Одной из проблем, стоящих перед любым предприятием, является проблема обеспеченности непрерывности развития. Мы живём в сложном, быстро и непрерывно меняющемся мире бизнеса с большим количеством переменных. Руководителям, действующим в этой обстановке, необходимы методы и инструменты управления, созданные для условий всеобщего хаоса, непредсказуемости внешней деловой среды.
Современная теория управления экономическими системами разного уровня — это теория стратегического управления. Она возникла как ответ на угрозы внешней среды и усиление ее нестабильности.
Стратегическое управление как процесс можно представить в виде последовательности нескольких этапов. Один из классических подходов к стратегическому управлению предусматривает следующие этапы этого процесса: определение миссии организации; разработка целей; стратегический анализ внешней и внутренней среды организации; формирование и выбор стратегии; реализация стратегий; контроль, корректирование и регулирование.
Определение миссии — это способ выделения данной фирмы среди конкурентов, способ распознавания фирмы потребителями ее продукции.
Лекция по теме: Бизнес-тренды, стратегические направления развития бизнеса для экспортеров
Одну из наиболее точных формул миссии дает Х. Виссема: «Миссия компании = Образ + Кредо». «Образ» направлен на формирование облика компании в представлении окружающих. Основное назначение образа заключается в ответе на вопрос: «Что за организация?». «Кредо», в свою очередь, придает компании внутреннюю целостность и отвечает на вопрос: «К чему стремиться организация?».
Вторым шагом в процессе стратегического управления является определение целей предприятия. Цель служит основным критерием при принятии управленческих решений и показывает состояние объекта управления, к достижению которого стремится организация. Стратегические цели могут отражать концепцию развития организации; определять сферу деятельности и потребности, которые организация будет стремиться удовлетворять, при этом цели должны устанавливаться и по отдельным видам продукции или производственным подразделениям, а также по отдельным областям деятельности (маркетинг, научные исследования и разработки, материально-техническое обеспечение, производство, персонал, организационная структура, финансы).
После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования.
В результате анализа внутренней среды выводится оценка стратегического потенциала в рамках поставленной цели. По окончании анализа проясняется картина сильных и слабых сторон предприятия. Сильные стороны — это возможные ключевые факторы успеха.
Анализ внешней среды фирмы позволяет оценить стратегический климат или стратегические условия, создаваемые внешней средой: оценить возможности и угрозы.
Но анализ не заканчивается двумя этапами. Третий этап заключается в совместном исследовании потенциала и климата. Произведение потенциала и климата и дает основной результат аналитической стадии — значение стратегической позиции предприятия. При этом реальная сила стратегической позиции предприятия определится лишь при определенном уровне стратегической активности руководства, специалистов и всего персонала. Можно сказать, что именно произведение стратегической позиции на стратегическую активность дает некую стратегическую силу, часто называемую конкурентным преимуществом.
Как создать стратегический план развития бизнеса
С учетом полученных в ходе стратегического «анализа» результатов осуществляется «планирование» стратегии, которое позволяет ответить на вопрос о том, каким наиболее эффективным способом можно достичь поставленной цели и что для этого необходимо сделать.
Система стратегий экономической организации включает в себя три уровня принятия стратегических решений: общий или корпоративный (показывает направление развития предприятия в целом); деловой или конкурентный (описывает способ достижения конкурентных преимуществ на выбранном товарном рынке); функциональный (конкретизирует действия отделов и служб на уровне производственных подразделений предприятия).
Завершает этап планирования стратегии постановка задач, которая представляет собой количественную конкретизацию целей предприятия с указанием способов и сроков их достижения для каждого уровня: корпоративного, делового и функционального.
Следующим этапом стратегического управления является реализация стратегии. На этом этапе необходимо ответить на вопросы: при помощи каких ресурсов, кем, когда и каким образом могут быть выполнены цели организации?
А этап «оценки и контроля» замыкает процесс стратегического управления в непрерывный цикл. Механизм оценки и контроля должен включать: определение критериев для оценки результатов; сопоставление фактических показателей с намеченными; анализ отклонений между ними; внесение коррективов в стратегию в случае необходимости.
Такой механизм контроля подразумевает наличие системы обратной связи и в зависимости от результатов может служить для пересмотра миссии предприятия, стратегических целей или генеральной стратегии.
*Работа выполнена при финансовой поддержке внутривузовского гранта Белгородского государственного университета
Источник: top-technologies.ru
Основные стратегии развития предприятия
Эффективность деятельности предприятия, его положение на рынке принципиально зависят от выбранной стратегии развития предприятия и стратегических типов управления. Под стратегией понимается определенное направление развития предприятия, план достижения целей организации.
Основные стратегии развития предприятия:
- — стратегия концентрированного роста (усиление позиций на рынке, развитие рынка, развитие продукта);
- — стратегия интегрированного роста (приобретение собственности, внутреннее расширение);
- — стратегия диверсифицированного роста (производство новых продуктов);
- — стратегия сокращения (целенаправленное и сбалансированное сокращение бизнеса в связи с изменениями на рынке, в целом в экономике и т.п.).
Основные стратегические типы управления предприятиями:
- — жесткое рационалистическое (директивное) управление;
- — управление по отклонениям от заданного состояния (процесса);
- — управление по целям, включающее простое целевое управление, программно-целевое управление, регламентное управление;
- — управление с упреждением (управление по слабым сигналам, базирующееся на использовании адаптивных алгоритмов управления, анализа и прогноза будущих событий);
- — управление по результатам (базируется на усилении функции координации и интеграции деятельности всех подразделений);
- — управление на базе потребностей и интересов, основанное на стимулировании (мотивации) деятельности;
- — управление на основе эффективной реализации корпоративной культуры и социальной ответственности;
- — управление, ориентированное на стратегию возможного, позволяющее уменьшить фактор неопределенности.
Современный бизнес действует в постоянно изменяющейся внешней среде. Острейшая проблема, с которой сталкивается каждая фирма, — сложность рыночной ситуации.
Это следствие целого ряда факторов, среди которых важнейшими являются усиление конкуренции, новые технологии, новые формы организации, власть информации, требования потребителей, сокращение жизненного цикла продукта, неопределенность внешней среды, появление новых стратегических альянсов. Динамика и разнообразие этих факторов, требований к деятельности фирм на каждом этапе развития требуют построения адекватной системы управления. Управленческая деятельность в современных условиях выступает как один из важнейших факторов функционирования фирмы, обеспечения ее выживаемости и устойчивого развития. Все это обусловило признание фирмами необходимости разработки и реализации системы стратегического управления предприятием.
Понятие стратегического управления
С одной стороны, структура управления предприятием, методы и механизмы взаимодействия ее отдельных звеньев должны быть построены так, чтобы обеспечить выработку и реализацию долгосрочной стратегии. Успех в конкуренции в динамичных условиях внешней среды, создать управляющий инструментарий для превращения этой стратегии в текущие производственно-хозяйственные планы, программы и проекты.
С другой стороны, в рамках целостной системы стратегического управления должно функционировать четко организованное стратегическое планирование. Метод стратегического управления сочетает стратегический подход к постановке задач и программно-целевой (проектный) подход к их реализации.
Стратегия — совокупность средств, с помощью которых фирма стремится обеспечить достижение своих долгосрочных целей.
Стратегическое планирование — описание процесса формирования, как долгосрочных целей, так и самой стратегии их достижения.
Стратегическое управление — процесс управления долгосрочными целями, выработкой стратегии и ее претворением в жизнь.
Стратегическое управление является сферой деятельности высшего руководства фирмы, главная задача которого состоит в определении эффективных направлений развития организации, постановке целей деятельности, оптимальном распределении ресурсов, использовании конкурентных преимуществ фирмы. Стратегическое управление выступает и как процесс, посредством которого осуществляется взаимодействие организации с ее окружением, и как система методов и инструментов принятия и реализации стратегических решений. Высшее руководство фирмы, анализируя ситуацию на рынке, с учетом потенциала фирмы выбирает соответствующие стратегии и строит механизм стратегического управления.
Основные принципы стратегического управления:
- — обоснованный выбор целей и стратегий развития фирмы (поведения на рынке, новой продукции, технологий и др.);
- — постоянный поиск новых форм и видов деятельности для повышения конкурентоспособности фирмы;
- — обеспечение взаимодействия между фирмой и внешней средой, между всеми элементами организации;
- — индивидуализация стратегий с учетом особенностей конкретной фирмы;
- — отделение задач стратегического управления от задач оперативного управления.
Стратегическое управление — комплекс взаимосвязанных управленческих процессов:
- — анализ среды (внешней и внутренней)
- — определение миссии и целей фирмы
- — выбор стратегии
- — реализацию стратегии
- — контроль и оценку выполнения стратегии
Анализ среды является отправным моментом в стратегическом управлении, так как он формирует исходную базу для определения миссии и целей фирмы, а также для выработки стратегии развития. Стратегический анализ является способом реализации системного и ситуационного подхода при изучении различных факторов, влияющих на деятельность фирмы и определяющих процесс стратегического управления. Задачей анализа является получение полной характеристики объекта, выявление особенностей, закономерностей и тенденций его развития.
Анализ внешней среды
- — представляет собой оценку состояния и перспектив развития, важных для фирмы факторов окружающей среды прямого и косвенного воздействия.
- — служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют состояние внешних факторов с целью предвидения потенциальных угроз и открывающихся возможностей.
- — позволяет фирме не только прогнозировать возникновение угроз и новых возможностей, но и разработать ситуационные решения для непредвиденных обстоятельств, стратегию развития фирмы.
Анализ внешней среды позволяет фирме:
- -обозначить главные экономические характеристики отрасли;
- — определить движущие силы отрасли;
- — провести оценку уровня конкуренции и конкурентной позиции предприятия в отрасли;
- — прогнозировать вероятные действия ближайших конкурентов;
- — определить ключевые факторы успеха;
- — оценить перспективы развития отрасли.
Анализ внутренней среды
- — вскрывает возможности фирмы, ее потенциал, на который рассчитывает фирма в конкурентной борьбе для достижения своих целей.
- — позволяет оценить соответствие фактической миссии и целей фирмы ранее заявленным, социальную ответственность фирмы перед своими сотрудниками и обществом.
Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: функция управления, производство, маркетинг, персонал, финансы, организационная культура.
Определение миссии и целей фирмы
Формирование миссии фирмы, которая в концентрированном виде выражает предназначение фирмы, смысл ее существования. Миссия отражает не только продуктовое назначение фирмы, но и выражает общественную, социальную необходимость ее деятельности. В миссии сформулированы основные направления деятельности организации и мотивации ее персонала, которые определяют положение фирмы в обществе.
Формирование долгосрочных целей. Цели обычно связывают с конкуренцией в долгосрочной перспективе и созданием соответствующих конкурентных преимуществ.
Формирование краткосрочных целей, которые должны быть согласованы с долгосрочными целями фирмы.
- — ставит целью комплексное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития фирмы.
- — является вершиной системы планов фирмы, которая включает кроме стратегического плана планы текущей деятельности (тактические и оперативно-календарные).
Стратегическое планирование представляет собой процесс определения целей организации, а также путей их достижения, выбора специфических стратегий развития, определение необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы фирмы в будущем.
Задача стратегического планирования — обеспечение нововведений и организационных изменений для адекватной реакции на изменения внешней среды.
В процессе стратегического планирования должны быть найдены ответы на вопросы:
каково истинное позиционирование фирмы на рынке, в отрасли;
каково видение будущего организации со стороны ее руководства;
какие существуют ограничения в реализации миссии и целей фирмы;
что делать для реализации этих целей.
В реальном бизнесе выделяют четыре базовых стратегии:
Стратегия ограниченного роста — цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются в соответствии с изменяющимися условиями. Это самый простой, удобный и наименее рискованный способ действия. Его выбирают фирмы в сложившихся сферах деятельности со стабильной технологией.
Стратегия роста — характеризуется динамичным уровнем развития с быстро меняющейся технологией. Этой стратегии придерживаются компании, стремящиеся к высоким темпам экономического роста. Эта стратегия включает:
стратегию концентрированного роста (усиление позиций на рынке, развитие рынка, развитие продукта); стратегию интегрированного роста (приобретение собственности, внутреннее расширение); стратегию диверсифицированного роста (производство новых продуктов).
Стратегия сокращения — целенаправленное и сбалансированное сокращение данного бизнеса в связи с изменениями на рынке, в экономике в целом и т.п. В рамках данной стратегии имеются варианты: ликвидации,
Комбинированная стратегия — выступает целесообразным сочетанием всех рассмотренных выше базовых стратегий. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные фирмы, функционирующие в нескольких отраслях.
При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу фирмы.
В основе успешной стратегии должно лежать создание и использование конкурентных преимуществ. Это может быть и способность продавать продукцию по низким ценам, и обеспечение высокого качества продукции, и комплекс сервисных услуг, и выгодное местоположение фирмы или ее филиалов. Это означает, что стратегия должна не только поддерживать имеющиеся конкурентные преимущества, но и инициировать новые.
Источник: studwood.net
Разработка стратегии предприятия
Для развития фирмы могут использоваться различные стратегии в зависимости от своего положения на рынке и внутренних возможностей. Рассмотрим имеющиеся альтернативы для ООО «Лоджистик».
В рамках комплексной стратегии развития нами выделено пять самостоятельных направлений, отвечающих различным взаимосвязанным сторонам деятельности предприятия и составляющих в совокупности комплексную стратегию фирмы. По содержанию комплексная стратегия развития предприятия охватывает решения в области маркетинга и продаж, конкуренции, финансов, внутрифирменного управления, интеграции.
1) Стратегия маркетинга.
Предлагаемая маркетинговая стратегия для компании ООО «Лоджистик» включает стратегию сегментирования и стратегию позиционирования, что выражает суть стратегического маркетинга и товарную стратегию. Кроме того, маркетинговая стратегия предполагает следующие мероприятия:
— реклама услуг и информирование потребителей о качестве, сервисе с упором на «сильные стороны» услуг. Формирование «узнаваемости» марки компании;
— предложение новых конкурентоспособных видов услуг;
— повышение качества услуг в результате проведения организационно-технических мероприятий;
— формирование системы сервиса;
— разработка системы договоров с гибкими условиями оплаты (скидки по предоплате, скидки за своевременное и точное исполнение условий договоров, рассрочка платежей на условиях коммерческого кредита и т.п.);
— ревизия имеющихся и закрытие неэффективных, не рентабельных направлений грузопереработки;
— определение «стратегического центра» деятельности направлений грузопереработки (наиболее важных, перспективных с рыночных позиций сегментов) и концентрация усилий на улучшении их деятельности.
Стратегия сегментирования. Базовой маркетинговой стратегией или стратегией сегментирования для компании ООО «Лоджистик» является стратегия дифференцированного маркетинга, которая предполагает работу на одном рынке с несколькими целевыми сегментами. В данном случае предприятие «Лоджистик» технически и технологически специализируется на грузоперевозках различных товаров.
Стратегия позиционирования. Позиционирование направлено на закрепление благоприятного имиджа в сознании клиентов. Задачей фирмы при позиционировании является обеспечение фирме и услугам пространственного доминирования в сознании потенциальных потребителей.
При этом основными параметрами, обеспечивающими конкурентное преимущество фирме и ее услугам, являются имидж фирмы, ее респектабельность, качество, цена и сервис. Именно на этих параметрах «Лоджистик» при осуществлении стратегии должен акцентировать внимание клиентов. На основе выбранных параметров «Лоджистик» будет выгодно отличаться от конкурентов, за счет чего приобретет известность среди потребителей, эти параметры позволят закрепить за фирмой позиции лучшей среди конкурентов, и будут способствовать привлечению потенциальных потребителей, для которых данные параметры представляют ценности.
Это стратегическое направление можно образно назвать «У нас лучше, чем у других». При этом все маркетинговые усилия фирмы направлены на потребителей, которые придают большое значение качеству услуг.
Среди генеральных стратегий выделяют ценовую стратегию, продуктовую (товарную) стратегию, стратегию физического продвижения товаров на рынок.
Товарная стратегия. При выборе стратегии учитывается характер изменения ситуации на рынке, факторы успеха и основная компетентность фирмы.
ООО «Лоджистик» имеет хорошую производственно-техническую базу, квалифицированный персонал, инновационный потенциал и высокое качество осуществляемых им услуг, что является конкурентным преимуществом фирмы.
Поэтому компании целесообразно внедрять новые услуги или совершенствовать существующие на существующих рынках, и тем самым стремиться к развитию услуг и сохранению потребителей за счет новых предложений, т.е. направлением развития «Лоджистик» следует определить стратегию «развитие товара», рисунок 3.
1) Проникновение на рынок или увеличение потребления уже существующими покупателями
2) Развитие услуг и сохранение потребителей путем предложения им нового качества услуг
3) Развитие рынка или расширение групп потребителей товаров/услуг
4) Диверсификация или переход на работу с другими потребителями и с другими товарами/услугами
Рисунок 3 — Стратегия роста ООО «Лоджистик»
Развитие товара/услуги является одной из наиболее значимых стратегий, т.к. новые услуги пользуются повышенным спросом и способствуют увеличению сбыта и расширению границ деятельности предприятия.
2) Конкурентная стратегия.
Основными стратегическими возможностями для ведения конкурентной борьбы на рынке являются ценовое лидерство, дифференцирование и фокусирование.
Выбор конкурентной стратегии осуществим на следующих основаниях:
— влияние макроокружения благоприятно для фирмы;
— отрасль находится в стадии роста;
— производимый в отрасли продукт/услуга стандартен, характеристики продукта/услуги отвечают требованиям большинства потребителей;
— затраты клиентов на переключение с одного поставщика услуг на другой невелики;
— возможности для дифференциации услуг практически не ограничены;
— ключевыми факторами успеха в отрасли являются: возможность инноваций в производственном процессе, снижение себестоимости продукции/услуг за счет инноваций в научно-технической сфере, хорошее качество услуг;
— высока вероятность появления новых конкурентов, однако они будут интегрированы в единую транспортно-логистическую систему.
Основные движущие силы в отрасли таковы: изменения в составе потребителей и в способах потребления услуг, внедрение новых услуг, технологические изменения и изменения в структуре затрат.
Таким образом, отрасль является привлекательной, поэтому компании «Лоджистик» необходимо развивать свою деятельность.
В этой связи в условиях, сложившихся на рынке и в самой компании, ООО «Лоджистик» следует выбрать стратегию «дифференциации».
Кроме того, выбор данной стратегии подтверждают результаты проведенного анализа, где выявлено, что «Лоджистик» стремится к уникальности на рынке, предложению современных технологичных услуг и их разнообразию.
Стратегия дифференциации позволит фирме обосновать цены на услуги выше рыночных (в высшем ценовом диапазоне) за счет их новизны и качества, повысить лояльность потребителей к фирме, расширить число потребителей за счет отличительных характеристик услуг и сервиса, соответствия передовым современным международным стандартам.
Стратегия дифференциации позволит предприятию выделиться среди конкурентов, занимающихся в аналогичной сфере, что способствует большей привлекательности в глазах потребителей, увеличению узнаваемости среди потенциальных клиентов и степени доверия со стороны потребителей.
3) Стратегия совершенствования управления.
Основными направлениями развития системы управления ООО «Лоджистик» определены следующие:
— формирование системы (механизмов) перевода стратегии предприятия на уровень тактического и оперативного управления; системы контроля (мониторинга) за ходом ее реализации;
— оптимизация процессов согласования и принятия решений, процессов рабочей коммуникации между различными подразделениями компании;
— развитие информационной инфраструктуры компании;
— оптимизация системы управления персоналом.
4) Стратегия интеграции.
Интеграционные усилия ООО «Лоджистик» будут направлены на интеграцию с предприятиями единого производственного цикла переработки грузов во Владивостокском морском торговом порту — ВМТП (внутренняя интеграция), а также на интеграцию с компаниями перевозчиками, обеспечивающими своим клиентам комплекс услуг по перевозке грузов «от двери к двери» (внешняя интеграция).
В части интеграции с предприятиями единого производственного цикла переработки грузов в ВМТП (внутренней интеграции) безусловный приоритет будет сохраняться за расширением и совершенствованием работы Объединения предприятий Владивостокского транспортного узла (ВТУ), участвующих в едином технологическом процессе переработки грузов.
Реализация стратегии интеграции позволит осуществить:
— снижение себестоимости услуг по погрузочно-разгрузочным работам (ПРР);
— обеспечение развития новых технологий, направленных на достижение стратегических целей развития предприятия;
— обеспечение безубыточной деятельности участников Объединения;
— расширение присутствия на региональном рынке портовых услуг.
Основными принципами организации и деятельности Объединения будут:
— концентрация и эффективное использование ресурсов компаний-участников;
— устранение конкурирующих интересов между участниками Объединения;
— единые подходы к осуществлению инвестиционной, маркетинговой, производственно-технологической, кадровой, учетной политики;
— единая корпоративная культура, поддержание и развитие общих корпоративных ценностей;
— непрерывное совершенствование и инновации.
5) Финансовая стратегия, включающая:
а) мероприятия по управлению издержками:
— поиск более дешевых ресурсов, в т.ч. заменителей или ресурсов, поставляемых на более выгодных условиях;
— совершенствование системы учета ресурсов и сокращение необоснованных потерь, введение персональной ответственности за расходование материальных ресурсов;
— экономия издержек производства услуг, в первую очередь, по статьям, имеющим наибольший удельный вес в структуре себестоимости (сокращение избыточной численности и изменение системы оплаты труда с учетом результатов коммерческой деятельности с введением соответствующей системы стимулирования, введение контроля энергопотребления и экономия энергии и др.);
— консервация, реализация или списание неиспользуемого имущества с целью снижения затрат по его содержанию;
— снижение непроизводственных издержек и т.п.
б) мероприятия по управлению оборотным капиталом:
— ревизия имеющихся оборотных средств (по элементам): выявление неликвидов, безнадежной задолженности;
— «расчистка» баланса (реализация, списание);
— разработка и внедрение в практику работы предприятия современных методов ускорения оборачиваемости оборотных средств;
— контроль за текущим состоянием важнейших слагаемых оборотных активов в процессе коммерческой деятельности предприятия.
в) мероприятия по управлению запасами:
— расчет минимально-необходимого уровня запасов (с учетом риска нарушения нормального хода реализации) и поддержание запасов на этом уровне;
— экономия издержек по хранению, в первую очередь, по статьям, имеющим наибольший удельный вес;
— концентрация внимания на запасах, имеющих наибольшую стоимость;
— разработка мер по обеспечению сохранности запасов и избеганию их порчи и ущерба.
г) мероприятия по управлению кредиторской задолженностью:
— поиск поставщиков ресурсов с наиболее выгодными условиями поставки, кредита и оплаты;
— мониторинг реакций кредиторов на задержку платежей (индифферентность до определенного предела, изменение условий договора — цен, отмена скидок и др.);
— индивидуальный подход к различным кредиторам (задержка платежей индифферентным к неплатежам поставщикам, своевременная оплата — применяющим санкции и т.д.);
— составление оперативных бюджетов и ранжирование платежей в их рамках;
— контроль исполнения бюджетов.
д) мероприятия по управлению дебиторской задолженностью:
— оценка платежеспособности клиентов и определение политики предоставления коммерческого кредита для различных групп потребителей и видов услуг;
— анализ и ранжирование клиентов в зависимости от объемов закупок услуг, истории кредитных отношений и предлагаемых условий оплаты;
— систематический контроль расчетов с клиентами по отсроченным и просроченным задолженностям;
— использование системы скидок, стимулирующих своевременную оплату (предоплату);
— контроль за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности.
Источник: studbooks.net