понимать потребности клиента в финансировании и был бы в состоянии первоначально грамотно структурировать кредитную сделку. Клиенту важно знать, что тот представитель банка, с которым он работает, способен решить все его проблемы, компетентен во всех вопросах банковского обслуживания. Тренировка кредитных специалистов по клиентским вопросам необходима, для того, чтобы любой сотрудник банка, работающий во фронт-подразделении, был способен грамотно и корректно проконсультировать клиента, достойно представив банк.
Для того чтобы клиентский менеджер мог больше времени уделять вопросам продаж и работе с клиентами, а кредитный аналитик занимался, непосредственно, анализом, мы ввели новую позицию «мидл-офицер», или специалист по поддержке продаж. В его функционал входит проведение банковских операций, планирование графика встреч менеджера с клиентами, фиксирование информации о результатах встреч и пр.
ОПОРА-КРЕДИТ: Как бы Вы сформулировали стратегическую задачу Банка в работе с данным сегментом?
Александр Кононов: После завершения консолидации банков группы SG, Росбанк станет крупнейшим частным банком в России, и задачи у него соответствующие. Мы должны стать одним из лидеров рынка в сфере работы с Mid Cap, иметь полнофункциональную продуктовую линейку, укомплектованный штат специалистов по обслуживанию предприятий во всех регионах присутствия Банка. В настоящее время мы видим значительный потенциал развития банковского сервиса в России, отличные возможности для роста и достижения поставленных целей. Наша задача — помочь нашим клиентам стать более успешными, и тогда, вместе с ними, более успешным будет и Банк.
Источник: nisse.ru
«Мы — за диверсификацию бизнеса»
За 20 лет работы в России Райффайзенбанк стал одним из крупнейших в секторе корпоративного бизнеса. Какие новые продукты он сегодня выводит на рынок и почему активно развивает средний бизнес, «Ъ» рассказала член правления, руководитель дирекции обслуживания и финансирования корпоративных клиентов Райффайзенбанка ОКСАНА ПАНЧЕНКО.
— Какие изменения происходят в корпоративном блоке банка сегодня?
— Мы редко принципиально пересматриваем подходы к ведению бизнеса и придерживаемся той стратегии, которой в целом следует Райффайзенбанк в России: универсальный коммерческий банк с разнообразной продуктовой линейкой, высоким уровнем сервиса и широкой географией присутствия. Изначально мы начинали нашу деятельность в России с обслуживания экспортеров и международных компаний. За годы работы мы расширили нашу клиентскую базу, стали работать со всеми отраслями экономики.
— Кто сейчас ваши клиенты?
— У нас очень диверсифицированная клиентская база — почти 10 тыс. компаний, это все отрасли и компании любых размеров. Проще, наверное, сказать, с кем мы не работаем. Внутри корпоративной дирекции, исходя из размера годовой выручки, мы относим компании либо к среднему, либо к крупному бизнесу. Первые — с выручкой от 450 млн до 5 млрд руб. в год, вторые — все, что выше 5 млрд руб. в год. И ограничений по отраслям у нас практически нет.
— Вы отметили, что проще сказать, с кем банк не работает. Так с кем?
— Есть отрасли, с которыми мы в принципе не работаем. Это оборонная промышленность и игорный бизнес. Исторически корпоративный бизнес Райффайзенбанка стартовал с сотрудничества с экспортерами в нефтегазовой отрасли. Мы начинали с предэкспортных сделок, впоследствии появились крупные синдицированные кредиты. Такие, например, как мы делали пять лет назад для Антипинского НПЗ.
Тогда Raiffeisen Bank International AG и ЗАО «Райффайзенбанк» выступили ведущими уполномоченными организаторами мультивалютного кредитного соглашения на сумму $750 млн. Кроме нас в этой сделке участвовали еще несколько банков-партнеров. Сейчас таких сделок очень мало на рынке в принципе.
— Это связано с сокращением спроса или с отсутствием предложения?
— Сейчас действительно мало крупных публичных сделок. Адресаты таких сделок в основном крупнейшие экспортно ориентированные холдинги, продолжающие инвестиции в расширение и обновление производственных мощностей. А поскольку экономика находится в инвестиционной паузе, сократилось и количество инвестиционных сделок.
Да и в целом корпоративное кредитование становится проще, доступнее и понятнее. От сложных структур с залогом прав по счету, с контролем объемов проходящей по счетам заложенной экспортной выручки крупные банки перешли к кредитованию тех же экспортеров просто двусторонними сделками на расширение оборотного капитала. В мини-клубах (не нужен дорогостоящий синдикат на десять банков) все потребности закрываются двумя-тремя банками. Ожидаем, что в недалекой перспективе активное распространение получат синдикаты и клубы полностью на основе российского права.
— То есть спрос сократился.
— За последние три года спрос на кредитование стал меньше, безусловно. Возможно, по итогам года корпоративный кредитный портфель в целом по рынку покажет рост, но он будет очень незначительным, вряд ли превысив 4-5%. Если вспомнить предыдущие периоды, то система уверенно росла темпами в 12- 15% в год. То есть пока существенного восстановления кредитования не наблюдается.
С другой стороны, происходит некое оздоровление долговых метрик бизнеса. Но это мы подмечаем только у ряда крупнейших корпораций.
— Вам приходится подстраиваться под новые условия?
— Могу сказать, что наш аппетит к одному лимиту или одной сделке, если мы говорим о крупнейших сделках, уменьшился. Мы за диверсификацию бизнеса и говорим о том, что заинтересованы перераспределять наши активы в пользу более качественных, что позволяет не снижать размер корпоративного бизнеса.
Чем лучше финансовые характеристики заемщика, чем выше его кредитный рейтинг, тем меньше потребление капитала. И тем большим размером капитала, взвешенного по риску, мы можем оперировать. Почему нам это важно, особенно для портфеля крупных сделок? Да как и в любом грамотно планирующем свою работу банке, нам важно максимизировать отдачу на капитал. При этом, будучи крупным экономическим агентом, работать совсем без проблемного портфеля в текущих экономических условиях невозможно.
Так, в рамках нашего корпоративного портфеля тоже не обошлось без резервов на индивидуальное обесценение ряда кредитов в 2014-2016 годах. По этим показателям в целом мы в рынке. Но на нас, так же, как и на других участниках, рынка сказывается то, что экономика, к сожалению, не растет. Однако мы надеемся, что какие-то отдельные точки роста возможны. Их идентификацией мы также занимаемся в рамках отраслевого и сегментного анализа нашего портфеля.
— Да. В частности, в рамках диверсификации бизнеса обратили пристальное внимание на малый (в рамках дирекции по работе с розницей) и средний бизнес. Мы начали активно работать со средним бизнесом в 2013 году, разрабатываем программы привлечения новых клиентов по отраслям. Кроме того, мы существенно доработали нашу линейку предложений для компаний этого сегмента.
Один из примеров — сотрудничество с МСП-банком и МСП-корпорацией. В рамках этой программы МСП-банк предоставляет льготные кредитные ресурсы, а мы принимаем на себя кредитный риск заемщика.
— А какие компании могут попасть в эту программу?
—В рамках закона N209-ФЗ это бизнес с выручкой до 2 млрд руб. в год, задействованный в приоритетных отраслях экономики. В том числе это как раз те самые программы импортозамещения, которых пока немного, но которые получают все большее развитие. Например, в сельском хозяйстве. Принято считать, что средний бизнес априори более рискованный.
Но анализ нашего портфеля говорит о том, что кредитное качество этого сегмента абсолютно нас устраивает. Поэтому мы стали предлагать среднему бизнесу и инвестиционные кредитные продукты, включая среднесрочные ресурсы до пяти лет.
И хотя стоимость кредитных ресурсов все еще довольно высокая, потребность в кредитовании этого сегмента не снизилась. Парадокс ставок в моменте в том, что цена коротких и среднесрочных ресурсов для бизнеса начинает сравниваться. Он объясним стратегией регулятора таргетировать среднесрочную инфляцию, для чего сохраняется пока неизменной базовая ставка и, как следствие, короткие ставки денежного рынка.
— Сколько в среднем стоит кредит для корпоративных заемщиков?
— Ориентир для коротких казначейских продуктов для крупных групп — примерно уровень базовой ставки в 10% годовых. Средний бизнес мы кредитуем по более высоким ставкам в 12-14% годовых (зависит от обеспечения и рейтинга). Это значительная нагрузка на бизнес. Поэтому и ищем возможности партнерских программ с целью удешевления ресурсов и привлечения спецфондирования. Такие, как с МСП-банком.
— А на чем сейчас в основном зарабатывают банки в корпоративном сегменте?
— Структура доходов нашей дирекции выглядит следующим образом: около 50% доходов приносят кредитные продукты, порядка 30% занимает бизнес с пассивными операциями (остатки на счетах и срочные депозитные сделки), остальное — комиссионный доход.
Стабильная база пассивов очень важна для нас. Это часть стратегии банка по диверсификации источников ликвидности. Приглашая компании к сотрудничеству, мы заинтересованы в том, чтобы они переходили к нам со всей своей выручкой, использовали нас как расчетный банк. Мы научились предлагать клиентам, особенно среднему бизнесу, пакеты тарифов.
Клиентам выгоднее покупать у нас пакетное решение. Клиенты экономят при этом на трансакционном обслуживании.
— На какие некредитные продукты вы особенно рассчитываете?
— Мы активно совершенствуем программы управления ликвидностью, которые позволяют клиенту грамотно оперировать выручкой группы. Мы не полностью забираем на себя управление клиентской ликвидностью — для этого есть функция казначейства внутри самой компании, но подсказываем, какие есть решения и возможности, чтобы клиент фактически не переплачивал банку за использование его продуктов. Это очень востребовано компаниями, у которых несколько структур, получающих выручку от контрагентов, и много самих контрагентов.
Сейчас мы выходим с новым продуктом — факторингом. Он широко представлен на рынке и востребован клиентами. Наша «добавленная стоимость» будет заключаться в удобной электронной платформе и комфортной системе отчетности и взаимодействия клиента с нами. Факторинг — это риск-продукт. Но внутри него большой кросс-селл для банка, включая и комиссионный доход.
— Насколько сейчас вы заинтересованы в привлечении новых клиентов, является ли это приоритетом для банка в сложившихся условиях?
— Мы очень заинтересованы в новых клиентах. Очень!
Поскольку у нас широкая география присутствия — порядка 180 офисов в России, мы активно работаем и предлагаем широкую линейку продуктов клиентам в большинстве точек присутствия. А средний бизнес — это вообще бизнес на региональном уровне, «на месте», рядом с клиентом. Чтобы слышать его потребности. Большой корпоративный бизнес, крупнейшие холдинги и корпорации мы обслуживаем на уровне наших региональных центров. Помимо Москвы, где самый большой бизнес и самый большой портфель, это Санкт-Петербург, Нижний Новгород, Новосибирск, Екатеринбург и Краснодар.
Для среднего бизнеса мы готовы становиться «домашним» банком, потому что мы закрываем абсолютно все потребности и пожелания клиента. Для крупных российских холдингов, которые, как правило, уже работают с госбанками, претендуем на позицию второго-третьего банка. Здесь у нас есть своя ниша. Мы можем дополнять те услуги, которые предоставляет госбанк, или предлагать более привлекательные и конкурентные условия по различным продуктам.
— С госбанками сегодня нельзя тягаться?
— Задачу активного роста доли рынка мы ставили перед собой, наверное, лет 10-12 назад. Помню, что еще лет девять-десять назад темп роста нашего корпоративного портфеля мог достигать 25% в год. Потом в какой-то момент мы осознали, что перегнать рынок у нас все равно не получится. Потому что рост любой ценой — это дорого и рискованно.
Поэтому мы сконцентрировались на поступательном развитии. И мы скорее нишевый игрок для большого корпоративного российского рынка, если посмотреть на концентрацию активов в системе в четырех-пяти топовых банках. Притом что мы входим в список десяти системно значимых банков в России. Но наше ноу-хау — это качество нашей клиентской работы, сильный бренд и качество активов в целом, а также отличное продуктовое наполнение.
— Как вы относитесь к утверждению о том, что банки исчезнут, поскольку все функции постепенно замещаются алгоритмами?
— Безусловно, корпоративный бизнес впитывает в себя новшества IT-технологий и ищет новые возможности. Рынок меняется, размышляя, например, над экоплатформами (тот же принцип «одного окна», только очень усовершенствованный), над вариативностью применения технологии блокчейна. Ну чем не решение для аккредитивов и гарантий в будущем! Но драйвером этих веяний на рынке больше является все-таки розница. Она работает на стыке формирования новых потребностей клиентов и IT-технологий, которые развиваются семимильными шагами.
Корпоративный банковский бизнес более консервативен, потому что пока еще его ключевая отличительная функция — это предоставление кредитного рычага. А для этого требуется комплексная многофакторная оценка. И есть риск того, что за скобками фактологического анализа (доверь мы его полностью компьютеру) останутся вопросы не количественные, а качественные.
Ну как на данном этапе знаний программа сможет оценить качество управления бизнесом и качество менеджмента нашего заемщика? Такой вопрос есть в нашей рейтинговой модели. Со временем, наверное, сможет. А пока мы сами про это пишем. А это очень актуальный вопрос, между прочим.
Сейчас действительно на форумах и конференциях участники рынка спорят, как долго сохранятся банки в их классическом виде. Но пока в коммерческом корпоративном банкинге больше присутствует классика — это кредитование и все, что с ним связано, и расчетные продукты с их производными.
В этом смысле гораздо сложнее оценивать, что такое хороший корпоративный банк. Вижу периодически имена номинантов (не буду упоминать) в некоторых публикациях. Там успех корпоративного бизнеса измеряется как процент прироста количества юридических лиц за год.
— А как надо мерить?
— Это хороший вопрос, на который у рынка нет однозначного ответа. Помимо различных ориентиров по рентабельности, доходности и кросс-продажам мы много инвестируем в то, что именуется relationship management. Это комплексная работа клиентских менеджеров и продуктовых экспертов. Клиентские менеджеры выстраивают долгосрочные отношения с клиентами.
Те же финансовые директора, переходя из компании в компанию, все равно остаются с нами как с банком. Они выбирают нас заново, потому что им нравится, как мы работаем. Клиентщику самому сложно оставаться экспертом по всем продуктам. Но менеджер клиента все равно в ответе за качество оказанной услуги и любой проданный клиенту продукт. Успешный корпоративный бизнес как раз про то, как организовать такую работу и вырастить такую команду.
— Как себя сейчас чувствуют иностранцы в России?
— Мы всегда начинаем с себя. Мы большой иностранный инвестор в России. И мы здесь всерьез и надолго. Это также стратегический рынок для клиентов из многих других отраслей. И это опять же косвенно подтверждает с годами растущий размер нашего бизнеса с международными клиентами, в первую очередь европейскими компаниями. В периоды сильной волатильности рынка волнений добавляется.
Но они цикличны, а стратегический интерес к рынку остается. Новая экономическая реальность — про нее мы обмениваемся мнениями с нашими акционерами, обозначая термином new normal,— имеет место не только в России, но и во многих странах, включая европейский рынок. Она говорит о том, что темпы роста экономик замедлились. Старые драйверы перестают работать, требуется поиск новых точек роста и развития. При этом имеется ряд ярко выраженных региональных и исторических специфических характеристик.
Сейчас из общения с рядом крупных международных компаний мы можем сделать вывод, что продолжаются поиски возможностей для инвестирования. Ведь ключевые решения в конечном счете принимают стратегически мыслящие управленцы. А их не нужно убеждать в том, что текущая инвестиционная пауза в российской экономике не навсегда.
- «Review «Корпоративный банкинг»». Приложение №220/П от 28.11.2016, стр. 13
Источник: www.kommersant.ru
В структуре Альфа-Банка выделен блок «Средний и региональный корпоративный бизнес»
Акционерами и руководством Альфа-Банка принято решение о выделении самостоятельного блока «Средний и региональный корпоративный бизнес». Ранее данное направление существовало в составе блока «Корпоративно-Инвестиционный Банк», также осуществляющего работу с крупными компаниями.
Как пояснил Главный управляющий директор Альфа-Банка Алексей Марей, крупные клиенты с годовым доходом свыше 300 млн. долларов — это, в большинстве своем, федеральные компании с головными офисами в Москве и Санкт-Петербурге, в то время как средний бизнес (с доходом от 10 до 100 млн. долларов и выше) сконцентрирован в регионах. «Новая структура позволят нам лучше сфокусироваться на каждом из этих направлений и упрочить позиции банка на рынке корпоративного финансирования», — отметил глава Альфа-Банка.
Алексей Марей добавил, что сегмент среднего корпоративного бизнеса демонстрирует устойчивый рост даже в условиях сегодняшнего рынка. «Мы готовы к тому, чтобы в полной мере использовать динамику этого роста — прежде всего, за счет понимания и удовлетворения потребностей клиентов соответствующего сегмента», — подчеркнул Главный управляющий директор Альфа-Банка.
В связи с произошедшими структурными изменениями Кирилл Кузнецов, ранее занимавший в банке позицию Управляющего директора по среднему корпоративному бизнесу, с 2 ноября 2016 года вступит в должность Руководителя Блока «Средний и региональный корпоративный бизнес». До конца 2016 года Альфа-Банк завершит перевод сотрудников всех регионов в структуру нового подразделения.
Источник: bankinform.ru