Стратегические модели исследования в бизнесе

Исследователи и практики хозяйственной деятельности предприятия часто используют понятие «стратегия» по-разному, полагая, что это общий термин, не нуждающийся в специальном определении, хотя его содержательная составляющая, как правило, предполагает некие различия. Такое отношение ведет к путанице, подмене смысловых содержаний. Каждый исследователь считает, что его вариант дефиниции наиболее верный.

Термин «стратегия» (от греч. stratis – войско + ago – веду или strategos – искусство генерала) взят из военного лексикона, где он обозначает планирование и проведение в жизнь политики страны или военно-политического союза государств с использованием всех доступных средств.

В результате исследования и анализа экономической литературы выявлены (табл. 1) следующие определения понятия «стратегии».

Таблица 1. Определения понятия «стратегия»

Дивидендные стратегии — что говорят исследования? Разбор статей

Бизнес. Маркетинговая стратегия за 4 минуты или как анализировать рынок своей ниши

Таким образом, данные авторы предлагают следующую формулировку: стратегия представляет собой совокупность действий, необходимых для достижения поставленных целей путем рационального использования ресурсов экономической системы. Цель стратегии – это добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат производственной системе высокую рентабельность и жизнеспособность.

В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременноепереформулирование стратегии.

Процесс реализации стратегии может быть разделён на два больших этапа:

а) процесс стратегического планирования — выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;

б) процесс стратегического управления — реализация определённой стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.

Стратегическое планирование есть систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчёта и выбора альтернатив.

Стратегии предприятий должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная — несколько на различных уровнях действия.

Для обеспечения эффективной производственной и непроизводственной деятельности предприятия в условиях конкуренции и рынка необходимы обоснованные, просчитанные, легитимные (т.е. соответствующие законодательству) управленческие решения. При законодательном несовершенстве и нестабильности многие предприятия отдают приоритет прибыли и доходам акционеров. Но, если предприятие хочет в будущем остаться на рынке и быть конкурентоспособным, оно также должно работать на достижение долгосрочных целей: рыночные позиции, инновации, производительность, материальные и финансовые ресурсы, прибыльность, управленческая деятельность и ее развитие, трудовая деятельность и установки сотрудников, обязательства перед обществом.

Существует четыре основных типа конкурентных стратегий:

1. Стратегии интенсивного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта. Реализация данной стратегии ведет к ежегодному, существенному повышению значений критериев достижения целей над уровнем предыдущего года. Стратегия роста имеет явно предпринимательский характер.

Она применяется в динамично развивающихся отраслях, с быстроизменяющимися технологиями. Ее придерживаются предприятия, ориентирующиеся на расширение диверсификации деятельности. Рост может быть внутренним так и внешним. Внутренний рост осуществляется за счет расширения ассортимента товара, пользующихся растущим спросом. Внешний рост достигается включением предприятия в смежные отрасли производства путем слияния и присоединения предприятия или участия в других предприятиях.

2. Стратегии ограниченного роста – придерживаются большинство фирм. Для этой стратегии характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда предприятие в основном удовлетворено своим положением. Предприятия выбирают данную альтернативы потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Если предприятие было прибыльным в прошлом, придерживаясь этой стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать этой стратегии и впредь.

3. Стратегии сокращения (стратегия последнего средства), в которой уровень преследуемых целей устанавливаются ниже достигнутого в прошлом. Для многих предприятий сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации деятельности. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов:

• ликвидация, т.е. полная распродажа материальных запасов и активов и ликвидация задолженности;

• продажа излишних подразделений, что освобождает предприятие от невыгодных производств или иных видов деятельности и дает возможность переключиться в перспективе на более выгодные виды деятельности;

• сокращение и переориентация (избавление от «груза», когда сокращение одних производств дает возможность повысить прибыльность других.

К стратегиям сокращения прибегают чаще всего, когда показатели деятельности предприятия продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения предприятия. Стратегии сочетания всех альтернатив скорее всего придерживаются крупные предприятия, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий – ограниченного роста, интенсивного роста и сокращения.

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми предприятие руководствуется в своей деятельности. Она включает общие принципы, на основе которых менеджеры данного предприятия могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде.

1.2 Пирамида стратегий и их характеристика

Согласно подходу Томпсена-Стрикленда, в диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех различных организационных уровнях.

1. Стратегия корпоративного уровня

Корпоративная стратегия (стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом).Затрагивает общие цели и все пространство организации и определяет, как ценность может быть добавлена к различным частям (бизнес-единицам) организации

2. Стратегия бизнес-единицы

Деловая стратегия (для каждого отдельного вида деятельности — для каждого бизнеса — компании). Относится к успешной конкуренции на частном рынке отдельного бизнеса:

3. Функциональная стратегия

Содержит управленческий план действий для функциональных областей – исследований и разработок, производства, маркетинга, обслуживания клиентов, распределения, финансов, человеческих ресурсов и т.д.; бизнесу требуется столько функциональных стратегий, сколько он содержит функциональных областей.

4. Операционные стратегии

Более узкие стратегии для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов (внутри функциональных направлений). Определяют, каким образом составляющие части организации эффективно реализуют корпоративную и бизнес-стратегии в терминах ресурсов, процессов и персонала.

Рис.1 Пирамида разработки стратегии для диверсифицированной компании.

В таблице приведены виды стратегических действий, которые соответствуют каждому из четырех уровней разработки стратегии.

Таблица 2- Четыре уровня стратегии

Источник: cyberpedia.su

Методы и модели стратегического анализа

Учебное пособие СПб.: СПГУВК 2012-257с.

В учебном пособии в систематизированном виде рассмотрены наиболее важные аспекты стратегического анализа, используемого в стратегическом менеджменте и маркетинге. Большое внимание уделено методам и моделям, кторые являются важнейшей составной частью стратегического анализа.

Учебное пособие предназначено для студентов по напрвлению 080200.62 «Менеджмент» при изучении дисциплин «Стратегический менеджмент» и «Методы и модели стратегического анализа», а также для студентов — магистрантов очной и заочной форм обучения по направлению подготовки: 080200.68 «Менеджмент» при изучении дисциплины «Методы и модели стратегического анализа».

ББК 65.03

университет водных коммуникаций

Методы и модели стратегического анализа являются важнейшей составной частью стратегического анализа, который обеспечивает эффектную разработку и реализацию стратегий в составе стратегического менеджмента. Они позволяют осуществить исследование и установление причинно-следственных связей, прогнозирование и обоснование стратегических планов на основе оценки их ожидаемого выполнения.

Методы и модели стратегического анализа являются инструментами, с помощью которых обеспечивается анализ внутренней и внешней среды функционирования предприятия и определение оценки позиционирования. То есть сравнительного положения компании по отношению к конкурентам. В результате анализа внутренней среды выводится оценка стратегического потенциала в рамках сформулированной миссии и поставленных целей.

Представленные методы стратегического анализа обеспечивают исследования на всех этапах разработкуи и реализации стратегии. При этом анализ внутренней среды фирмы осуществляется по функциям управления, анализ товаров и услуг фирмы, портфельный анализ. Последний включает SWOT- Анализ, анализ ассортимента товаров и анализ жизненного цикла товаров. Важнейшей целью портфельного анализа является согласование финансовых ресурсов и бизнес-стратегий между фирмами в составе корпораций или в составе фирмы между хозяйственными подразделениями.

Метод GAP- Анализ дополняет портфельный анализ, обеспечивая исследования для предотвращения разрывов в постановке стратегических целей и исследований путей их достижения. Этот метод может включать экспертные или математические прогнозные методы.

Метод CVP- Анализ обеспечивает детальное согласование финансовых ресурсов и принимаемых решений по достижению стратегических целей. Именно этот анализ включает исследования взаимодействия затрат, объема и прибыли, которое должно обеспечить стратегический успех фирмы.

Метод функционально-стоимостной анализ(Activity Based Costing) дополняет CVP- Анализ, поскольку его основная цель состоит в обеспечении правильного распределения средств, выделяемых на производство продукции или услуг по прямым или косвенным затратам.

Это позволяет наиболее реалистично оценить затраты компании по отдельным бизнес-процессам в соответствии с запланированной их доходностью. Используя этот метод можно быстро оценить объем прибыли ожидаемой от производства того или иного товара или услуги.

Диаграмма Ишикавы или метод структурного анализа причинно-следственных связей является графическим методом, позволяющим наглядно представить взаимодействие следствий и причин их вызвавших. Именно этот метод позволяет осуществить анализ эффективности бизнес процессов и факторов влияющих на качество оказываемых услуг.

Метод АВС – Анализ обеспечивает классификацию объектов фирмы выделяя, наиболее ценные (А), промежуточные (В) и наименее ценные (С). Именно этот метод обеспечивает выделение проблем или необходимости ресурсов подлежащих первоочередному решению, путем выделения их приоритета. Этот метод анализа дополняет диаграмму Ишикавы, так как он из совокупности факторов, влияющих на конечный результат, позволяет отобрать наиболее ценные. Экономический смысл исследований в рамках этого метода сводится к тому, что максимальный эффект достигается при выборе факторов относящихся к группе А.

Метод PEST–Анализ рассматривает описание внешней среды (внешнее макроокружение). Учитывая описательный характер исследования, этот метод рассматривается отдельными авторами и как модель по аналогии со SWOT- Анализом и GAP- Анализом. Поэтому эти два метода, как и модель «Пять сил» Майкла Портера, можно отнести к моделям стратегического анализа.

Модели стратегического анализа позволяют осуществить: оценку конкурентоспособности отдельных видов бизнеса стратегических позиций и кокурентных преимуществ, а также структуризацию микросреды фирмы, ее отрасли на стратегические зоны хозяйствования, выбрать вариант решения внутренней среды, ресурсов, капиталовложений, технологий, идентификации стратегий в стратегической зоне хозяйствования. На этапе анализа миссии и целей, важное место отводится моделям производственно-хозяйственной системе и системе стратегического управления.

. Модель SWOT- Анализ обеспечивает аналих фактического и нормативного стратегического потенциала при сравнении с конкурентами или определения конкурентных преимуществ. Эта модель выявляет картинку сильных и слабых сторон предприятия. При этом сильные стороны определяют ключевые факторы успеха, как средства, с помощью которых фирма побеждает в конкуренции.

Следует отметить, что понятия внутренней среды необходимо рассматривать одновременно с позиций менеджера и маркетолога. При таком подходе модель SWOT- Анализа раздвигает свои рамки, определяя сильные и слабые стороны и возможности не только в микросреде, но и макросреде (фирма и рынок). Именно от организации, маркетинга, логистики и сбыта зависит эффективное функционирование фирмы, как открытой системы.

При таком подходе Модель «Пять сил» Майкла Портера является также важнейшим инструментом исследования внутренней среды.

Модель БКГ(Бостонской консалтинговой группы) помогает принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических ресурсов между различными зонами хозяйствования в будущем. Так как в основе этой матрицы лежит модель жизненного цикла товара, все анализируемые стратегические зоны хозяйствования (СЗХ) должны находиться в одинаковой фазе развития жизненного цикла. Это однофакторная модель (размерность матрицы 2х2).

Модель И. Ансофа и Д. Абеля (развитие товарного рынка) описывает возможные стратегии фирмы в условиях растущего рынка, которые может осуществить фирма и принять решение по их реализации. При этом поле возможных стратегий лежит в трех измерениях: обслуживаемые группы покупателей, потребности покупателей и технология, используемая при разработке и производстве товара или услуги.

Модель «Дженерал Электрик-Мак Кинзе (GE Mckinsey) являбтся развитием модели БКГ. Эта двухфакторная модель применима на всех фазах жизненного цикла товаров. Увеличение размерности матрицы (3х3) позволяет иметь более детальную классификацию анализируемых бизнесов.

Модель Shell/DPM (матрица направленной политики) направлена на выбор долгосрочной инвестиционной стратегии (внешне похожа на модель GE Mckinsey) базируеися на множетственных оценках качественных и количественных параметров бизнеса. В этой Модели по сравнению с GE Mckinsey, сделан еще больший упор на количественные показатели бизнеса.

Если критерий стратегического выбора в Модели БКГ основывался на оценке потока денежной наличности (Cash Fiow), как показатель в Модели GE Mckinsey – на оценке отдачи инвестиций (Return of Investments), как показатель долгосрочного пранирования, то Модель Shell/DPM использует одновременно оба этих показателя. Таки образом, эта модель является инструментом многопараметрического стратегического анализа используемого в капиталоемких отраслях промышленности (химическая, нефтепереработка, металлургия). Эта Модель объединяет качественные и количественные переменные в единую параметрическую систему. В отличии от матрицы БКГ, она не зависит от статистической связи между долей рынка и прибыльностью бизнеса.

Модель ADL/LC учитывает стадии жизненного цикла и положение бизнеса на рынке. Анализ любого бизнеса осуществляется с учетом этих стадий. Сочетание двух параметров (стадия жизненного цикла – 4-е позиции и 5 конкурентных позиций создает матрицу 4х5).

В зависимости от положения вида бизнеса на матрице дается набор стратегических решений. Базовая концепция Модели ADL состоит в том, что бизнес-портфель корпорации, определяемый стадией жизненного цикла и конкурентным положением должен быть сбалансированным.

Помимо отображения конкретного положения вида бизнеса, Модель ADL показывает его финансовый вклад в корпоративный портфель, Модель используется для демонстрации распределения продаж, чистого дохода, активов и эффективность вида бизнеса (показатель RONA), а также уровень реинвестиций денежной наличности (внутреннего перераспределения). Модель Hofer/Schendel опиpается на четкое pазгpаничение pазличных уpовней стpатегического планиpования.

Хофеp и Шендель выделяют 3 уpовня фоpмулиpования стpатегии: коpпоpативный, бизнес-уpовень и функциональный уpовень. Модель HOFFER/SCHENDEL предназначена для балансирования корпоративного портфеля бизнес-стратегий. Она рассматривает разграничение набора стратегий по 3-м уровням (группам): корпоративные стратегии; бизнес-стратегии и функциональные.

При этом процесс стратегического планирования разделяется на два уровня – корпоративный и бизнес-уровень. Послке установления желаемого типа корпоративного портфеля бизнесов, формируются конкретные бизнес-стратегии для отдельного вида бизнеса. После этого, любые расхождения корпоративных стратегий и бизнес-стратегий устраняются посредством консультаций менеджеров двух уровней. В этой Модели (матрица 4х4) основными параметрами являются стадии развития рынка и относительная конкурентная позиция вида бизнеса.

В зависимости от положения вида бизнеса выводятся стратегии развития бизнеса и конкуренции, опираясь на переменные сильных сторон бизнеса и стадий жизненного цикла соответствующего рынка.

Модель является развитием подхода сверху-вниз, применяемого для стратегического анализа многоотраслевых фирм. На корпоративном уровне с помощью этой модели используются направления развития корпораций конкурентов, их уязвимые места и возможности. Модель может использоваться для анализа конкурентов,как на корпоративном, так и на бизнес-уровне.

Альтернативные модели стратегического анализа исследуют рынок и определяют наиболее выгодное позицирование бизнеса компании на основе ее конкурентной позиции с учетом различных параметров.

Модель EVA (анализ добавленной экономической стоимости) обеспечивает определение ключевых факторов стоимости (взаимоувязанных показателей финансовых и не финансовых), которые позволяют дать стоимостную оценку бизнеса и обеспечить управление эффективностью его развития.

Добавленная экономическая стоимость EVA (Economic Vaiue Added) является универсальным стоимостным показателем эффектиносмти бизнеса.

Модель стратегических карт (Balanced Scorecarel) является системой разработки сбалансированной стратегии компании и перевода стратегии на операционный уровень деятельности. Эта Модель обеспечивает сбалансированную реализацию Модели EVA.

Именно Модель стратегических карт обеспечивает управление эффективностью бизнеса. Ключевые показатели эффективности, представленные в последнем разделе, являются заключительнм этапом системы управления эффективности бизнеса, которая опирается на методы и модели стоимостного анализа и модель стратегических карт — ключевые факторы успеха. Ключевые показатели эффективности тесным образом связаны с факторами, определяющими стоимость компании.

Глава 1. Основы стратегического анализа.

Источник: studopedia.su

Методика стратегического моделирования деятельности организации

Оборотова, А. Н. Методика стратегического моделирования деятельности организации / А. Н. Оборотова. — Текст : непосредственный // Вопросы экономики и управления. — 2019. — № 4 (20). — С. 22-24. — URL: https://moluch.ru/th/5/archive/132/4235/ (дата обращения: 07.06.2023).

Стратегия компании — это совокупность ее главных целей и основных способов их достижения. Стратегия должна основываться на реальных возможностях деятельности организации. Именно стратегия формирует отраслевые позиции организации. Таким образом, стратегическое моделирование деятельности организации — это прогнозирование ключевых, стратегически значимых направлений деятельности, учитывая при этом реальные возможности и внешнюю среду организации.

Общая модель организации консолидирует в себе ряд локальных моделей (рис.1). Модель должна быть ориентирована на отраслевые особенности и учитывать вид деятельности организации [3, с. 281].

В качестве вводных параметров используются финансовая и нефинансовая информация: показатели финансовой отчетности, прогнозные и фактические показатели рыночной, операционной, инвестиционной, а также финансовой деятельности. В основу прогноза закладывается открытая и доступная информация, источником которой является официальный сайт организации. Расчетные параметры включают прогнозные показатели прибылей и убытков (консолидированный отчет о совокупном доходе), бухгалтерского баланса (консолидированный отчет о финансовом положении), а также показатели движения денежных средств (консолидированный отчет о движении денежных средств). Эти параметры являются основой для расчета прогнозных аналитических показателей и оценки бизнеса, с помощью которых анализируются направления корпоративной финансовой политики [1, с. 134].

Методика стратегического моделирования деятельности организации включает в себя моделирование двух типов решений: краткосрочных и долгосрочных. Формулируется рыночная и операционная стратегия, стратегия финансирования, распределительная стратегия, а также инвестиционная стратегия.

При разработке рыночной стратегии особое внимание следует уделить стратегическому анализу — оценке ключевых воздействий на текущее и будущее положение организации. Информационная база стратегического анализа — это постоянно действующая система взаимосвязей специалистов, оборудования и концептуальных моделей, предназначенных для сбора, классификации, анализа и оценки информации, необходимой для стратегического менеджмента [2, с. 47]. Таким образом, для того чтобы оценить влияние внешних и внутренних факторов на фактическое состояние организации и определения набора будущих стратегий целесообразно использовать SPACE-анализ.

Рис. 1. Блок-схема методики стратегического моделирования деятельности организации

Отличительной характеристикой данного метода является количественная оценка как внешних, так и внутренних факторов, визуализируя стратегическое состояние организации. Для разработки стратегии развития ассортимента необходимо воспользоваться таким методом портфельного анализа, как матрица General Electric (GE) / McKinsey. Главная особенность модели — применение весовых коэффициентов при построении модели, а также учет трендов развития отрасли. Понимание стратегии развития ассортимента особенно актуально в рамках моделирования выручки в разрезе бизнес-портфеля. Бизнес-портфелем целесообразно назвать сумму характеристик, основываясь на которых организация узнаваема целевой группой потребителей.

При разработке операционной стратегии внимание уделяется моделированию выручки, операционных расходов, моделированию прочего неоперационного финансового результата, а также результатирующему показателю — чистой прибыли года. Исходным пунктом и одним из тех элементов, который требует наиболее тщательного прогнозирования является выручка от продаж. Спрогнозировать данный показатель можно при помощи программы Microsoft Excel, используя при этом перечень всевозможных инструментов: методы скользящего среднего, экспоненциального сглаживания, регрессии и трендового анализа. Методы скользящего среднего и экспоненциального сглаживая берутся за основу при краткосрочном моделировании, а методы регрессии и трендового анализа более актуальны для долгосрочного прогноза. Моделирование остальных, менее значимых, показателей можно произвести на основании сложившегося тренда, при этом следует изъять чрезмерные разовые влияния на эти показатели.

При разработке стратегии финансирования необходимо учитывать сложившуюся структуру капитала и определить требуются ли корректировки. Далее необходимо рассмотреть различные варианты соотношения собственного и заемного капитала. Оптимальное соотношение достигается при минимальной средневзвешенной стоимости капитала и максимальной прибыли на акцию. Также, необходимо учитывать такие ограничения как: значение дифференциал финансового рычага, плеча финансового рычага, коэффициента покрытия процентов и коэффициента долга. Наиболее оптимальная структура капитала ляжет в основу прогноза источников финансирования.

Разработка инвестиционной стратегии требует анализа прошлой инвестиционной активности и на основании полученной информации формулирования стратегической модели инвестиций. Прогнозирование данного показателя можно осуществить также при помощи встроенных возможностей программного продукта Microsoft Excel. Для того, чтобы разработать распределительную стратегию необходимо проанализировать текущую дивидендную политику и заложить действующий уровень дивидендных выплат при моделировании данного аспекта деятельности.

Все рассмотренные локальные модели агрегируются в одну общую модель организации, эффективность разработки которой можно увидеть посредством форм отчетности, а также итоговой оценки бизнеса.

1. Когденко, В. Г. Корпоративная финансовая политика: монография / В. Г. Когденко. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014.Первый источник.

1. Крискевич С. Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. — Томск: кафедра ТУ, ТУСУР, 2012.
2. Якимова, Вилена Анатольевна. Перспективный анализ финансового положения предприятий капиталоемких отраслей на основе модели достижимого роста. Корпоративные Финансы, 2013

Основные термины (генерируются автоматически): консолидированный отчет, показатель, стратегическое моделирование деятельности организации, инвестиционная стратегия, общая модель организации, операционная стратегия, распределительная стратегия, скользящее среднее, стратегический анализ, финансовый рычаг.

Похожие статьи

Анализ моделей формирования финансовой стратегии как.

Финансовая стратегия представляет собой один из важнейших видов функциональной стратегии предприятия, обеспечивающей все основные направления развития его деятельности и способствующей реализации основной стратегической цели — максимизации.

Финансовая модель анализа компании | Статья в журнале.

В данной статье рассмотрена финансовая модель анализа компании ее цель и задачи, а

Исходя из цели, основной задачей финансового моделирования деятельности компании

Финансовое моделирование необходима для нахождения показателей будущего периода и.

Анализ методологических подходов к разработке финансовой.

Финансовая стратегия не возникает сама по себе, она вытекает из генеральной стратегии

Показатели финансовой устойчивости ввопросе разработки финансовой стратегии

Финансовая стратегия — это модель возможной финансовой ситуации предприятия.

Использование методик оценки стратегического положения.

Стратегический анализ организации позволяет определить динамику изменений, которые произошли в окружении, выявить степень их воздействия на организацию и направления ее деятельность, определить преимущества и ресурсы организации в зависимости от этих.

Оценка деятельности компании с помощью матриц портфельного.

Для достижения долгосрочных целей и миссии организации менеджеры любой компании разрабатывают стратегию ее развития. Важным этапом построения стратегии предприятия является стратегический анализ.

Системно-стратегический экспресс-анализ | Статья в сборнике.

Стратегическое планирование обеспечивает организацию инструментом адаптации ее услуг и

Стратегический анализ — способ реализации системного и ситуационного подходов при

Экспресс-анализ проекта финансовым институтом включает предварительную оценку проекта.

Сущность и типология стратегий предприятий | Статья в журнале.

На сегодня существует достаточно много определений понятия «стратегия организации». Термин «стратегия» смотрит в далекое прошлое и в переводе с греческого дословно означает искусство полководца. Для наиболее четкого понимания сущности стратегической.

Анализ инструментов стратегического планирования

SWOT-анализ был предложен как метод, позволяющий любой организации рассмотреть свои сильные и слабые стороны, возможности и угрозы в.

Методические аспекты стратегического анализа рисков

— финансово-инвестиционная деятельность; — разработка технико-технологических решений

Для различных видов риска методика их анализа будет различна. В процессе проведения стратегического анализа риска и разработке управляющих воздействий возможен.

• Как издать спецвыпуск?
• Правила оформления статей
• Оплата и скидки

Источник: moluch.ru